傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式創(chuàng)新的沖突與協(xié)同

夏清華　馮頤

摘 要：商業(yè)模式創(chuàng)新對于企業(yè)的生存發(fā)展以及可持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成至關(guān)重要。一直以來，商業(yè)模式創(chuàng)新的動力、途徑以及實施都是學者們研究的重點。在我國零售行業(yè)，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)為了適應新的競爭環(huán)境，紛紛從線下走到線上，通過商業(yè)模式創(chuàng)新形成線上線下雙重商業(yè)模式的發(fā)展模式。這種模式在幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢的同時，也在實施過程中出現(xiàn)很多不可避免的沖突。以蘇寧企業(yè)為例，分析傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新動力、途徑與實施方案，提出企業(yè)應系統(tǒng)地整合線上線下的資源來尋求雙重商業(yè)模式的協(xié)同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；雙重商業(yè)模式；傳統(tǒng)零售企業(yè)

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2016）01-0064-07

一、引言

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)作為“戰(zhàn)略創(chuàng)新者”不斷挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)零售企業(yè)的底線。這些挑戰(zhàn)者以全新的商業(yè)模式深刻地改變著我們的經(jīng)濟生活環(huán)境以及消費習慣。例如，作為互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的先行者，天貓在2014年“雙十一”當天的交易額達到570多億元，震驚國內(nèi)外零售市場；作為手機行業(yè)的一顆新星，2010年才成立的小米2014年的銷售額達到743億元，比2013年的316億元增長了135%。這些企業(yè)利用全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式使得自己在短時間內(nèi)成長為行業(yè)的有力競爭者。它們的運營方式、經(jīng)營理念、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷模式等都與傳統(tǒng)企業(yè)有所不同，而它們的迅猛發(fā)展又迫使傳統(tǒng)企業(yè)不得不重新思考自身的商業(yè)模式變革。

為了應對互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的圍追堵截，傳統(tǒng)零售企業(yè)不得不從線下走向線上，通過引入新的商業(yè)模式來應對挑戰(zhàn)，從而獲得潛在的增長機會。但是新的商業(yè)模式與舊的商業(yè)模式之間的沖突帶來的陣痛又困擾著轉(zhuǎn)型之后的傳統(tǒng)零售企業(yè)。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，無論是為了抵御競爭對手還是為了擴大市場份額而采用不同的商業(yè)模式，它們都面臨著雙重商業(yè)模式下的戰(zhàn)略定位問題。如何解決雙重商業(yè)模式在實施過程中的沖突，如何能夠讓企業(yè)在兩種商業(yè)模式下進一步發(fā)展，這些現(xiàn)實而緊迫的問題正是傳統(tǒng)零售企業(yè)所需要解決的重要問題。

二、國內(nèi)外文獻梳理

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式是指相互依賴的跨越核心企業(yè)邊界的運營活動體系[1]，是界定企業(yè)向顧客傳遞價值并使其完成支付而獲利的方式[2]，是將技術(shù)價值轉(zhuǎn)化為顧客價值的一系列流程[3]，是企業(yè)組織價值網(wǎng)絡及創(chuàng)造、傳遞及獲取價值的基本原理[4-5]。

通過對國內(nèi)外相關(guān)文獻梳理發(fā)現(xiàn)，目前商業(yè)模式研究已經(jīng)從對商業(yè)模式定義、構(gòu)成要素以及分類[6]，轉(zhuǎn)向?qū)ι虡I(yè)模式創(chuàng)新的研究。2005年，Economist Intelligence Unit 所做的一項調(diào)查顯示，超過50%的高管認為，對于成功的企業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品和服務創(chuàng)新更為重要[7]。目前，商業(yè)模式創(chuàng)新研究主要集中在對商業(yè)模式創(chuàng)新動力、創(chuàng)新途徑以及創(chuàng)新實施研究三個方面（見圖1）。

在創(chuàng)新動力研究方面，Timmers（1998）、Amit et al（2001）等學者認為，新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要驅(qū)動力，如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)[1，8]。后來一些學者發(fā)現(xiàn)，有些商業(yè)模式創(chuàng)新只是為顧客提供了滿足其需求的新服務或者新產(chǎn)品，并沒有應用新技術(shù)，因此以顧客價值創(chuàng)新為起點而進行的努力也會驅(qū)動商業(yè)模式的創(chuàng)新[7，9-10]。另外，推動企業(yè)不斷進行創(chuàng)新的重要動力因素還有外部環(huán)境帶來的競爭壓力[11]，而且應對競爭正是企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的主要目的。

在創(chuàng)新途徑研究方面，學者們從商業(yè)模式組成出發(fā)，通過對商業(yè)模式組成要素之間的關(guān)系進行改變來進行商業(yè)模式創(chuàng)新[12-13]。隨著對商業(yè)模式創(chuàng)新的進一步研究，學者們開始從系統(tǒng)的角度來看待問題[14-15]。Amit et al（2010）研究表明，商業(yè)模式是由相互關(guān)聯(lián)的許多活動構(gòu)成的一個超越企業(yè)邊界的系統(tǒng)，使得企業(yè)及其商業(yè)伙伴可以創(chuàng)造價值并分享所創(chuàng)造的價值[14]。另外，也有很多學者從價值鏈角度研究商業(yè)模式創(chuàng)新，他們認為可通過價值鏈拆分、整合、價值鏈重新定位、價值活動創(chuàng)新等方式進行商業(yè)模式創(chuàng)新[8，16-17]。

在創(chuàng)新實施研究方面，創(chuàng)新時機是一個至關(guān)重要但卻也很難把握的問題，Johnson et al（2008）提出在下述情形下可進行商業(yè)模式創(chuàng)新：一是當市場上現(xiàn)有的解決方案因太復雜或成本太高而不能滿足部分客戶需求時；二是當將一種解決方案聚焦在一個未被開發(fā)的市場時；三是當需采取一種新的商業(yè)模式來將一種新技術(shù)市場化或?qū)⒁豁棾墒斓募夹g(shù)推向一個新市場時；四是當需抵御競爭者發(fā)起競爭時；五是當需對外界的整體競爭環(huán)境變化做出反應時[7]。Chesbrough（2007）從升級商業(yè)模式的視角解釋了企業(yè)對商業(yè)模式進行優(yōu)化的方法和措施[18]。Ches-brough認為商業(yè)模式創(chuàng)新的實施過程是一個組織不斷學習的過程，也是一個不斷試錯的過程[19-20]，因此企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中應采取循序漸進的方式。

（二）雙重商業(yè)模式

雙重商業(yè)模式是企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新后的成果，是指在同一業(yè)務平臺上或同一企業(yè)內(nèi)采用兩種不同的商業(yè)模式[21]。早在1996年P(guān)orter在探討公司戰(zhàn)略的時候就用到了雙重商業(yè)模式（dual business model）這一概念，但是國內(nèi)外對于雙重商業(yè)模式的研究卻十分薄弱。有研究表明，雙重商業(yè)模式的產(chǎn)生主要是由于全球化擴張、信息技術(shù)推動以及創(chuàng)新者挑戰(zhàn)[14，22]，而對于采取雙重商業(yè)模式的企業(yè)而言，失敗的首要原因就是沖突，既包括商業(yè)模式之間的沖突也包括價值鏈方面的沖突[23]。因此，只有解決好不同商業(yè)模式之間可能產(chǎn)生的沖突，才能保證企業(yè)從雙重商業(yè)模式中獲利。

雙重商業(yè)模式可分為三種不同形式[24]：（1）高端市場與低端市場模式。這種模式下企業(yè)可將服務或產(chǎn)品從高端市場拓展到低端市場上經(jīng)營，例如新加坡航空公司在保持原有的輻射型高端航運模式的同時，開發(fā)點對點型低端航運體系并取得巨大成功。（2）實體經(jīng)營和虛擬經(jīng)營模式。高新技術(shù)的持續(xù)發(fā)展使得傳統(tǒng)服務商以及生產(chǎn)商利用互聯(lián)網(wǎng)逐漸開展線上虛擬經(jīng)營體系，例如我國的傳統(tǒng)零售業(yè)紛紛從線下走上線上，線下實體店與線上商城同時運營。（3）個體和團體模式。例如戴爾在直銷體系下，不僅提供針對團體客戶的服務，而且提供滿足個體客戶不同需求的服務。在這三種不同的形式中，沖突都是不可避免。

在高低端雙重商業(yè)模式中，品牌沖突與文化沖突時有發(fā)生。高端市場中企業(yè)注重品質(zhì)、設計、優(yōu)質(zhì)的服務等，而在低端市場中企業(yè)注重的是標準化、專業(yè)化、低成本。這兩種不同的商業(yè)模式在企業(yè)文化上發(fā)生正面沖突，而沖突的發(fā)生導致適應了原有模式的員工難以有效實施新的商業(yè)模式。另一方面，由于同一品牌下同時經(jīng)營檔次品質(zhì)不一的產(chǎn)品，因此延伸品牌可能會影響原高端品牌在消費者心目中的形象，出現(xiàn)品牌沖突。

在虛擬實體雙重商業(yè)模式實施早期，價格沖突與渠道沖突在所難免。虛擬渠道經(jīng)營因為沒有店面和展示成本，所以企業(yè)提供產(chǎn)品或服務成本相對更低。而傳統(tǒng)經(jīng)營模式下的企業(yè)經(jīng)營成本更高，因此常常發(fā)生線上線下同品不同價的現(xiàn)象。同時，實施虛擬實體雙重商業(yè)模式的企業(yè)只是以兩種不同渠道向消費者提供相同的服務或產(chǎn)品，其目標顧客是一致的，因而導致兩種渠道爭奪消費者的局面。兩種模式之間的沖突引發(fā)了企業(yè)內(nèi)的相互競爭。

在團體個體雙重商業(yè)模式中，最常發(fā)生的是定位沖突與流程沖突。原有的商業(yè)模式是企業(yè)熟悉且擅長的，經(jīng)過長年積累具有一定的優(yōu)勢，但新的商業(yè)模式通常承載了企業(yè)對未來發(fā)展的期望，因此兩種商業(yè)模式之間的戰(zhàn)略定位往往存在沖突。同時，在以團體和個體為中心的商業(yè)模式中，兩種商業(yè)模式都是基于同一業(yè)務平臺展開的。這兩種模式在流程上，如設計、生產(chǎn)、銷售的組織安排只是兩種不同的組合方式，因而針對同一平臺的共享性資源會發(fā)生流程上的沖突。

雖然沖突不可避免，但一些學者對于如何解決雙重商業(yè)模式實施過程中發(fā)生的沖突做了相應的研究。Porter認為，盡管大多數(shù)公司對于雙重商業(yè)模式的嘗試都會導致失敗，但他也提出企業(yè)如果想通過行業(yè)內(nèi)拓展尋求增長的話，可以依靠相互獨立的業(yè)務單元來控制雙重商業(yè)模式所帶來的戰(zhàn)略上的風險，就是將不同的商業(yè)模式分開來，而這些獨立的業(yè)務單元都應有自己的品牌和相應的活動。在前人研究的基礎上，我國的學者們也展開了許多研究。莊建武（2010）提出，簡單的分與合并不能解決雙重商業(yè)模式的協(xié)調(diào)管理問題，應當根據(jù)資源協(xié)同并重的原則從整體出發(fā)進行思考，從平臺管理的角度去分析問題并解決問題[25]。周晨（2010）認為基于價值鏈拆分的雙重商業(yè)模式的戰(zhàn)略選擇是有效的，且可以基于商業(yè)模式的組成要素來進行分與合策略的拆分[26]，這給雙重商業(yè)模式實施過程中的融合提出了一個方向。

通過上述文獻梳理可以發(fā)現(xiàn)，目前已有很多學者對商業(yè)模式創(chuàng)新進行了大量研究，但是學術(shù)界對雙重商業(yè)模式創(chuàng)新的研究卻很少，將這一問題具體到傳統(tǒng)零售行業(yè)中來則更是如此。為適應時代發(fā)展而從線下走向線上、積極發(fā)展O2O模式的傳統(tǒng)零售企業(yè)該如何通過整合企業(yè)自身線上線下資源來解決雙重商業(yè)模式下的沖突，這一迫切的問題正影響著他們今后的發(fā)展。本文正是在此前提下對傳統(tǒng)零售企業(yè)線下線上雙重商業(yè)模式的戰(zhàn)略選擇機理以及如何通過線上線下資源整合來減少沖突進行探討。

三、零售行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，我國信息技術(shù)發(fā)展迅猛，深刻改變了人們的生活環(huán)境與消費習慣。截至2013年，中國PC網(wǎng)民用戶規(guī)模達到5.9億，移動網(wǎng)民用戶規(guī)模達到5.0億人，占總網(wǎng)民數(shù)的84.7%。調(diào)查顯示，2013年中國網(wǎng)民關(guān)注與點擊最多的是購物類網(wǎng)站廣告，占比分別為76.4%與57.3%。另外，網(wǎng)絡即時通信工具的出現(xiàn)、網(wǎng)絡支付方式的發(fā)展、社交媒體的興起以及移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使零售交易在時間和空間上都得以拓寬。同時，移動互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用也使得云計算技術(shù)得到越來越多的重視，傳統(tǒng)零售企業(yè)通過利用云計算技術(shù)等新技術(shù)來創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，整合內(nèi)外部現(xiàn)有資源，將線下零售業(yè)務向線上拓展。

信息技術(shù)革新在推進零售行業(yè)進步的同時，其標志性產(chǎn)物——電子商務的發(fā)展也改變了該行業(yè)已有的競爭環(huán)境。2013年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會和商務部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，我國網(wǎng)絡零售市場的規(guī)模在2012年達到1.32萬億元，比2011年增長了64.7%，是當年社會消費品零售總額的6.3%，同比增長近2%。此時，線下連鎖零售企業(yè)百強的交易額只占到社會消費品零售總額的9%，比上一年減少了2.2%，這是2003年至今首次出現(xiàn)下降。這些數(shù)據(jù)表明，網(wǎng)絡零售企業(yè)的迅猛發(fā)展給傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來沖擊、構(gòu)成威脅。因此，為了抵御電子商務企業(yè)的攻擊，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛向線上發(fā)展，以自建平臺或入住開放式平臺的方式將業(yè)務擴展到線上，一方面謀求新的增長點，另一方面對電商企業(yè)帶來的沖擊予以回擊。

盡管電子商務的發(fā)展給傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來很多困擾，但傳統(tǒng)零售企業(yè)仍然有很多優(yōu)勢是純電商無法比擬的。與純電商相比，傳統(tǒng)零售企業(yè)最大的優(yōu)勢就是其可直接與消費者接觸，能更快速地響應消費者的需求變化并為消費者提供更好的消費體驗。畢竟對于零售商而言，顧客滿意度至關(guān)重要。企業(yè)如果能夠為顧客提供競爭對手所無法提供的價值，使得顧客在購物過程中和購物之后獲得更高的滿足，那么企業(yè)就可以獲得其他競爭對手所無法企及的優(yōu)勢。而且傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有龐大數(shù)量的線下實體店，這些線下實體店在與線上平臺融合的基礎上，可以發(fā)揮出巨大的作用，滿足顧客隨時隨地進行購物的同時，還能夠為顧客提供更加實在的購物體驗；另一方面，有線下門店做保障，顧客在購物時對售后等問題也更加放心。

在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著技術(shù)環(huán)境的進步以及消費者消費習慣的改變，越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)通過開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，以“線下+線上”的雙渠道發(fā)展對商業(yè)模式進行創(chuàng)新。盡管線上線下雙重商業(yè)模式具有的協(xié)同效應已經(jīng)被一些學者所證實，但是對于一個傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，到底應如何從線下走上線上并獲得成功卻是一個需要不斷摸索的過程。下文以蘇寧云商為例，講述蘇寧是如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新而走上O2O之路并解決雙重商業(yè)模式之間出現(xiàn)的沖突。

四、案例分析——以蘇寧云商為例

蘇寧作為中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國內(nèi)第一家IPO上市的家電連鎖企業(yè)，是傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先者。截至2014年，蘇寧在大陸地區(qū)已進入289個地級以上城市，擁有連鎖店1 650家，連鎖店面積合計685.30萬平方米，品牌價值高達956.86億元，蟬聯(lián)中國商業(yè)連鎖第一品牌。盡管如此，蘇寧在面對因互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)而發(fā)展起來的電子商務時，仍是倍感威脅，被迫進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（一）蘇寧雙重商業(yè)模式創(chuàng)新的機理

許多學者認為可以改變商業(yè)模式組成要素之間的關(guān)系或?qū)ι虡I(yè)模式構(gòu)成要素進行創(chuàng)新來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。Davila et al（2005）在其著作里描述了如何從如下三個方面進行商業(yè)模式創(chuàng)新，即價值主張、供應鏈和目標顧客[27-29]。很顯然，蘇寧也正是這么做的。蘇寧首先通過自建網(wǎng)絡平臺——蘇寧易購的方式將自己的商品與服務放到網(wǎng)上，延伸自身品牌的價值；并不斷改進與供應商的關(guān)系，通過開放平臺來進行運營整合，改變創(chuàng)造和送達產(chǎn)品價值的方式，從供應鏈創(chuàng)新的角度來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新；在目標客戶方面，運用大數(shù)據(jù)分析方法進一步確定目標客戶、明確目標客戶的特定需求，然后有針對性地進行營銷和銷售，例如將線上線下會員信息整合，根據(jù)會員以往的購物清單推測出其購物傾向，定向發(fā)送其感興趣的商品活動信息。通過這一系列措施，最終達到雙重商業(yè)模式創(chuàng)新的目的。

商業(yè)模式要素創(chuàng)新只注重某一個或幾個構(gòu)成要素的創(chuàng)新，雖然對傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展具有一定的指導意義，但這種方法忽視了商業(yè)模式創(chuàng)新的系統(tǒng)性，因此無法實現(xiàn)商業(yè)模式整體創(chuàng)新。所以蘇寧在進行商業(yè)模式創(chuàng)新實踐時，同時也從系統(tǒng)的視角出發(fā)，以自身平臺為基礎，開放物流，并利用云技術(shù)對供應鏈、大數(shù)據(jù)進行整合，與供應商、中小零售商、員工與消費者等建立起新型的共生關(guān)系，打造出一種不同以往的零售生態(tài)系統(tǒng)。在這個開放的共生系統(tǒng)內(nèi)，蘇寧和它的商業(yè)伙伴能夠共同創(chuàng)造價值并分享價值。

還有一種對于企業(yè)來說更為實用的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑，就是從價值鏈的視角來實現(xiàn)創(chuàng)新。一方面可以通過延長或縮短企業(yè)價值鏈，擴大企業(yè)與各利益方的關(guān)系網(wǎng)絡或者減少交易成本；另一方面可以針對價值鏈上的價值活動進行創(chuàng)新，從而形成其他企業(yè)難以模仿的核心競爭能力。蘇寧將實體店的作用與物流派送、售前體驗、售后保障相結(jié)合，不僅提升了線下門店的價值，而且增強了新的商業(yè)模式之間的協(xié)同效應，在提高企業(yè)運營效率的基礎上，降低企業(yè)的運營成本，增強企業(yè)的核心競爭力。

通過對這三種不同的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的綜合使用，蘇寧的雙重商業(yè)模式轉(zhuǎn)型正如火如荼地進行著。一邊不放松線下，一邊將自己的疆域拓展到線上，虛擬與實體雙重商業(yè)模式相結(jié)合，尋求新的競爭優(yōu)勢來源點。

（二）蘇寧雙重商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的過程

從2010年蘇寧易購正式上線開始，蘇寧就一直走在行業(yè)的前沿，探索線上線下雙重商業(yè)模式的實施方法與步驟。表1中列舉了蘇寧在線上線下雙重商業(yè)模式實施過程中的相關(guān)事件。蘇寧為了謀求線上線下的雙線發(fā)展，利用信息技術(shù)整合線上線下資源，從單渠道電器零售商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗲蓝嗥奉惲闶鄯丈獭?/p>

（三）蘇寧雙重商業(yè)模式創(chuàng)新的沖突與協(xié)同

蘇寧在實施線上線下雙重商業(yè)模式創(chuàng)新時，在許多環(huán)節(jié)上都發(fā)生了沖突。首先是價格沖突。由于網(wǎng)絡虛擬門店不同于線下實體門店需要支付大量租金、稅費等成本，因而可以以更低的成本提供產(chǎn)品或服務，因此會形成同樣產(chǎn)品線上線下卻不同價的尷尬局面，造成“左右手互搏”。其次是渠道沖突。由于蘇寧在線上線下兩種渠道上向消費者提供的產(chǎn)品或服務大體上是相同的，因此兩種模式下的目標顧客重疊，從而導致了兩種渠道之間對顧客的爭奪，線上銷售量提升卻導致線下門店銷售量下降。這種現(xiàn)象必然不會給蘇寧帶來新的增長點，只會讓蘇寧在線上業(yè)務未發(fā)展成熟的同時逐步失去線下優(yōu)勢。

因此，要想徹底解決傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式創(chuàng)新實施過程中出現(xiàn)的沖突，就必須對蘇寧的整個系統(tǒng)進行改造，將線上線下的資源進行充分融合以達到雙線協(xié)調(diào)發(fā)展的目標。通過對蘇寧的案例分析發(fā)現(xiàn)，蘇寧為了解決沖突、整合資源，將原來線上線下分立的資源配置機制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下一體。

首先是組織結(jié)構(gòu)的變化。圍繞著“云商”模式，蘇寧從原有的矩陣式轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織，組織結(jié)構(gòu)變得更加專業(yè)、垂直、開放、融合、扁平、自主。在大區(qū)運營層面，蘇寧將原來的“大區(qū)—子公司—營運部”管理模式中的子公司與營運部整合為“城市終端”，進一步扁平化管理，強化以大區(qū)為單位，針對全品類、全客戶群、全平臺實施統(tǒng)籌規(guī)劃運營。在總部管理層面，蘇寧推行負責計劃管控、標準制定、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源協(xié)調(diào)的，包含了市場營銷、連鎖開發(fā)、服務物流、行政人事和財務信息的五大管理總部。同時，在運營層面，他們組建了連鎖平臺經(jīng)營總部、電子商務經(jīng)營總部、商品經(jīng)營總部三大集群，并下設28個事業(yè)部，形成支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展的“平臺共享+垂直協(xié)同”這一經(jīng)營組合。2013年，蘇寧再次對運營層面的組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整：將連鎖平臺經(jīng)營總部（負責線下實體店經(jīng)營）和電子商務經(jīng)營總部（負責蘇寧易購經(jīng)營）進行了整合，組成新的大“運營總部”，對實體店、PC電腦、手機和TV等線上、線下的銷售實行統(tǒng)一管理，以及資源的徹底融合。

接下來是對線下門店進行改造，讓實體店與互聯(lián)網(wǎng)接軌。進行了雙重商業(yè)模式創(chuàng)新后的蘇寧實體店不僅僅是具有銷售功能的門店，同時也是一個集展示、體驗、物流、市場推廣、售后服務、休閑社交為一體的新型門店——云店。店內(nèi)開通免費WIFI，布設多媒體的電子貨架，實行全產(chǎn)品的電子價簽，在商品價格變化時實現(xiàn)實時同步更新，并利用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來收集以及分析消費者的行為，拉動實體零售企業(yè)走進大數(shù)據(jù)時代。組織架構(gòu)的變化與線下門店的改造推動蘇寧順利實現(xiàn)“雙線同價”的政策，解決了蘇寧飽受詬病的線上線下不同價現(xiàn)象。

線上線下初步融合之后，蘇寧也推出了不同于以往單獨考核的新考核方案：線上銷售如果是在門店的輻射半徑內(nèi)，則計入該門店銷售業(yè)績；對于將更多非門店出樣產(chǎn)品推薦給消費者的門店銷售員，產(chǎn)生銷售給予獎勵。蘇寧的新考核方案不再區(qū)分線上線下，而是以實體門店的輻射區(qū)域為銷售業(yè)績計量單位，將蘇寧易購的與門店的業(yè)績考核合二為一，各地區(qū)公司既負責門店運營，也承擔易購在本地區(qū)的銷售業(yè)績，有效解決了線上線下左右互搏的問題。

在物流方面，蘇寧專門開發(fā)了商品尋源系統(tǒng)，消費者在蘇寧易購下的訂單，系統(tǒng)會自動先搜索消費者配送地址附近的蘇寧實體店。如果實體店有貨，快遞人員就會迅速將商品派送到指定地址；如果顧客在門店看中暫時缺貨的產(chǎn)品，系統(tǒng)就會將距離門店最近的物流倉庫的貨物匹配到店，然后顧客可根據(jù)需要選擇自提或者配送。相對于之前的線上下單、線下提貨而言，這種全面消除線上線下壁壘的一體化物流能夠為消費者帶來更好的體驗感。

在倉儲方面，轉(zhuǎn)型之前，蘇寧的一個倉庫可以供線上線下兩個平臺使用，但是兩個平臺的存貨卻是分別存放的。在推行線上線下同價的雙重商業(yè)模式之后，所有商品實現(xiàn)了統(tǒng)一管理。這樣不僅節(jié)約了資源，而且提高了企業(yè)的運作效率。

由上述可以看出，傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式的成功實施必須建立在線下線上資源充分融合的基礎上。對于零售企業(yè)而言，線上線下兩種商業(yè)模式本就不應該是競爭關(guān)系，而應該是互補關(guān)系。線上商業(yè)模式能夠滿足消費者隨時隨地購物的需求，而線下商業(yè)模式能夠給消費者帶去更加真實的體驗感，并為線上銷售提供售前體驗、售后服務等支持，因此線上線下兩種商業(yè)模式的結(jié)合不僅可以幫助傳統(tǒng)零售商抵御了傳統(tǒng)電商的競爭，也為自身發(fā)展帶來新的價值創(chuàng)造點。

（四）蘇寧雙重商業(yè)模式轉(zhuǎn)型成果分析

雙重商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅僅給蘇寧帶來了新的發(fā)展前景，也給蘇寧的財務績效帶來陣痛。2012年，蘇寧的凈利潤首次出現(xiàn)下降，比2011年下降了28.08%之多。但這僅僅是個開始，自2013年初更名以來，蘇寧的股價經(jīng)歷了一場大震蕩，從14.33元的至高點直降到5元～6元的低點。股價的大起大落反映出的是投資者對于蘇寧未來發(fā)展狀態(tài)的不確定，而投資者的不確定正是由于蘇寧在實施雙重商業(yè)模式過程中不斷發(fā)生的種種沖突所引起的，詳見表2。

盡管蘇寧的戰(zhàn)略業(yè)績南轅北轍，但董事長張近東卻堅信，這些都是轉(zhuǎn)型時期蘇寧所必須承受的成長代價，線上線下雙重商業(yè)模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向沒有錯。而這一堅持在2014年的財務數(shù)據(jù)中也得到了證實。在經(jīng)歷了一系列雙線資源融合之后，蘇寧的業(yè)績有所改善。2014年，蘇寧凈利潤比上一年增長了573.62%，預示著蘇寧的轉(zhuǎn)型從彎道進入直道，也表明蘇寧為雙線融合所做出的努力沒有白費。在解決了線下線上沖突的前提下，蘇寧借1 600家門店的互聯(lián)網(wǎng)改造完成了自己獨一無二的線上線下全渠道布局，慢慢迎來改革的春天。

雖然已經(jīng)取得了一些成績，但蘇寧要想重回輝煌時刻要克服的困難還有許多。蘇寧擁有1 600多家線下門店，18萬員工，這些一方面造就了蘇寧強大的線下優(yōu)勢，另一方面也給蘇寧的O2O轉(zhuǎn)型之路帶來不少困難。一直以來，蘇寧走的都是連鎖經(jīng)營之路，連鎖經(jīng)營的核心就是標準化經(jīng)營方式的推廣，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開放、自由、活力的工作方式與蘇寧延續(xù)了近20年的事業(yè)型經(jīng)理人的工作方式有很大出入。所以，靠標準化經(jīng)營走到今天這個地位的蘇寧要想像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣活潑起來并不簡單。除了組織結(jié)構(gòu)方面的慣性，員工工作方式以及思維方面的慣性也會成為阻礙蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展的障礙。同時由于蘇寧自身團隊的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗缺乏，在后期與收購的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如PPTV進行融合時也會出現(xiàn)問題，這勢必會影響蘇寧線上線下資源的全面整合。因此，蘇寧的未來發(fā)展道路上還會面臨許多沖突，在解決沖突的過程中，蘇寧也會不斷地成長。

五、結(jié)束語

理論和實踐都證明，傳統(tǒng)零售企業(yè)可以通過雙重商業(yè)模式創(chuàng)新的方式從線下走上線上，并利用雙線資源整合的方式來解決雙重商業(yè)模式實施過程中發(fā)生的種種沖突。線下線上資源整合讓傳統(tǒng)零售企業(yè)能夠充分發(fā)揮線下優(yōu)勢，將線下優(yōu)勢帶到線上，線上數(shù)據(jù)運用于線下，提高運營效率，增強企業(yè)核心競爭力。通過這種線上線下融合、實體與虛擬結(jié)合、前臺與后臺整合，有效解決了線上線下雙重商業(yè)模式之間的沖突，從而服務于全客戶群、全產(chǎn)業(yè)群，讓所有消費者充分享受舒適、自由、高效、便捷的購物新體驗。

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責任編輯：曹華青

Abstract： Business model innovation is vital for the survival， development and formation of enterprise's sustainable competitive advantage. For a long time， the driver， approach and implementation of business model innovation are the focus of scholars. Due to the development of Internet technology， the traditional retailers begin to walk from offline to online through business model innovation in order to adapt to the new competition environment. The online and offline dual business model has its own advantages， but it also causes a lot conflicts at the same time. Based on the case of Suning， this paper analyzes the driver， approach and implementation of traditional retailers to carry out business model innovation， and put forward the strategies about how to integrate the resources of online and offline for the collaborative development of dual business model.

Key words： Dual business model； Business innovation； Traditional retailers