歐洲mBank的數(shù)字化銀行之路

楊芮 董希淼

編者按：移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和客戶需求的變遷推動我國傳統(tǒng)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2015年11月18日，中信銀行與百度宣布聯(lián)合發(fā)起作為獨(dú)立直銷銀行的百信銀行，引起業(yè)界關(guān)注。歐洲的mBank是數(shù)字化銀行建設(shè)的國際先進(jìn)案例，本文將透過分析mBank超越同業(yè)水平的經(jīng)營效益指標(biāo)，介紹其在數(shù)字化時代中獨(dú)特的商業(yè)銀行運(yùn)作模式和相關(guān)舉措，為傳統(tǒng)商業(yè)銀行建設(shè)數(shù)字化銀行提供參考和借鑒。

mBank原是一家波蘭的直銷銀行，經(jīng)過十余年的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到捷克共和國和斯洛伐克，目前已積累超過450萬的用戶，成為波蘭第四大金融機(jī)構(gòu)，是波蘭最大的線上零售銀行，也是歐洲最佳網(wǎng)上銀行。

成立之初，mBank是BRE銀行集團(tuán)的零售子品牌，在經(jīng)歷了快速而有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型期之后，收購母公司BRE銀行，業(yè)務(wù)范圍拓展至零售金融、企業(yè)金融和金融市場等業(yè)務(wù)。在通貨膨脹嚴(yán)重、利差日益收窄、金融脫媒加速、各類風(fēng)險加劇的波蘭金融市場中，mBank以客戶為中心，以數(shù)字化技術(shù)為抓手，不斷豐富產(chǎn)品類型，優(yōu)化服務(wù)渠道和模式，仍然保持著穩(wěn)健的經(jīng)營效益和良好的資產(chǎn)質(zhì)量。

本文從mBank利潤增速、資產(chǎn)規(guī)模、負(fù)債業(yè)務(wù)、經(jīng)營效益等指標(biāo)特征，介紹其在數(shù)字化銀行建設(shè)過程中堅(jiān)持“一個銀行”戰(zhàn)略核心實(shí)施整合、秉承“客戶為中心”重塑分支機(jī)構(gòu)、持續(xù)創(chuàng)新并積極開展跨界合作等舉措，以期對傳統(tǒng)商業(yè)銀行數(shù)字化建設(shè)有所啟迪。

mBank的穩(wěn)健經(jīng)營能力

2014年，mBank不僅保持著資產(chǎn)規(guī)模、凈利潤的持續(xù)上升，業(yè)務(wù)范圍的逐步擴(kuò)大，與其他波蘭銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)相比，mBank在凈利差、成本收入比、資產(chǎn)回報(bào)率、資本充足率等指標(biāo)方面，體現(xiàn)出較強(qiáng)的經(jīng)營能力。

利潤增速逐漸回升。從凈利潤角度上看， mBank在2011年突破76%利潤增長率之后，進(jìn)入一個短暫的平緩增長時期，但在2014年又逐漸恢復(fù)到凈利潤的快速增長狀態(tài)。究其原因，2011年凈利潤的迅猛增速得益于該行是波蘭的第一家專業(yè)網(wǎng)上銀行，純線上化的服務(wù)模式迅速獲得市場青睞;但在接下來的兩年，隨著直銷銀行的興起和互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展壯大，海外及數(shù)字化能力更強(qiáng)的競爭對手一定程度上沖擊了該行凈利潤增速。2014年，mBank重新調(diào)整營業(yè)收入結(jié)構(gòu)，增加以凈利息收入和凈服務(wù)費(fèi)及傭金收入為主的核心收入，實(shí)現(xiàn)凈利潤12.9億波蘭茲羅提（1波蘭茲羅提約等于1.6元人民幣），較上一年增長6.7%。（見圖1）

資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。從資產(chǎn)總額角度，mBank由2010年的900億波蘭茲羅提增長至2014年的1180億波蘭茲羅提。值得一提的是，在2014年，該行由于收購母公司BRE銀行，吸收新增個人客戶32萬戶和企業(yè)客戶1454戶，資產(chǎn)規(guī)模增速創(chuàng)歷年新高，達(dá)13.1%。（見圖2）

負(fù)債業(yè)務(wù)高速發(fā)展。mBank的負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展在近五年期間表現(xiàn)出兩大特點(diǎn)：一是規(guī)模不斷攀升，2014年該行存款總額攀升至322億波蘭茲羅提，較上一年度增長17.3%;二是逐步平衡零售金融與公司金融負(fù)債業(yè)務(wù)占比，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展。2010年建立初期，零售金融存款是拉動mBank負(fù)債業(yè)務(wù)快速增長的有力引擎，但2014年該行存款的增幅緣于公司金融客戶存款的大幅增長，實(shí)現(xiàn)與零售金融客戶存款的同步增長。（見圖3）

經(jīng)營效益趕超同業(yè)。從成本收入角度看，mBank成本收入比逐年下降，遠(yuǎn)低于波蘭銀行業(yè)平均水平，成本控制能力逐步提高。2014年平均成本收入比降低至44.9%。（見圖4）

從資產(chǎn)回報(bào)和資本充足率角度上看， mBank在2014年保持了13.1%的凈資產(chǎn)回報(bào)率（ROE）和14.7%的資本充足率。在近五年期間，ROE和資本充足率均超過同期波蘭銀行業(yè)均值。這反映出mBank在壓力下，能夠依靠現(xiàn)行的業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)高資本充足率和高安全性。（見圖5和圖6）

mBank的數(shù)字化銀行運(yùn)作模式

堅(jiān)持“一個銀行”戰(zhàn)略核心實(shí)施整合。2012年7月，mBank提出“一個銀行”戰(zhàn)略作為加強(qiáng)客戶關(guān)系基礎(chǔ)，集成統(tǒng)一品牌和完善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的核心支柱?！耙粋€銀行”戰(zhàn)略包括：一是調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。進(jìn)一步降低存貸比，優(yōu)化營業(yè)收入結(jié)構(gòu)，將住房貸款融資方案作為重塑零售金融業(yè)務(wù)的實(shí)施重點(diǎn)。二是不斷升級線上銀行系統(tǒng)，提升客戶體驗(yàn)。部署客戶滿意度和客戶期望系統(tǒng)，實(shí)時掌握客戶需求的變化，為波蘭、捷克和斯洛伐克三地的客戶提供最新的線上銀行系統(tǒng)，致力于打造頂級移動銀行應(yīng)用程序。三是圍繞企業(yè)客戶需求，完善公司與投資銀行業(yè)務(wù)體系。通過長期專注于為企業(yè)機(jī)構(gòu)客戶提供全方位的綜合融資方案，深化與企業(yè)機(jī)構(gòu)客戶關(guān)系的基礎(chǔ)。四是關(guān)注中小企業(yè)投融資需求。發(fā)揮零售銀行板塊專業(yè)的銷售管理和強(qiáng)大的業(yè)務(wù)發(fā)展能力，支持中小企業(yè)發(fā)展。五是加強(qiáng)整個銀行不同業(yè)務(wù)條線之間、集團(tuán)子公司之間的協(xié)同效應(yīng)。通過整合企業(yè)金融板塊和零售金融板塊，以及企業(yè)金融各分支機(jī)構(gòu)覆蓋的服務(wù)范圍，深化mBank品牌在全集團(tuán)的統(tǒng)一。

秉承“以客戶為中心”重塑分支機(jī)構(gòu)。mBank成立之初是以零售金融業(yè)務(wù)為抓手，通過電子化分銷渠道主要為個人金融客戶提供服務(wù)。隨著客戶對銀行業(yè)務(wù)便利、快捷的服務(wù)需求日益增強(qiáng)，對實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的依賴度降低，mBank對分支機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)的重塑依然建立在不增加實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)、為客戶提供最大便利的基礎(chǔ)之上：

一方面，通過整合零售金融客戶和各分支機(jī)構(gòu)所服務(wù)的企業(yè)金融客戶，提升集團(tuán)的產(chǎn)品組合能力，將各分支機(jī)構(gòu)作為mBank為前端客戶提供服務(wù)的據(jù)點(diǎn);另一方面，將分支機(jī)構(gòu)作為客戶獲取和mBank開展集團(tuán)產(chǎn)品交叉銷售的渠道。同時，mBank也在通過不斷強(qiáng)化和升級線上分銷渠道，如互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)平臺，通過快速開發(fā)和不斷迭代，實(shí)現(xiàn)技術(shù)解決方案的創(chuàng)新，使mBank成為最便捷的手機(jī)銀行和最靈活的移動交易平臺。截止到2014年底，mBank擁有全波蘭最大的手機(jī)銀行用戶群體，用戶數(shù)達(dá)89.2萬人。（見圖7）

持續(xù)創(chuàng)新并積極開展跨界合作?？缃绾献?，可以共享渠道、資源，并為客戶提供更綜合服務(wù)。一方面，mBank注重與非銀金融機(jī)構(gòu)的合作，豐富線上平臺的金融產(chǎn)品。2014年9月，該行宣布與國際領(lǐng)先保險公司AXA開展關(guān)于BRE TUiR項(xiàng)目的長期合作，mBank子公司Aspiro出售BRE TUiR 100%的股權(quán)，BRE TUiR用于AXA保險產(chǎn)品的分銷。如此一來，mBank集團(tuán)的客戶將可以通過mBank手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行或?qū)嶓w網(wǎng)點(diǎn)購買到報(bào)價更為優(yōu)惠的壽險和非壽險產(chǎn)品。

另一方面，該行也在創(chuàng)造性地與電商、互聯(lián)網(wǎng)公司合作，拓展分銷渠道。例如mBank與法國電信運(yùn)營商Orange合作，成立名為Orange Finance的直銷銀行品牌，將對方強(qiáng)大的物理網(wǎng)點(diǎn)混合、渠道以及廣泛的客戶群與自身先進(jìn)和技術(shù)和豐富的產(chǎn)品相結(jié)合，使競爭關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作關(guān)系。

對傳統(tǒng)商業(yè)銀行的啟示

mBank的數(shù)字化銀行發(fā)展之路，是移動互聯(lián)網(wǎng)時代中，傳統(tǒng)商業(yè)銀行向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的范本。mBank對于傳統(tǒng)商業(yè)銀行開展數(shù)字化銀行建設(shè)的啟示有以下幾點(diǎn)。

一是將零售金融業(yè)務(wù)作為推行數(shù)字化銀行的抓手，推行自動化、簡潔化的流程與風(fēng)險控制舉措以適應(yīng)創(chuàng)新型網(wǎng)點(diǎn)。在2012年提出的“一個銀行”戰(zhàn)略體系下，mBank旨在通過“一個網(wǎng)絡(luò)”項(xiàng)目，鞏固其銷售網(wǎng)絡(luò)，并更好地服務(wù)于其零售和公司客戶。分散在各地、經(jīng)營零售與公司業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)，被建立在各購物中心的微型網(wǎng)點(diǎn)所替代。這些網(wǎng)點(diǎn)存在的方式非同尋常，具有超現(xiàn)代的感覺，配資了諸如基于Kinect技術(shù)的高端觸摸屏等高科技設(shè)備，擁有先進(jìn)的應(yīng)用技術(shù)解決方案，一方面顛覆以往客戶得到信息的方法，吸引潛在客戶;另一方面，能夠更加方便快捷地為客戶提供基本服務(wù)，例如開戶、收銀、申請支付卡、現(xiàn)金貸款等。微型網(wǎng)點(diǎn)的現(xiàn)代技術(shù)解決方案可以幫助傳統(tǒng)銀行在改變實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，提高客戶體驗(yàn)方面脫穎而出。

二是部署高新技術(shù)與快速響應(yīng)系統(tǒng)以滿足創(chuàng)新型業(yè)務(wù)要求。如通過強(qiáng)大的CRM系統(tǒng)細(xì)分市場，實(shí)現(xiàn)和提供個性化服務(wù)。為更好地滿足客戶需求，并更貼近于用戶期望，mBank會及時了解用戶使用銀行移動應(yīng)用程序的原因，專注于開發(fā)客戶所需功能。例如，mBank經(jīng)過對客戶需求的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，客戶使用手機(jī)銀行最多的功能是檢查賬戶余額，占95%，mBank為此設(shè)計(jì)出沒有必要登錄到應(yīng)用程序就能訪問到賬戶余額，這也是mBank新開發(fā)出的應(yīng)用程序的最大優(yōu)勢。

三是構(gòu)建精簡高效的人員與組織架構(gòu)以支持低成本、高度靈活的服務(wù)模式。2014年，mBank 集團(tuán)的中就業(yè)人數(shù)為6318人，比上一年度增長4%，主要為實(shí)施Orange Finance戰(zhàn)略，拓展并維系中小微企業(yè)的客戶關(guān)系。mBank奉行在扁平化的組織架構(gòu)下，不斷充實(shí)以零售業(yè)務(wù)為核心的前臺業(yè)務(wù)人員，打造一支年輕而高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。2012年mBank后臺人員占總員工人數(shù)比例為38.4%，在接下來的兩年中不斷壓縮和精簡后臺支持部門的人員隊(duì)伍，并往前臺業(yè)務(wù)部門補(bǔ)充人員。2014年，僅零售業(yè)務(wù)人員占總員工人數(shù)為39.2%，而后臺員工數(shù)量占比下降到36.1%。此外，mBank的員工較為年輕且素質(zhì)較高。35歲員工占比為52%，83%的員工畢業(yè)于高等教育機(jī)構(gòu)，另外還有不少員工受過研究生課程及MBA課程教育。

精簡高效的員工和扁平化的組織架構(gòu)，使mBank能夠?qū)⒊杀局攸c(diǎn)投入到對互聯(lián)網(wǎng)和移動交易平臺技術(shù)中，提高分支機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施操作靈活性，降低分支機(jī)構(gòu)運(yùn)行整體成本。這也是mBank商業(yè)模式所產(chǎn)生的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，使其效率指標(biāo)遠(yuǎn)高于其他波蘭銀行。移動在互聯(lián)網(wǎng)時代，mBank先發(fā)制人的輕型組織架構(gòu)，為其大量減少了不得不進(jìn)行傳統(tǒng)實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的痛苦。（見圖8）

四是擴(kuò)大負(fù)債來源，運(yùn)用資產(chǎn)證券化處理中長期貸款。2008年，mBank的主要負(fù)債來源是零售和公司客戶的存款，用以給戰(zhàn)略投資者提供中長期貸款，并以歐元或瑞士法郎計(jì)價。這致使在2008年末，mBank的存貸比高于大多數(shù)波蘭銀行，達(dá)138%。

但在2012年-2016年實(shí)施的“一個銀行”戰(zhàn)略體系下，mBank不斷優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，提高盈利能力：一方面，在負(fù)債端積極吸收客戶存款，實(shí)現(xiàn)負(fù)債來源多樣化，擴(kuò)大負(fù)債融資來源;另一方面，在資產(chǎn)端通過發(fā)行債券和擔(dān)保債券等資產(chǎn)證券化方式，處理中長期貸款。對此，mBank于2012年出臺了關(guān)于歐元中期票據(jù)（EMTN）發(fā)行方案，該方案是BRE金融集團(tuán)法國分公司（發(fā)行人），與mBank（發(fā)行主承銷商）簽署的高達(dá)20億歐元中期票據(jù)發(fā)行項(xiàng)目，旨在滿足各國政府、跨國公司和國際組織的多種籌資要求。2014年該項(xiàng)目所發(fā)行的中期票據(jù)增長至30億歐元。2014年底，mBank的存貸比下降至103%，這與該行強(qiáng)化并拓展存款客戶關(guān)系，擴(kuò)大負(fù)債來源息息相關(guān)。

五是重視培育和維系客戶關(guān)系。在客戶關(guān)系管理方面，mBank并不是依靠強(qiáng)勢的定價策略，而是通過在個人理財(cái)與財(cái)富管理、支付和結(jié)賬、借貸、客戶服務(wù)與支持、折扣信息、游戲等6大板塊確立覆蓋銀行核心業(yè)務(wù)和衍生業(yè)務(wù)的創(chuàng)新點(diǎn)，激勵潛在客戶和現(xiàn)有客戶選擇mBank作為他們的第一選擇。例如，在個人理財(cái)與財(cái)富管理方面，提供關(guān)鍵詞即時搜索消費(fèi)記錄的服務(wù)，利用分析功能對歷史消費(fèi)記錄進(jìn)行分類評估，產(chǎn)生洞見，根據(jù)歷史記錄，對未來消費(fèi)行為做出預(yù)測，制定預(yù)算等;在借貸方面，基于消費(fèi)記錄及征信信息，提供100-3000歐元的貸款，從提交申請到流程審批實(shí)現(xiàn)全流程數(shù)字化，并提供15分鐘快速到賬的服務(wù);在游戲方面，提供與金融服務(wù)相關(guān)的游戲，增加客戶黏性。

（作者單位：恒豐銀行研究院）