從“萬寶之爭”看專業(yè)的力量

許鋒

筆者從2004年開始為中國的企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務(wù)，記得2009年我在清華大學(xué)演講的時候，有同學(xué)問我：您服務(wù)了那么多中國的企業(yè)，許多都是行業(yè)的大企業(yè)，您認(rèn)為，對比于外企和民企，什么企業(yè)更好？我的回答是，不應(yīng)該以資本的來源來劃分企業(yè)，外資企業(yè)給人的感覺可能很高大上，但若干年前，這些外資企業(yè)也是民營企業(yè)。在我眼里，只有“專業(yè)”的公司和“不專業(yè)”的公司這兩種。

近段時間鬧得沸沸揚揚的“萬科與寶能之爭”（以下簡稱“萬寶之爭”），成為業(yè)內(nèi)人士茶余飯后的話題，大家紛紛通過不同渠道從不同的角度發(fā)表各自的看法和見解。作為一個長期從事人力資源服務(wù)的顧問，這兩家公司我都有所接觸。在這里，筆者從一個HR顧問的角度來談?wù)剛€人的看法。

萬科是尊重專業(yè)的公司

筆者第一次為萬科提供咨詢服務(wù)是在2004年。當(dāng)時，萬科發(fā)布了第三個十年發(fā)展戰(zhàn)略，其核心是圍繞如何繼續(xù)領(lǐng)跑第三個十年，如何從100億做到1000億。

當(dāng)時全世界最大的房地產(chǎn)開發(fā)商叫Pulte Home，其年銷售大約在120億美金左右，萬科就以Pulte為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)Pulte。

解凍（萬科當(dāng)時分管人力資源的高級副總裁）給我的課題是“搭建一個什么樣的組織體系能夠成就1000億萬科”。我和我的項目組花了3個多月的時間，研究了許多千億級公司的組織體系和成長路徑，走訪了Pulte Home的CEO、CFO，召開了大量的研討會和座談會，最后形成了我們的建議方案。應(yīng)該說，我們當(dāng)時的建議方案對當(dāng)時的萬科是顛覆式的，對萬科當(dāng)時的組織架構(gòu)體系、組織模式都提出了全新的思考和要求。

我記得在項目組最后向王石和郁亮匯報的時候，郁亮問的第一句話是：這個方案是不是你們獨立完成的？當(dāng)時負(fù)責(zé)匯報的項目組成員非常緊張，擔(dān)心是不是方案走偏了，導(dǎo)致萬科高層不滿意。我回答說是，這是項目組獨立完成的。出乎我們意料的是，郁亮說：好，我希望專業(yè)公司保持獨立性，只要是你們獨立完成的，就算是錯的，我也會認(rèn)真聽！

那一天的匯報時間非常長，討論也非常熱烈。最后，我們的建議基本上都被采納了。這就是我與萬科的第一次接觸。在這次接觸過程中，我感覺萬科是一家非常尊重專業(yè)的公司，無論是在對自己的要求上，還是在對待合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)上。

自那以后的10多年，我和我的團(tuán)隊持續(xù)不斷地為萬科提供各式各樣的專業(yè)服務(wù)。在這個過程中，我們一直都可以感受到一個職業(yè)化的公司對專業(yè)的尊重。

萬科挖人，也擺到桌面上來談

因為和客戶的長期合作，我們的顧問和客戶的溝通交流頻率也日益增加。大家既是合作關(guān)系，也是朋友關(guān)系。當(dāng)然，我一直強調(diào)我們需要做一個受人尊重的乙方。

2012年，我的一個顧問因為個人原因要離開公司，加入甲方工作。在跟我們溝通他新的職業(yè)選擇之時，他還沒有找好下家，只是計劃在一個合適的時間加入甲方。

這個時候，萬科知道了這個情況，時任萬科集團(tuán)的人力資源部總經(jīng)理周為給我打電話，約我見面聊一聊這個事情。我的理解是萬科怕我們懷疑他們挖我公司的墻腳，這種情況以前在其他公司也經(jīng)常遇到，一般情況下，大家都裝傻，不會拿到臺面上來談。所以，這個情況我還是第一次遇到。

我和周為就這個事情進(jìn)行了詳細(xì)的溝通，我為我的顧問能夠加入萬科這樣優(yōu)秀的公司感到驕傲。現(xiàn)在，這個顧問在萬科總部干得很好。萬科陽光、透明的公司文化氛圍，充分發(fā)揮了他的特長。

坦率地講，咨詢顧問落地甲方成功的案例不多，因為顧問扮演的是專家角色，而在企業(yè)里面能夠活下來，除了專業(yè)技術(shù)，需要補充的短板還很多。我曾經(jīng)見過一個乙方公司的合伙人，落地甲方后，天天被老板數(shù)落。但如果“落地”到像萬科這樣的公司，只要他擁有并保持著專業(yè)精神，就不太會出現(xiàn)水土不服的問題，因為萬科有著職業(yè)化的基因和土壤。

寶能不是一家尊重專業(yè)的公司

我第一次知道寶能是2013年。一開始，我還以為這是一家搞新能源的公司。我知道寶能是因為每個月我們都需要對客戶的需求做分析溝通會議。當(dāng)時寶能這個需求報上來的時候，我的顧問和銷售團(tuán)隊已經(jīng)和寶能約見了3次，針對項目范圍和報價也已經(jīng)做了多次溝通。當(dāng)然，這種情況非常常見，項目前期溝通是非常耗時的。

我的團(tuán)隊告訴我說，這個項目是老板發(fā)起的，要求非常急，預(yù)算不是問題。我的第一反應(yīng)是，通?？蛻粽f預(yù)算不是問題的項目，最后預(yù)算都是大問題。于是我問：寶能以前是否請過咨詢公司提供類似的服務(wù)？回答是：沒有，這是第一次，但老板決心很大，一定會做的。我告訴團(tuán)隊：沒有請過專業(yè)公司做過服務(wù)的企業(yè)通常不太理解專業(yè)的價值，他們很可能只關(guān)心價格，因此在項目范圍上一定要控制好。

接下來，果不其然是馬拉松式的溝通和談判。一個30萬左右標(biāo)的的項目，居然需要進(jìn)行多輪的溝通和討論，而且很多公司的領(lǐng)導(dǎo)都參與討論，各個都有觀點，卻沒有一個人能夠決策。好幾次，當(dāng)我們決定放棄的時候，客戶那邊的聯(lián)系人又打電話過來說，就差臨門一腳了，再溝通一次就好了！就這樣，最后一次，然后又最后一次，然后又最最后一次，然后又最最最后一次，然后就沒有然后了。后來通過其他渠道了解了才知道：原來，當(dāng)寶能上上下下都搞得差不多明白了，就自己做了！

我相信，這樣的情況，對于這家公司而言，絕對不是第一次，也不是最后一次！在我為企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)的10多年里面，偶爾也會遇到甲方套取資料的情況，但這種情況，通常公司的高層是不參與的，更不可能露面的，但這家公司好像不太介意這個。

知道這個情況以后，我也只是一笑了之，但這個過程給我的感覺自然不是特別愉快。畢竟我的團(tuán)隊在整個過程中付出了非常多，最后連一句安慰的話都沒有換來?；剡^頭來，如果一個公司的老板不尊重合作伙伴，他還會尊重員工、尊重制度、尊重系統(tǒng)嗎？

寶能挖人，和寶能再次“過招”

第二次和寶能接觸，是因為一個寶能離職的高管。測聘網(wǎng)在股改和掛牌新三板的過程中，需要見一些投資機構(gòu)和投資人。在不久前，我見過一個給我印象非常深刻的投資人，她非常睿智，對實體經(jīng)濟的運營、創(chuàng)業(yè)公司的痛點都有非常深刻的見解。

在投資人選擇我們的時候，我們也要選擇投資人。因此，我搜索過她的背景和履歷。而她的履歷驗證了我想法，證實了她有非常豐富的實體企業(yè)管理經(jīng)驗，也有非常好的帶領(lǐng)團(tuán)隊的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。在她最近的一次媒體報導(dǎo)中，提到了她“空降”寶能的事情。但從時間上來看，她在寶能呆的時間不長，大約只有6個月左右。所以第二次見面的時候，我和她聊起了這段經(jīng)歷。

具體聊的細(xì)節(jié)不必多說，我想要對比的是，同樣是高管空降，同樣是求才若渴，與萬科2007年的“007計劃”（社會精英人才計劃）相比，寶能的人才計劃隨機性很強，大都是短視行為，沒有一個人能夠在幾

個月就給一個業(yè)務(wù)帶來翻天覆地的變化。即使市場允許，個人能力足夠，也需要公司提供相關(guān)配套的資源來配合，需要權(quán)力和責(zé)任的基本匹配，沒有這些前提，很難在業(yè)務(wù)提升上速見成效。

“萬寶之爭”我們能學(xué)到什么

2012年中，萬科集團(tuán)負(fù)責(zé)組織發(fā)展的李鵬給我打電話，邀請我到萬科總部去交流一下高管的長期激勵問題。因為在那一年，萬科先后有4個高級副總裁離開萬科創(chuàng)業(yè)或者加入其他房地產(chǎn)公司。他們在思考應(yīng)該建立一個什么樣的機制來留住萬科的這些核心管理人才，因為這些人在市場上的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們在萬科拿到的薪酬。

我當(dāng)時和他們的討論非常清楚，我認(rèn)為萬科是一個沒有“根”的公司。說萬科沒有“根”，是因為萬科有精神領(lǐng)袖，但萬科沒有控股股東！另外，萬科成為公眾公司已經(jīng)這么久，能夠?qū)嵤╅L期激勵的手段非常有限，可能的方式就是回購二級市場的股權(quán)或者定向增發(fā)給管理層。但無論何種方式，這個數(shù)量都是有限的。

還有一個相對更激進(jìn)的方式就是分拆上市，比如萬科物業(yè)、萬科商業(yè)等，讓新分拆的業(yè)務(wù)單元找到根。當(dāng)然，這個方案的實現(xiàn)需要巨大的決心，也會帶來巨大的爭議。后來萬科實行的事業(yè)合伙人制度就說明他們選擇放棄了這個相對激進(jìn)的方案。如果萬科在二級市場的回購力度足夠大，如果萬科將業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分拆，今天的“萬寶之爭”就不會發(fā)生。

所以，任何一個企業(yè)都必須要有“根”。就像豐田汽車，就像沃爾瑪公司，他們今天也是一個公眾公司，但他們的創(chuàng)始人以及其子子孫孫還是公司的董事會成員，仍是公司形象的代言人。對比之下，沒有“根”但是碩果累累的萬科很容易成為“野蠻人”攻擊的對象。

有許多人對這場戰(zhàn)役的結(jié)局進(jìn)行了多種猜想和假設(shè)。從人力資源的角度來看，我認(rèn)為可能有一種結(jié)果，那就是：萬科國有化，根回大地，寶能溢價退出，皆大歡喜！這個結(jié)論從博弈論的矩陣可以推倒出來：最后是萬科得名，寶能得利。根據(jù)博弈論矩陣，任何一方希望名利雙收都不切實際。當(dāng)然，這個過程一定是一個多次博弈反復(fù)博弈的過程。 ? ?責(zé)編/寇斌