變態(tài)求存阿米巴

齊向宇

大自然創(chuàng)造萬物生靈，同時(shí)也賜予它們自我保護(hù)的技能。大多數(shù)生物為了生存，在遇到危險(xiǎn)時(shí)，無外乎是攻擊、躲藏、逃避甚至自殘。比如章魚，會(huì)噴出像墨汁一樣的液體，模糊敵人的視線;烏龜會(huì)把頭、腳縮進(jìn)硬殼里，讓敵人束手無策;變色龍會(huì)把自己變成與周圍物體一樣的顏色，讓敵人找不到它;還有一些斷尾求生的動(dòng)物，如壁虎、蜥蜴等。有一種叫做阿米巴的單細(xì)胞原生物，能夠根據(jù)環(huán)境的變化改變自己的姿態(tài)和形狀，并進(jìn)行細(xì)胞分裂，適應(yīng)周圍的生存環(huán)境。仿生學(xué)說這是“阿米巴生態(tài)”。若干年前，被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之圣”之一的企業(yè)家稻盛和夫把它借來一用，在實(shí)業(yè)界誘發(fā)出“嗨翻全場(chǎng)”的贊聲或噓聲。“烏鎮(zhèn)時(shí)間”宣示：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“未知大于已知”之勢(shì)席卷全球，響應(yīng)者唯有“變態(tài)”。

商海演進(jìn)著各種各樣的經(jīng)營(yíng)手法，而阿米巴經(jīng)營(yíng)能否成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“生物芯片”？或許某種模式的嵌入，不僅可以改變企業(yè)的決策機(jī)制、組織和事業(yè)的結(jié)構(gòu)，更能改變?nèi)庋垭y以看到的企業(yè)文化，甚至改變員工的人生觀和價(jià)值觀。本期對(duì)話嘉賓——中科金財(cái)副總裁、阿米巴的落地執(zhí)行者和推廣者陳毅賢先生，聽他講講優(yōu)秀的企業(yè)是如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，變態(tài)求存的。

管理還是經(jīng)營(yíng)

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像經(jīng)營(yíng)者一樣思考和行動(dòng)

記者：成功打造兩個(gè)世界五百強(qiáng)企業(yè)的稻盛和夫，以及他創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，近年來受到中國(guó)企業(yè)家的追捧和崇拜。2010年，日本航空的成功重建讓阿米巴經(jīng)營(yíng)和其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)再一次受到國(guó)人矚目。以我粗淺的理解，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。在這里，有一個(gè)疑點(diǎn)想請(qǐng)教一下陳總，阿米巴是經(jīng)營(yíng)模式，還是管理模式，它的核心價(jià)值主要體現(xiàn)在哪些方面？

陳毅賢：您基本把阿米巴的定義說清楚了。阿米巴一詞本身源于一種單細(xì)胞生物變形蟲，是指組織就像阿米巴變形蟲一樣會(huì)隨著外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的形狀，使自己和環(huán)境的匹配度達(dá)到最優(yōu)。企業(yè)內(nèi)部分成若干個(gè)小的經(jīng)營(yíng)單元必須獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，由阿米巴巴長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴。

從定義中不難看出，阿米巴是隨著企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯的改變對(duì)企業(yè)組織的重新定義。因此，阿米巴是經(jīng)營(yíng)模式而不是管理模式。經(jīng)營(yíng)的目的就是“創(chuàng)造利潤(rùn)”。為實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)營(yíng)目的，就特別需要構(gòu)建一套經(jīng)營(yíng)體系：為每個(gè)員工賦能，讓他們清楚其貢獻(xiàn)，積極為實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而奮斗，對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。阿米巴經(jīng)營(yíng)能幫助經(jīng)營(yíng)者做到這一點(diǎn)。

但是首先我們要弄清一個(gè)問題：是誰在創(chuàng)造利潤(rùn)？一般來講，生產(chǎn)部門是按照規(guī)定好的成本和經(jīng)費(fèi)來編制預(yù)算，以將實(shí)際生產(chǎn)成本控制在預(yù)算以內(nèi)為目標(biāo)。最終企業(yè)是否賺錢，要等到銷售部門把產(chǎn)品賣給顧客，財(cái)務(wù)部把所有決算都做完后才能知道。而算出來的利潤(rùn)，哪些是生產(chǎn)部門創(chuàng)造的，哪些是銷售部門創(chuàng)造的，卻無從知曉。更嚴(yán)重的是，不到年底也不會(huì)知道是否會(huì)出現(xiàn)虧損，所以不能及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)對(duì)策做出應(yīng)對(duì)。

如果有一個(gè)阿米巴，它的單位時(shí)間人工費(fèi)假設(shè)是3000元，而員工阿米巴的單位時(shí)間附加值只有 2000元，員工就會(huì)知道連自己的工資都沒有賺出來，他們自然會(huì)努力工作。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值可以用稻盛和夫的一句話來總結(jié)：如果員工不能像經(jīng)營(yíng)者一樣去思考和參與公司的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必定是無法做好的。因此，導(dǎo)入阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，復(fù)制老板，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)理念，最終使企業(yè)保持持續(xù)盈利性成長(zhǎng)和創(chuàng)新能力。

使用方式和而不同

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阿米巴+合伙人制

記者：阿米巴在日本的成功實(shí)踐，激發(fā)了中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的熱潮?！景⒚装?合伙人制】的經(jīng)營(yíng)體系是阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)本土化最重要的實(shí)踐。據(jù)我了解，中科金財(cái)實(shí)行的阿米巴多層級(jí)合伙人制，就是為努力付出的員工，提供一個(gè)改變命運(yùn)的舞臺(tái)。中科金財(cái)每個(gè)阿米巴根據(jù)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，決定了每一年期權(quán)股權(quán)激勵(lì)的份額，而且上繳公司平臺(tái)費(fèi)后超額部分全部作為留存收益歸阿米巴所有，在當(dāng)年每個(gè)阿米巴可按一定比例將留存收益作為阿米巴的獎(jiǎng)金。在實(shí)踐過程中，您認(rèn)為中國(guó)式的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與日本的相比有何區(qū)別？

陳毅賢：首先我們看一下日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式：阿米巴經(jīng)營(yíng)=經(jīng)營(yíng)哲學(xué)+經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)+阿米巴體制。

稻盛和夫這樣說：在京瓷，以我的“會(huì)計(jì)學(xué)”和被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的小集體獨(dú)立核算制經(jīng)營(yíng)管理體系作為兩大支柱，支撐經(jīng)營(yíng)管理的根干。這也可以比喻成一間屋子，京瓷的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是地基，由會(huì)計(jì)學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)體制兩根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，這間屋子也撐不起來。稻盛和夫用房子作為比喻，系統(tǒng)地說明了企業(yè)文化、組織機(jī)制及經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系的關(guān)系。這也是我們中科金財(cái)借鑒的地方，但是在中國(guó)實(shí)施阿米巴需要結(jié)合自身的實(shí)際情況。

在組織劃分方式上，京瓷阿米巴依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)橫向切分，各阿米巴之間借助內(nèi)部?jī)r(jià)格體系建立交易關(guān)系，定價(jià)基本遵循“領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”，人力、財(cái)務(wù)、行政等職能部門作為成本費(fèi)用中心，不作為利潤(rùn)中心對(duì)待。而中科金財(cái)是通過內(nèi)部定價(jià)與交易機(jī)制，

建立與市場(chǎng)直接聯(lián)系的市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)機(jī)制，定價(jià)基本遵循“市場(chǎng)定價(jià)”的原則，讓每個(gè)人都是市場(chǎng)的感知者，即使是后臺(tái)職能部門，也將其工作內(nèi)容分為管理和服務(wù)兩種類型。阿米巴組織小而美，強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單、高效、現(xiàn)場(chǎng)，決策快，有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)。

在組織架構(gòu)上，在京瓷企業(yè)組織架構(gòu)中，阿米巴作為基本組織單元位于企業(yè)最底層，這種結(jié)構(gòu)形態(tài)本質(zhì)上仍是傳統(tǒng)的金字塔科層組織結(jié)構(gòu)，遵循傳統(tǒng)的自下而上的逐層匯報(bào)和自上而下的逐層決策組織秩序。而中科金財(cái)實(shí)行的是多層級(jí)合伙人組織結(jié)構(gòu)，總部所有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、管理、風(fēng)控、核算都是針對(duì)末級(jí)阿米巴組織的，而末級(jí)阿米巴對(duì)人、財(cái)、運(yùn)有相對(duì)獨(dú)立的審批權(quán)限，本質(zhì)上就是扁平化的管理。阿米巴可以裂變孵化，向上和向下都可以無限延生，當(dāng)裂變孵化幾次后，母體自然就在層級(jí)的上端了，這樣就形成了多層級(jí)。并且我們根據(jù)裂變的層級(jí)會(huì)有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。隨著阿米巴數(shù)量的增多，公司業(yè)務(wù)規(guī)模自然在擴(kuò)充，并且這種擴(kuò)充是建立在以投資回報(bào)率增長(zhǎng)、勞動(dòng)生產(chǎn)率提升基礎(chǔ)之上的良性擴(kuò)充。

在核算方法上，京瓷采用的是全成本核算方式，所有阿米巴將工時(shí)轉(zhuǎn)化為人工成本，相加后等于整個(gè)企業(yè)的損益表。在中科金財(cái)，基本繼承了京瓷全成本核算的理念，但在京瓷這種制造企業(yè)，更強(qiáng)調(diào)單位時(shí)間效益核算。中科金財(cái)是一家高科技互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，本質(zhì)是服務(wù)，人力資源成本是企業(yè)最主要的投入之一，因此我們更關(guān)注投入產(chǎn)出比和人力資源投入利潤(rùn)回報(bào)率（ROP）的核算。

在分配機(jī)制上，稻盛和夫提倡的阿米巴經(jīng)營(yíng)，更強(qiáng)調(diào)工作本身帶給員工的激勵(lì)，阿米巴和阿米巴之間通過單位時(shí)間勞動(dòng)生產(chǎn)率這一指標(biāo)體現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)能力的好壞，重生產(chǎn)競(jìng)賽，并不作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，可能會(huì)在年度調(diào)薪中予以適當(dāng)考慮。這種模式在日本社會(huì)“和”文化和“團(tuán)隊(duì)”文化環(huán)境下能夠?qū)崿F(xiàn)較好的激勵(lì)效果。因?yàn)槿毡镜钠髽I(yè)大多采用的是終身雇傭制，在日本員工的心目中，一家公司可能就是自己一輩子奮斗的地方。而在中國(guó)，員工跳槽頻繁，尤其是年輕的從業(yè)者，流動(dòng)性強(qiáng)、比較自我。為了激發(fā)年輕員工的創(chuàng)新熱情，留住他們的心，中科金財(cái)多層級(jí)合伙人制就是以阿米巴單元為核算主體，根據(jù)戰(zhàn)功決定阿米巴在組織中的位置，推行如利益分享、股權(quán)期權(quán)激勵(lì)、話語權(quán)等等為命運(yùn)而戰(zhàn)的激勵(lì)機(jī)制。在中國(guó)，只有阿米巴與合伙人的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來，才能復(fù)制更多的

經(jīng)營(yíng)者，才能體系化解決人力資本經(jīng)營(yíng)的問題。

因此，中科金財(cái)?shù)陌⒚装投鄬蛹?jí)合伙人制無疑是在稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)，進(jìn)行了一次成功的創(chuàng)新和發(fā)展。阿米巴多層級(jí)合伙人制=經(jīng)營(yíng)哲學(xué)+經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)+阿米巴體制+多層級(jí)合伙人制，而多層級(jí)合伙人制=自動(dòng)復(fù)制+無限擴(kuò)張+協(xié)同效應(yīng)。

獨(dú)立結(jié)算不獨(dú)立

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利潤(rùn)=售價(jià)-經(jīng)費(fèi)

記者：您剛才提到“獨(dú)立結(jié)算”這個(gè)概念，這很容易讓人想到事業(yè)部、利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心就是在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動(dòng)資金使用等方面享有高度的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤(rùn)表，并以其盈虧金額來評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。有人理解為，企業(yè)里每一個(gè)阿米巴就是一個(gè)利潤(rùn)中心，這樣的說法對(duì)嗎？

陳毅賢：不能簡(jiǎn)單把阿米巴當(dāng)成利潤(rùn)中心。首先，阿米巴更強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)單、高效、透明”的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算原則，讓每個(gè)員工都能看懂經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表，經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)在上個(gè)世紀(jì)70年代成型于日本，直接以提升“企業(yè)效率、收益性及成長(zhǎng)性”為目的。目的不一樣，作用就不一樣，阿米巴更強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)能力，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)人才，保持企業(yè)持續(xù)性盈利成長(zhǎng)。

其次，利潤(rùn)中心的收入來源絕大多數(shù)為外部客戶，而阿米巴作為一種基層組織，其細(xì)分的程度可以到工序、產(chǎn)品種類，許多企業(yè)的內(nèi)部交易，在阿米巴之間發(fā)生產(chǎn)品移動(dòng)或服務(wù)交易的時(shí)候，將其看作在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了買賣交換。在阿米巴內(nèi)部定價(jià)方面，不能簡(jiǎn)單采用成本加減法，即“售價(jià)=利潤(rùn)+經(jīng)費(fèi)”，而要遵循“利潤(rùn)=售價(jià)-經(jīng)費(fèi)”的原則。這里的“經(jīng)費(fèi)”，是由“原材料費(fèi)用”、“水電房租費(fèi)”等直接經(jīng)費(fèi)和“公司平臺(tái)費(fèi)”、“銷售費(fèi)”、“資金利息”等間接經(jīng)費(fèi)兩部分組成?？傊?，價(jià)格可以降低，但“提高核算”的原則不能打折。阿米巴和阿米巴之間，不能因?yàn)槭袌?chǎng)情況暫時(shí)不好，就可以隨意壓低對(duì)方的內(nèi)部?jī)r(jià)格，首先考慮的是，只有共同努力并同時(shí)考慮售價(jià)最大、經(jīng)費(fèi)最小，才能保持每個(gè)阿米巴的合理利潤(rùn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司整體的利潤(rùn)最大化。當(dāng)然，如果某些產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過驗(yàn)證本身就沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)內(nèi)部阿米巴都不想買單了，要么倒逼提高產(chǎn)品和服務(wù)能力，要么就被淘汰出局，這也是阿米巴內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制所提倡的。

再次，根據(jù)中科金財(cái)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，公司級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)控制不限于資金管控、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)控制、法律風(fēng)險(xiǎn)控制、項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵質(zhì)量控制、采購風(fēng)險(xiǎn)控制、信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)控制、資質(zhì)管控等。因此，在中科金財(cái)，各阿米巴沒有HR和財(cái)務(wù)等中后臺(tái)人員，都統(tǒng)一在平臺(tái)進(jìn)行集中管理，而利潤(rùn)中心在以上各方面相對(duì)獨(dú)立。

另外，阿米巴巴長(zhǎng)制訂計(jì)劃的前提是尊重公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)制訂的年度計(jì)劃（Master Plan）和業(yè)務(wù)群的年度計(jì)劃。雖然各個(gè)阿米巴都是獨(dú)立核算的，但并不是經(jīng)營(yíng)成果有盈利就可以，每個(gè)阿米巴都需要完成企業(yè)的年度計(jì)劃。年度計(jì)劃設(shè)定好之后，部門級(jí)別和現(xiàn)場(chǎng)阿米巴級(jí)別的目標(biāo)值也就隨之設(shè)定出來。對(duì)于阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者來講，阿米巴的目標(biāo)值就是年度內(nèi)的必達(dá)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須計(jì)劃將結(jié)算里面需要事先確定好的數(shù)據(jù)做好記錄。這些數(shù)據(jù)被稱為“預(yù)定”。

比如，公司企業(yè)制訂計(jì)劃五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利600億元，那么平均每年要盈利120億元。而每年如何能夠盈利120億元，就是年度計(jì)劃。換算到每個(gè)月就是10億元，為了掙出10億元，阿米巴成員就必須努力，如多開發(fā)客戶，節(jié)省原材料，節(jié)約水電費(fèi)等等。然而有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)各種不可抗力因素，為了調(diào)整誤差，阿米巴成員還要共同分析其中差異出現(xiàn)的原因，討論出填補(bǔ)差異的對(duì)策。

因此，阿米巴的“分”是表象，“合”才是其本質(zhì)。通過我的介紹，利潤(rùn)中心不能僅僅是銷售部門，各個(gè)部門都要參與進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)直接連接的內(nèi)部核算制度，為了明確公司內(nèi)部各個(gè)部門的結(jié)算，我們使用“企業(yè)內(nèi)部交易”這個(gè)特殊的機(jī)制。

員工是績(jī)效的主人

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以奮斗者為本

記者：多年來，中國(guó)企業(yè)一直奉行的是美國(guó)的利潤(rùn)第一主義和成果主義。在這種經(jīng)營(yíng)方法下，工資是隨著績(jī)效走。然而一旦經(jīng)濟(jì)下行，績(jī)效降低，工資也會(huì)縮水，直接引發(fā)員工斗志衰退。為了激勵(lì)員工，許多管理者進(jìn)行強(qiáng)硬的績(jī)效考核。員工一旦有懶惰、討巧、逃避工作的思想，就舉起考核這個(gè)“大棒”，出

臺(tái)一些嚴(yán)厲的考核政策。他們認(rèn)為，員工有了畏懼感，就會(huì)努力工作，其績(jī)效就能提高?？山Y(jié)果卻事與愿違，您本人既是阿米巴的推廣者，也是實(shí)踐者，請(qǐng)您講一下，如何用阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式來讓員工做績(jī)效的主人？

陳毅賢：首先要明確一下，在一家企業(yè)里，拿績(jī)效說話沒有什么不對(duì)，只是我們之前的管理制度奉行的是股東權(quán)益最大化，從而導(dǎo)致的利潤(rùn)第一主義和成果主義有待商榷。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，更注重個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和向員工賦能，人力資源也向人力資本轉(zhuǎn)變，這就要求我們處理好股東、員工和客戶之間的關(guān)系。其實(shí)，任正非給出的答案 “以奮斗者為本”，就是我要表達(dá)的意思。因此，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，更注重培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)人才，復(fù)制老板。既然員工是老板，就應(yīng)該面對(duì)不確定的市場(chǎng)因素，即使經(jīng)濟(jì)下行，也能激發(fā)斗志。

另外，經(jīng)濟(jì)下滑與績(jī)效下降、員工斗志衰退沒有什么必然的聯(lián)系，相反，在阿米巴經(jīng)營(yíng)體制下，經(jīng)濟(jì)下滑意味著更多商業(yè)上的機(jī)會(huì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)比的是企業(yè)持續(xù)性盈利能力。如果你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活得長(zhǎng)，最后市場(chǎng)客戶都是你的。

在深圳有一家超市，集團(tuán)公司約有70個(gè)店鋪。董事長(zhǎng)李總是一位女性，由于經(jīng)營(yíng)企業(yè)非常辛苦，幾年前曾經(jīng)有過放棄經(jīng)營(yíng)，將公司賣掉的念頭。后來接觸到阿米巴，李總決定要竭盡所能地經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)。

李總首先將企業(yè)總部負(fù)責(zé)進(jìn)貨的商品部設(shè)定為結(jié)算部門，商品被銷售之后，把所有的銷售額計(jì)入商品部績(jī)效，然后由商品部對(duì)店鋪支付合作對(duì)價(jià)。對(duì)于倉庫和店鋪里面出現(xiàn)的商品損壞或缺失，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人通過協(xié)商談判，制定詳細(xì)的規(guī)則，由哪些部門分別承擔(dān)多少比例的責(zé)任。

這種做法的一個(gè)最大特點(diǎn)是讓商品部成為獨(dú)立核算單元。這樣一來，情況立刻發(fā)生了變化。店鋪和商品部之間的溝通變得非常緊密。因?yàn)榻Y(jié)算數(shù)字非常明確，商品部的采購人員為了將數(shù)字做得更好，積極地與店鋪聯(lián)系溝通，希望能了解哪些商品是最受顧客歡迎的。店鋪方面因?yàn)槟軌颢@得合作對(duì)價(jià)而積極應(yīng)對(duì)，如果商品部進(jìn)了不好賣的商品，店鋪就會(huì)提出意見，讓他們進(jìn)受歡迎的商品。

以前，商品部和店鋪之間幾乎沒有這樣的交流和溝通。商品賣不掉，雙方互踢皮球推卸責(zé)任。而導(dǎo)入阿米巴以后，各個(gè)部門為了改善自己的績(jī)效，想盡辦法共同努力，形成了多級(jí)合伙人。

在實(shí)施部門結(jié)算制度的同時(shí)，這家企業(yè)的員工也會(huì)通過學(xué)習(xí)會(huì)和研討會(huì)等方式教育員工如何正確做人、真誠(chéng)待人、為他人著想等做人的基本道理。經(jīng)過一段時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)和員工的人格魅力大大提升，思維方式隨之改變，效益也得到了提升，反過來又激發(fā)了員工的斗志。一個(gè)良性循環(huán)就在阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式中形成了。

其實(shí)在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，更多的給員工賦能，讓員工擁有責(zé)任和權(quán)限，“我要干”而不是“要我干”。中科金財(cái)實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)以來，實(shí)行了多層級(jí)合伙人的激勵(lì)機(jī)制，我們基本去掉了原先繁雜的KPI體系，每個(gè)阿米巴的成員都在思考他們?nèi)绾文茏龅绞杖胱畲蠡⒅С鲎钚』?，大家都很清楚?yīng)該干什么干多少，并且相互鼓勵(lì)、相互監(jiān)督。要招聘什么樣的人、哪個(gè)人已經(jīng)是組織的負(fù)擔(dān)，大家都有發(fā)言權(quán)，這樣，組織精干了，根本就不存在偷懶取巧的行為了。

模式內(nèi)外的距離

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提高結(jié)算意識(shí)

記者：一直以來，業(yè)內(nèi)人士中總有詬病阿米巴模式的，認(rèn)為它不適合在中國(guó)企業(yè)中推廣，可目前看來，海爾、中科金財(cái)、華為、小米等企業(yè)同樣運(yùn)用得很好。您也在各種場(chǎng)合多次提到，阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本目的就是培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)人才，復(fù)制老板。作為一個(gè)阿米巴的成功實(shí)踐者，您認(rèn)為阿米巴給員工帶來最大的改變是什么呢？對(duì)那些想要實(shí)行阿米巴模式的企業(yè)來說，應(yīng)該具備哪些必備條件呢？

陳毅賢：如果用一句話來總結(jié)員工的改變，那就是“結(jié)算意識(shí)提高了”。正所謂不當(dāng)家不知柴米貴，當(dāng)每一個(gè)阿米巴都進(jìn)行獨(dú)立核算，他們自然就會(huì)想到如何算計(jì)著過日子。稻盛和夫在日航推行阿米巴時(shí)，連飛行員也要通過選擇航線來降低成本。一般而言，飛行員只要安全將旅客送到目的地，就算完成任務(wù)，根本不會(huì)考慮成本或盈利的問題。但稻盛和夫要求日航的飛行員能夠根據(jù)氣象條件等因素，選擇出當(dāng)天用最少燃油就可以完成飛行的航線，使每個(gè)飛行員都帶著“節(jié)約燃料”的意識(shí)完成一次次飛行任務(wù)。正是因?yàn)槿蘸降母鱾€(gè)阿米巴有了結(jié)算意識(shí)，才實(shí)現(xiàn)了收支管理徹底化的管理系統(tǒng)，日航也得以在短時(shí)間內(nèi)起死回生。

對(duì)于想要導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)來說，如您

提到的海爾、中科金財(cái)、華為、小米，再加上日本的京瓷、KDDI、日航，這些企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)就是人力資本驅(qū)動(dòng)，人的積極性、主觀能動(dòng)性顯得尤為重要。

首先，要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行意識(shí)改革。兵法有云：兵馬未動(dòng)，糧草先行。意識(shí)改革就是“糧草”。在實(shí)施阿米巴之前，企業(yè)高層必須認(rèn)同阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。建立一套適合企業(yè)自身情況的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)體系和經(jīng)營(yíng)原則，一定要對(duì)“意識(shí)是可以被改變的”這一點(diǎn)充滿信心，否則就要遵循“先換思想后換人，不換思想就換人的原則”。

其次，正確設(shè)置企業(yè)的阿米巴組織。這就需要企業(yè)一把手深度參與，理順和明確企業(yè)各個(gè)部門的職責(zé)，理順公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程、客戶情況、經(jīng)營(yíng)人才情況，以及發(fā)生成本、產(chǎn)生利潤(rùn)的“點(diǎn)”。

此外，要正確理解“定價(jià)即經(jīng)營(yíng)”，導(dǎo)入合理的“內(nèi)部交易”機(jī)制。這是阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心所在。只有這樣，才能形成自己的收支，合理地核算出單位時(shí)間附加價(jià)值，才能有效地運(yùn)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)。

還有一點(diǎn)也很重要，企業(yè)內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)透明化、公開化的經(jīng)營(yíng)。只有隨時(shí)了解每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)變化，才能為盡可能地提高自己的績(jī)效而努力，點(diǎn)燃員工的斗志。

讀懂阿米巴的精髓

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最大化收入，最小化費(fèi)用

記者：國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)在面對(duì)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號(hào)召時(shí)，既歡喜又擔(dān)心。因?yàn)楫?dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍面臨原材料漲價(jià)、工人難招、用人成本虛高、員工流失率高等影響企業(yè)發(fā)展和生存的問題。許多企業(yè)把目光鎖定在了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。2009年，盛和塾在中國(guó)建立，2012年，日本京瓷公司系的KCCS管理咨詢公司落地上海，面向中國(guó)企業(yè)提供咨詢業(yè)務(wù)。阿米巴在日本可以拯救瀕臨倒閉的日航，可迄今為止，阿米巴卻在中國(guó)落地維艱。您認(rèn)為，阿米巴在國(guó)內(nèi)企業(yè)落地難的原因是什么？

陳毅賢：真正懂稻盛和夫及其哲學(xué)的，不是急功近利去追逐工具、模式的企業(yè)家，不是那些只在校園里做研究不去深入企業(yè)的教授，也不是對(duì)稻盛哲學(xué)引經(jīng)據(jù)典逐字逐句考究的專家，更不是那些拿著稻盛哲學(xué)和阿米巴當(dāng)搖錢樹的商人。任正非說過，稻盛和夫做的精密陶瓷，不是我們生活中看到的陶瓷，而是他做的電子陶瓷等功能的陶瓷，已在引領(lǐng)一場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的新材料革命，將極大地推動(dòng)通訊業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。他們幾十年如一日的精進(jìn)，做到了全球第一，我們只有追隨的份兒。

稻盛和夫和任正非都在各自的領(lǐng)域，闖出一片天空。他們最知道“無中生有”與“無為利他”不可分割的妙用。真正決定公司命運(yùn)的，不是資本，不是技術(shù)、不是管理制度，甚至也不是身邊跟了多年的高管，而是一個(gè)個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的大頭兵。因此，如何構(gòu)建一個(gè)匠心匠魂的場(chǎng)域，讓大頭兵舒心干活安心精進(jìn)，是阿米巴的原點(diǎn)和終點(diǎn)。稻盛和夫經(jīng)營(yíng)管理中一以貫之的原則，就是“最大化收入，最小化費(fèi)用。”

中國(guó)當(dāng)下學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)與阿米巴有三種方式：一是工具派，想走捷徑，急著去找做大做強(qiáng)的工具和模式;二是境界派，學(xué)精學(xué)透理念，在經(jīng)典中找精髓，去探尋稻盛和夫的精神源頭;三是接地氣派，學(xué)習(xí)建立場(chǎng)域的精髓，在解決現(xiàn)實(shí)的問題中頭拱地前行。目前，前兩種學(xué)習(xí)方式占主流，第三種屬于少數(shù)派。

一些企業(yè)在引進(jìn)阿米巴的時(shí)候，按照稻盛和夫的做法照抄照搬，不考慮中國(guó)企業(yè)的實(shí)際環(huán)境。在中國(guó)，面對(duì)比較高的員工流失率，外部更好的誘惑，如果每天用“工作是一種修行”去洗腦，時(shí)間長(zhǎng)了肯定不行。因此中科金財(cái)創(chuàng)造性地發(fā)明了阿米巴多層級(jí)合伙人制，推行為命運(yùn)而戰(zhàn)的激勵(lì)機(jī)制，華為推行“決不讓雷鋒吃虧、以奮斗者為本”的機(jī)制，這樣才能讓員工接受。

還有一些人認(rèn)為阿米巴是考核，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)建設(shè)不重要。這是大多數(shù)想實(shí)施阿米巴的企業(yè)常犯的錯(cuò)誤。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到困難了，認(rèn)為是員工不行，繼而是考核出了問題，聽說阿米巴能解決員工積極性主動(dòng)性問題，就讓HR去調(diào)研，然后全部交給HR去實(shí)施。一方面，阿米巴變革本身是所有制的變革，必須老板參與;另一方面，必須打好經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的根基。這兩個(gè)方面都必須是企業(yè)一把手工程。

HR的新挑戰(zhàn)

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人力資本的頂層設(shè)計(jì)

記者：我在相關(guān)企業(yè)采訪時(shí)，聽到有HR抱怨，實(shí)行阿米巴績(jī)效管理后，HR每天都要核查每個(gè)人的完成情況是否屬實(shí)，不光在“質(zhì)”上面，同時(shí)也要在

“量”上面，盡可能地要求大家達(dá)成績(jī)效指標(biāo)。但真正核查起來，談何容易？不管到哪個(gè)部門，人家不僅反感，而且很多數(shù)據(jù)和信息是無法考量的，特別是那些部門負(fù)責(zé)人也會(huì)為了維護(hù)本部門利益，給HR的阿米巴每日核查工作帶來困擾，甚至因?yàn)楹瞬槭马?xiàng)而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。HR該如何應(yīng)對(duì)類似的挑戰(zhàn)？

陳毅賢：我再次強(qiáng)調(diào)，阿米巴是一種經(jīng)營(yíng)模式，而不是績(jī)效管理模式，但導(dǎo)入該模式后，會(huì)對(duì)我們績(jī)效的管理方式有所改變，正如您所提到的，之前KPI的考核模式，很多數(shù)據(jù)來源都需要收集、整理，而且數(shù)據(jù)來源可能是多個(gè)出口，這就要求HR在績(jī)效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上花費(fèi)大量的精力和時(shí)間。相反，實(shí)施阿米巴后，HR就能從繁瑣的績(jī)效數(shù)據(jù)核對(duì)工作中解放出來，把精力放在機(jī)制、規(guī)則的制定和維護(hù)上。因?yàn)?，體現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)能力的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，是通過經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系來體現(xiàn)的。我們定義好收入、成本、費(fèi)用確認(rèn)規(guī)則，并定義好阿米巴及個(gè)人在組織中的責(zé)權(quán)利，這些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)當(dāng)發(fā)生的時(shí)候就會(huì)遵循一一對(duì)應(yīng)原則計(jì)入相應(yīng)的阿米巴。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，銷售簽訂100萬的合同，當(dāng)進(jìn)行合同評(píng)審的時(shí)候，就會(huì)說清楚，其中30萬記入給銷售阿米巴賬戶，50萬記入交付阿米巴賬戶，20萬記入研發(fā)阿米巴賬戶。數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)，自動(dòng)匯總，每個(gè)阿米巴可以實(shí)時(shí)查看和核對(duì)，都是客觀數(shù)據(jù)，通過切分說清楚了每個(gè)阿米巴的貢獻(xiàn)，不存在互相扯皮推諉的情況。當(dāng)然，阿米巴的實(shí)施給企業(yè)提出了建立經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的要求，需要IT支撐。

在中科金財(cái)，建立了一套經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，在這個(gè)制度里，規(guī)定了阿米巴的層級(jí)、純利定額任務(wù)、裂變孵化規(guī)則、現(xiàn)金流管理規(guī)則、舉手規(guī)則、利潤(rùn)分配規(guī)則等，這些規(guī)則共同界定了每個(gè)人的責(zé)權(quán)利并形成了可操作的途徑和方法。這些機(jī)制的設(shè)計(jì)以及如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才才是HR的核心工作，這屬于人力資本的頂層設(shè)計(jì)，因此，對(duì)于HR來說，真正的挑戰(zhàn)是機(jī)制的設(shè)計(jì)而不是考核本身。

當(dāng)阿米巴遇上了“互聯(lián)網(wǎng)+”

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回歸經(jīng)營(yíng)本質(zhì)

記者：不再是格子間里的“聽命管理”，稻盛和夫的“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”正面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。由阿米巴推演出的企業(yè)組織，賦能授權(quán)后的公司將摒棄“大企業(yè)病”，形成小而美的組織單元。如海爾六萬員工只是刷臉在公司，卻各自臥底在幾千個(gè)阿米巴中，而公司總部變成了公共服務(wù)機(jī)構(gòu)。此外，百度、阿里巴巴、騰訊、新浪、人人網(wǎng)、凡客誠(chéng)品等企業(yè)都陸續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。在企業(yè)進(jìn)入到變革或危機(jī)時(shí)刻，劃小核算單元，減少管理層級(jí)，資源向一線傾斜，讓員工自主經(jīng)營(yíng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，越來越被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)釋放變革能力，鼓勵(lì)絕地求生的重要戰(zhàn)略。聽說，您的傾力之作《互聯(lián)網(wǎng)+下人力資本經(jīng)營(yíng)的頂層設(shè)計(jì)》即將在今年的四月份與讀者見面。在書中，您重點(diǎn)講述了如何用阿米巴經(jīng)營(yíng)體系發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。有業(yè)內(nèi)人士提出，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與“互聯(lián)網(wǎng)+”不謀而合，您如何看待這個(gè)提法？

陳毅賢：移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)為更多商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了太多可能。創(chuàng)新之父熊彼特說：我們觀察企業(yè)，已經(jīng)不能只看這家企業(yè)的總資產(chǎn)有多大，歷史有多悠久，員工數(shù)量與廠房占地多少，是否引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，更要看創(chuàng)新的獨(dú)特性、領(lǐng)先性、應(yīng)用性與可持續(xù)性。我們看

星巴克的品牌需要32年去做，以同樣的影響，獲取同樣的價(jià)值，你會(huì)發(fā)現(xiàn)Airbnb（空中食宿）只需要五年的時(shí)間;像Facebook、Uber、滴滴等一些新興企業(yè)，他們短期內(nèi)用最低的成本，整合最大的資源，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話。

這就要求我們重新思考什么樣的組織才能支撐甚至引領(lǐng)這樣的變化。其實(shí)，面對(duì)這樣一個(gè)時(shí)代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面不得不做出轉(zhuǎn)變，這就要求我們必須回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)去思考企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題，才能更有效地洞察市場(chǎng)變化、捕捉用戶需求、選擇最優(yōu)的商業(yè)模式。很顯然，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯變了，企業(yè)不得不做出組織方面的調(diào)整，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的需求，所以，組織轉(zhuǎn)型并不是一個(gè)管理課題，而是一個(gè)經(jīng)營(yíng)課題。這就要求我們必須把握時(shí)代趨勢(shì)，回歸經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，用經(jīng)營(yíng)的思路解決管理問題。

作為愛買衣服的女性，相信您一定知道韓都衣舍這個(gè)品牌。在韓都衣舍內(nèi)部，有200個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)小組由三人組成，包括一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)頁面制作、一個(gè)訂單維護(hù)。韓都衣舍的每一款單品，從設(shè)計(jì)到拍攝、到銷售，都是由一個(gè)小組來完成的。

圍繞著小組制，韓都衣舍的整個(gè)管理架構(gòu)分為三層：一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場(chǎng)部門;二是 IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門;三是人力、行政、財(cái)務(wù)等行政支持部門。整個(gè)公司的核心是產(chǎn)品小組，而市場(chǎng)、企劃、設(shè)計(jì)、客服、行政、財(cái)務(wù)等部門全是小組的支持部門。在每個(gè)產(chǎn)品小組里，責(zé)、權(quán)、利完全統(tǒng)一，高度自主。并且，每個(gè)小組產(chǎn)品的款式、定價(jià)、生產(chǎn)量全由自己決定，但同時(shí)小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率密切相關(guān)。也就是說，小組業(yè)績(jī)?cè)胶?，組員的收入就越高。因此，小組的組長(zhǎng)必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略，并關(guān)注毛利和庫存指標(biāo)。

通過這個(gè)案例可以看出，在韓都衣舍，一個(gè)個(gè)小組長(zhǎng)就是一個(gè)單獨(dú)的老板，他們有財(cái)務(wù)決策、運(yùn)營(yíng)、投放廣告等權(quán)力。正是因?yàn)橛羞@些權(quán)力，大大地提高了他們的積極性，從而讓這家做代購的公司一舉成名。所以在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)家要懂得，你的公司首先要是一個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的平臺(tái)，那樣，加入“互聯(lián)網(wǎng)+”就會(huì)容易多了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是用戶體驗(yàn)決定企業(yè)，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度，而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式則是一個(gè)理想的選擇。阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本目的是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，將經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)下放，讓全員參與到經(jīng)營(yíng)中來，人人都是CEO，不論從組織發(fā)展角度還是從員工賦能角度，都恰如其分地適應(yīng)了“互聯(lián)網(wǎng)+”這個(gè)時(shí)代的要求。

記者手記：

力出一孔，利出一孔

《禮記·曲禮上》曰：“二十曰弱，冠?！惫糯凶佣畾q行冠禮，以示成年，預(yù)示著美好的人生從此開始。而對(duì)一些企業(yè)而言，二十歲或許意味著老態(tài)龍鐘，即將被時(shí)代所淘汰。雖是新年伊始，慶年二十，可張總的臉上卻寫著一個(gè)大大的“苦”字。跟隨他一起創(chuàng)業(yè)的老戰(zhàn)友，早已失去了當(dāng)初開拓者的激情，“大企業(yè)病”讓經(jīng)營(yíng)管理成本攤薄了利潤(rùn)，又趕上了經(jīng)濟(jì)下行，不破產(chǎn)都不行了。可公司兩百多名員工，上有老下有小，貿(mào)然解散公司，又愧對(duì)員工一家老小?！拔疫@老板當(dāng)?shù)?，進(jìn)退兩難了！”張總苦笑道。

在我們身邊，不乏張總這樣的“公司受害者”。這讓我想起1964年的日本京瓷。創(chuàng)業(yè)五周年，公司由28人壯大到了150人。當(dāng)時(shí)的稻盛和夫也如張總一樣，害怕公司會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰。一日，一位剛?cè)肼毜哪贻p員工興奮地沖進(jìn)公司說：“我拿到訂單了。”稻盛和夫忽然得到了答案，只要回到創(chuàng)業(yè)階段，讓人人成為經(jīng)營(yíng)者，就會(huì)重新點(diǎn)燃員工的激情，公司就會(huì)立于不敗之地。于是他把整個(gè)公司劃分成若干個(gè)小規(guī)模的組織，采取獨(dú)立核算的方式加以運(yùn)作，形成了今天的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

水和空氣是世界上最溫柔的東西?？苫鸺强靠諝馔苿?dòng)的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個(gè)叫拉瓦爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。水雖然至柔，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來，就可以切割鋼板。由此，我們可以悟出這樣的哲理——力出一孔，利出一孔。力出一孔，是人力資源價(jià)值最大化的方法論;利出一孔，是物力資源價(jià)值回報(bào)的紅利。

所謂“小而美”，其組織智慧可以達(dá)成員工與公司的雙贏。小米實(shí)行扁平化管理，海爾實(shí)行員工創(chuàng)客化，華為縮小經(jīng)營(yíng)單位，打班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，阿里巴巴則建立人力資本合伙制……員工的一個(gè)創(chuàng)意、一項(xiàng)能力，在公司的扶持下，可能會(huì)變成一個(gè)產(chǎn)品，再從產(chǎn)品變成一個(gè)公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力。一個(gè)“孔”很小，或能產(chǎn)生“從群眾中來，到群眾中去”的決策力。經(jīng)營(yíng)探針伸向市場(chǎng)深處，企業(yè)也就有了持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力噴眼。這與稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不謀而和。