U時慧

革新之本，始于簡單和易達(dá)。不獨(dú)醫(yī)療行業(yè)，幾乎任何提供服務(wù)和產(chǎn)品的行業(yè)，當(dāng)其肇始，都既昂貴又復(fù)雜，只有那些有錢又有大量專有技術(shù)的人群可以享用。提供復(fù)雜服務(wù)的高端市場往往意味著豐厚利潤，是行業(yè)領(lǐng)先者的注目所在。但顛覆性新技術(shù)的啟動者往往是先從解決簡單問題開始布局，然后逐步拓展自己的利基，日益取代舊有市場的傳統(tǒng)領(lǐng)先者。

——克萊頓·克里斯坦森

諸種要素——不是個別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學(xué)管理，它可以概括如下：科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗的方法。協(xié)調(diào)，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量。發(fā)揮每個人最高的效率，實現(xiàn)最大的富裕。 ——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒

總而言之，所有“強(qiáng)大的成功文化”都具有以下的特征：他們的文化都與組織的戰(zhàn)略和架構(gòu)相一致;他們的員工都知道組織文化是什么，并且從招聘流程開始，組織就通過多種方法對其文化不斷進(jìn)行強(qiáng)有力的強(qiáng)化;高層領(lǐng)導(dǎo)者不斷身體力行，展現(xiàn)出管理價值觀;組織文化符合其所處環(huán)境，而且組織文化幫助組織預(yù)計到環(huán)境的變化并加以適應(yīng)。

——西格爾·巴塞德

資本作為一種要素資源，其價值貢獻(xiàn)有限。資本要素的價值貢獻(xiàn)，只是為企業(yè)的形成，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)機(jī)能的形成提供了初始的條件。資本作為一種資源要素，本身并不具有經(jīng)濟(jì)力量，使這一資源產(chǎn)生力量的是人，是管理者，是通過管理所建立起來的經(jīng)濟(jì)機(jī)能，這是企業(yè)的實質(zhì)。

——包政

在企業(yè)經(jīng)營管理上，心靈雞湯不靠譜，經(jīng)營理論不靠譜，管理格言不靠譜，成功案例不靠譜，大師預(yù)言不靠譜，時髦流行不靠譜，獨(dú)門秘籍不靠譜。最靠譜的是，回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸商業(yè)邏輯，回歸商業(yè)常識。

——吳春波

阿里巴巴薛暉：招聘賦能，讓業(yè)務(wù)主管作為一面旗幟

我們除了搭建招聘平臺，推廣招聘工具和招聘方法，還有通過一些分享活動，把整個人才市場的狀況，對人才流動的趨勢等等，賦能給我們一線的業(yè)務(wù)主管。應(yīng)該說這是一個“場”，我們到底應(yīng)該怎樣做招聘工作，要把這個能力教會業(yè)務(wù)方，還要把業(yè)務(wù)主管推出去，我們的業(yè)務(wù)主管要站出去，要作為一面旗幟，去吸引他要的候選人。

同時，尤為重要的是，回到我們的初心：我們的招聘團(tuán)隊這么小，是為了讓我們的業(yè)務(wù)主管直接接觸到人才市場，就是因為我們要搭班子、帶團(tuán)隊、做業(yè)務(wù)、拿結(jié)果。首先是搭班子，業(yè)務(wù)主管如果不能身體力行地沖在前面，他后面的結(jié)果就會大打折扣。我們認(rèn)為，招聘是主管自己的事，這是他將來能夠成為企業(yè)家，成為創(chuàng)客，成為一個能夠在創(chuàng)新型企業(yè)里起到擔(dān)當(dāng)作用的一個業(yè)務(wù)Leader之前，最為重要的一種本能。這個本能不能被我們HR包攬，而應(yīng)該還給他們、賦予他們，讓他們真正成為業(yè)務(wù)Leader。

中歐國際工商學(xué)院莊漢盟：不要在企業(yè)家和生意人之間畫等號

?在中國，人們往往會在“生意人”和“企業(yè)家”之間畫上等號，但其實這兩者之間區(qū)別很大。生意人逐利，企業(yè)家樹業(yè)，如果你只是一味地逐利，你有能力賺錢，但你卻無法創(chuàng)立一家可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，那么，你會是一名成功的生意人，而不是企業(yè)家。創(chuàng)業(yè)絕不僅僅是追逐利益和把握機(jī)遇，而人們往往過于專注于機(jī)會和利益的獲取，而缺乏更深層次的思考。

生意人在陷入困境時，受其商人本性所囿，他所在乎的只是生意。從追逐一個機(jī)會到追逐下一個機(jī)會，改變的只是機(jī)會，不變的是他追逐的腳步。他可能永遠(yuǎn)不會醒悟到自己不僅局限于此，商人的本性也決定了他的企業(yè)無法成為“百年老店”。要知道，市場需求多變難測，如果公司本身缺乏應(yīng)變性，決策層能力不夠，且創(chuàng)業(yè)者一味逐利，而不懂得如何創(chuàng)建科學(xué)完善的運(yùn)營體系，那么這樣的公司勢必失敗。

新銳管理研究者劉東暢：雇傭關(guān)系像一條秋褲

在為科層制服務(wù)的雇傭關(guān)系的掩蓋下，好像老板成為了價值創(chuàng)造、評價和分配的主體，員工只對上級和老板負(fù)責(zé)，而并不真正對客戶負(fù)責(zé)，這個現(xiàn)象在離客戶越遠(yuǎn)的崗位出現(xiàn)得越明顯，比如研發(fā)和職能部門。這種情況導(dǎo)致了價值創(chuàng)造面向客體的錯位，從而嚴(yán)重削弱了價值創(chuàng)造的成果。

雇傭關(guān)系就好像是穿在人才和企業(yè)腿上的一條秋褲，穿著吧總覺得不夠時尚很砢磣，還礙手礙腳的弄得活動不便，不穿吧又怕著涼感冒，怎么著都覺得不對。當(dāng)組織越來越傾向于通過連接外部的力量解決問題，而不是通過雇傭關(guān)系在內(nèi)部構(gòu)建能力，組織的能力構(gòu)建將由“從內(nèi)部構(gòu)建”向“對外部連接”轉(zhuǎn)移，擁有強(qiáng)大外部連接能力的團(tuán)隊將變得更輕更靈活。這就好像天雖然冷，但如果我們能在周圍弄上暖氣，也就不用再穿秋褲了，而是輕裝上陣，活蹦亂跳，載欣載奔。

黃鐵鷹：當(dāng)候選人其他條件分不出勝負(fù)時，我一定會把這個機(jī)會給那個敢向面試官說“沒有聽清這個問題”的人。為什么？因為他敢于當(dāng)著可能是未來上司的面說：“我沒聽清楚?！边@需要的不僅是勇氣，而是傾聽的習(xí)慣！這樣的人一旦坐在總經(jīng)理的位置上，他對下屬那些含糊不清的問題絕不會輕易放過。管理不就是把那些一個個含糊不清的問題，盡量搞清楚的過程嗎？

馬云：老板要思考有沒有傾聽過員工的想法。如果員工連基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能！所以我覺得問題在老板身上，你真心服務(wù)好員工，員工就會真心服務(wù)好客戶。

雷軍：如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費(fèi)一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通。不少創(chuàng)業(yè)者抱怨找不到人。其實，無論什么樣的企業(yè)，找優(yōu)秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：第一，花足夠的時間找人，至少70%;第二，把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做好，展示未來的發(fā)展空間和機(jī)會，筑巢引鳳。

李開復(fù)：如果你在大公司，你作為一個老板，點子多了好不好？當(dāng)然不好，創(chuàng)業(yè)點子多了就完蛋了，因為你創(chuàng)業(yè)的時候，你的思維是非常有限的。如果你每天進(jìn)來一個新點子，最后什么都做，什么都做不出來。因為創(chuàng)業(yè)的公司，他其實就是在每一個階段，能夠?qū)Ｗ⒘α?，達(dá)到一些里程碑，讓下一步有人愿意付錢給他，愿意用更高的工資來進(jìn)行投資。

張瑞敏：在傳統(tǒng)的企業(yè)之內(nèi)，人與人之間是“串聯(lián)”，而在互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)之內(nèi)，人與人之間是“并聯(lián)”?，F(xiàn)在海爾只有三類人：一類人叫做平臺主，是做創(chuàng)業(yè)平臺的，不是領(lǐng)導(dǎo)，是為大家都能夠在這個平臺上面成功地創(chuàng)業(yè)。第二類人叫小微主，小微是一個微型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，通常不超過8個人。第三類人叫做創(chuàng)客，就是創(chuàng)業(yè)的員工。一句話來概括：“沒有上下級?！?/p>

400多年前，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外;實際價值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律。

所有企業(yè)在薪酬或人力資源管理方面均可能發(fā)生與格雷欣所見類似的情形，實際生活中的例子亦屢見不鮮：由于企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價原則，高素質(zhì)員工的絕對量尤其是相對量下降——這一方面表現(xiàn)為對自己薪酬心懷不滿的高素質(zhì)員工另謀高就;另一方面亦表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求消極回應(yīng)。這一般會導(dǎo)致企業(yè)低素質(zhì)員工絕對量尤其是相對量上升——考慮到一定量高素質(zhì)員工留下的工作崗位需有更多低素質(zhì)員工填補(bǔ)時尤其如是。

海恩法則是由美國工業(yè)界的安全先驅(qū)赫伯特·威廉·海因里希提出的關(guān)于工業(yè)安全的法則。海恩法則指出，每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。海恩法則強(qiáng)調(diào)兩點：一是事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果;二是再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。

海恩法則不僅僅用于生產(chǎn)管理中的安全事故發(fā)現(xiàn)與防治，還被運(yùn)用到企業(yè)的整個經(jīng)營過程中，用來分析企業(yè)的經(jīng)營問題。一個企業(yè)是否經(jīng)營得好與它平時的表現(xiàn)還是有相當(dāng)大的關(guān)系的，企業(yè)發(fā)生虧損甚至倒閉，都能夠從企業(yè)的經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)這些征兆。人們總結(jié)出這些征兆主要表現(xiàn)在：（一）戰(zhàn)略管理上。企業(yè)是否進(jìn)行了盲目的多元化。（二）資本運(yùn)營上。企業(yè)的資金鏈?zhǔn)欠窬o繃，企業(yè)的贏利水平下降是否因為業(yè)務(wù)過多，背上了過重的債務(wù)。（三）集團(tuán)內(nèi)部管理上，是否存在太多的關(guān)聯(lián)交易。

日本社會學(xué)家橫山寧夫提出：自發(fā)的才是最有效的，激勵員工自發(fā)地工作最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制，這種觀點被稱為橫山法則。

有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)。在管理的過程中，我們常常過多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。