基于DEA的輸配電企業(yè)作業(yè)成本效率研究

藍飛+王海慶+成飛

摘要：電網企業(yè)的成本剛性較強，購電價格、售電價格都需接受政府管制，存在彈性的成本只有企業(yè)運營相關的輸配電成本，目前電網企業(yè)在進行國際國內對標時，都采用單位電量輸配電成本、單位資產輸配電成本等單一指標來衡量成本管理水平，不能真正反映投入成本的效率和效益。本文從電網企業(yè)運營作業(yè)鏈的角度出發(fā)，重構輸配電成本結構，利用數(shù)據(jù)包絡分析模型綜合評價幾家電網省公司的輸配電成本使用效率，分析低效作業(yè)的改進方向，為電網企業(yè)提高成本精益化管理水平、科學評價成本效益提供借鑒。

關鍵詞：輸配電成本 ?作業(yè)成本 ?數(shù)據(jù)包絡分析（DEA） ?成本效率

一、引言

由于受地區(qū)經濟、自然條件、管理體制等多方面因素的影響，很難對輸配電成本的投入產出效率做出科學合理的評價。目前電網企業(yè)衡量輸配電成本的常用指標為：成本費用收入比、單位電量輸配電成本、萬元資產運行維護費。在評價的合理性和科學性方面存在一定的問題：

（一）成本結構不能體現(xiàn)企業(yè)的經濟活動。受原工業(yè)企業(yè)財務規(guī)定和原電力部成本分類的影響，目前電網企業(yè)成本核算方式采用完全成本法，即計入產品成本的不僅包括生產過程中發(fā)生的直接費用和間接費用，還包括管理費用、銷售費用等期間費用，這種核算體系只能反映成本規(guī)模和費用屬性，在該成本結構下制定的評價指標無法反映企業(yè)重要活動的真實成本水平。因此，需要引入作業(yè)成本的理念，認識到成本是由企業(yè)運營的各項作業(yè)組成，各項作業(yè)耗用企業(yè)的資源，成本發(fā)生、超支或節(jié)約的根本原因是作業(yè)。進一步梳理電網企業(yè)運營作業(yè)鏈，對輸配電成本結構按重要的運營作業(yè)進行重構，按作業(yè)評價成本水平，通過控制和優(yōu)化作業(yè)，達到控制和優(yōu)化成本的目的。

（二）評價指標單一，不能全面反映企業(yè)資源配置的使用效率。目前的評價偏重于線性約束的方法，單純地從電量、資產與成本一對一的角度來說明問題，未能體現(xiàn)企業(yè)投入的全部資源如人員規(guī)模、線路長度、變電設備容量等，產出只考慮了電量、收入等片面數(shù)據(jù)，未考慮成本對盈利能力的貢獻。企業(yè)運營是一個復雜的過程，需要引入更科學的評價方法，考慮企業(yè)的多項投入與多項產出之間的組合關系，從資源使用效率的角度評價各個主體，進一步對各個主體的各項資源的冗余或不足進行判定，明確優(yōu)化的方向。

二、選擇評價模型

關于效率分析的研究有兩類方法，一是參數(shù)方法，二是非參數(shù)方法。數(shù)據(jù)包絡分析法（簡稱DEA方法）是非參數(shù)方法的代表，它沒有明確的函數(shù)形式，而是構造出包絡整個觀測樣本點的生產前沿面，通過對一個決策對象的效率和一組提供相同服務的類似對象的績效的比較，試圖使決策對象的效率最大化。這種方法解決了之前對決策對象沒有綜合考慮多種投入和多種產出的局限性，將所有的活動分為投入、產出兩個要素，投入可以是資源、資金、人力等一切活動的耗費，產出可以是產品數(shù)量、利潤、客戶滿意度等多種評價指標，由于DEA方法允許對多項投入多項產出的組合進行評價，比經營比率或利潤指標更具有綜合性和可信性，目前被廣泛應用于績效評價、規(guī)模收益分析、最小成本、最大收益、最大利潤、技術進步貢獻率估算、區(qū)域經濟預警等各個領域。

DEA方法有多種模型，本文主要研究電網企業(yè)輸配電成本的效率問題，適用于投入主導型模型，即基于規(guī)模收益不變的CCR模型。為便于評價，采用具有非阿基米德無窮小量的CCR模型。公式為：

minθ-ε（eTs-+eTs+）■λ■x■+s-=θx0■λ■y■-s+=y0λj≥0，j=1，2，…ns+，s-≥0

公式中，xj為第j個決策單元的m維投入向量，yj為第j個決策單元的s維產出向量，x0、y0分別為被評價的某決策單元DMUjo的投入、產出向量。si-和sr+（i=1，2，…，m，r=1，2，…，s）為松弛變量，且s-=（s1-，s2-，…，sm-）t、s+=（s1+，s2+，…，ss+）t;ε為非阿基米德無窮小量，實際應用中可取ε=10-5。利用此模型可判斷出某決策單元DMUjo是否DEA有效，即若該模型的最優(yōu)解λ0使S+0、S-0和θ0滿足：θ0=1，并且S-0=0，S+0=0，則DMUjo為DEA有效。

為了進一步挖掘非有效樣本的薄弱點，有針對性量化各項投入指標的改進空間，再利用投影定理測算出非有效單元向有效面上投影的改進值，這就是與具有非阿基米德模型相似的ADD加性模型：

maxeTs-+eTs+■λ■x■+s-=x■■λ■y■-s+=y■λ■≥0，j=1，2，…ns+，s-≥0

三、成本效率評價指標設計

本文采用DEA方法對電網企業(yè)的輸配電成本效率進行評價，旨在幫助企業(yè)正確認識在行業(yè)內所處的位置，找到對標的榜樣，準確定位在成本管理方面的不足，有針對性地改善問題。為了使DEA評價的結果準確合理，投入產出指標的選擇至關重要。

（一）選擇指標的原則。選取指標遵循以下原則：

1.目的明確。指標要科學合理，不能互相包含、模棱兩可，每個指標代表一定的經濟意義。投入指標要全面而不重復，分解的維度能夠滿足最終分析、對比、控制的需要，產出指標要普遍可比。

2.指標精簡。一般樣本數(shù)量應該是投入產出指標總數(shù)量的2倍到3倍，如果投入產出指標個數(shù)多于決策單元個數(shù)，得到的評價結果中會產生大量的有效單元，失去評價意義;如果指標個數(shù)太少會使評價不全面。需要根據(jù)能夠獲取的樣本數(shù)據(jù)以及重要性原則，精簡指標數(shù)量。

3.數(shù)據(jù)可衡量。評價指標應該都能夠量化，便于數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)一評價。

（二）選擇投入指標?；谝陨显瓌t，對電網企業(yè)輸配電成本的投入指標設定如下：

1.人員數(shù)量。反映電網企業(yè)投入的人力資源，是評價企業(yè)規(guī)模的指標之一。

2.固定資產原值。電網企業(yè)是資產密集型行業(yè)，固定資產是日常經營活動的基礎，也是衡量企業(yè)規(guī)模大小的指標之一。由于資產分類復雜，特征相似，所以取固定資產原值總額作為投入指標，用來反映電網企業(yè)投入的物力資源。

3.成本費用。目前的輸配電成本按費用歸類統(tǒng)計，包括五大類：輸電費、折舊費、職工薪酬、材料修理費、其他運營費。其中，按照國家電網公司對輸配電成本的管控要求，輸電費、折舊費、職工薪酬、農維費、稅金等都屬于不可控成本，主要與企業(yè)規(guī)模和當?shù)卣哂嘘P，同時，投入指標中的人員數(shù)量間接決定了職工薪酬規(guī)模，固定資產原值間接決定了折舊費規(guī)模，所以根據(jù)重要性原則，本文選取可控成本即材料修理費、其他運營費作為成本費用指標的體現(xiàn)。

（三）基于作業(yè)成本法的成本費用投入指標。對于成本費用指標，按目前的費用類別分類進行分析不利于成本的管控，我們借鑒作業(yè)成本法將輸配電成本由目前的按費用屬性歸集優(yōu)化為按作業(yè)環(huán)節(jié)歸集，以反映電網企業(yè)經營的價值鏈。根據(jù)電網企業(yè)主要進行電力傳輸和銷售的業(yè)務特性，以作業(yè)成本法為指導，將電網企業(yè)的業(yè)務環(huán)節(jié)分為購電、輸配電、售電三個環(huán)節(jié)，輸配電成本涉及輸配電、售電兩個環(huán)節(jié)，故將輸配電成本中的可控成本分為三類：輸配成本、銷售成本、管理成本，根據(jù)電網企業(yè)通用的成本管理報表結構，對費用項目進行歸類。

輸配成本為與輸配電設備緊密相關的作業(yè)發(fā)生的費用，包括設備檢修、設備運維、設備檢測、生產車輛使用等作業(yè)活動，在成本報表中涉及的費用類別有：變電檢修、輸電線路檢修、配網檢修、通信檢修、變電運行、生產用房屋檢修對應的材料費和修理費，以及其他運營費中的生產用車輛使用費、電力設施保護費、安全費、設備檢測費等。銷售成本是電網企業(yè)為服務終端用電用戶所耗費的成本，主要是目前營銷部門發(fā)生的作業(yè)活動，包括業(yè)擴報裝全過程服務、用電檢查、高危及重要客戶安全用電服務、現(xiàn)場抄表業(yè)務、電費催收業(yè)務、電能計量裝置和用電信息采集設備周期輪換、故障處理、低壓資產運維檢修和改造等，在成本報表中涉及的費用類別有：電動汽車充電設施維護成本、電能表輪換成本、營銷大修成本對應的材料費和修理費，以及其他運營費中與售電服務相關的供電服務費、廣告費等。管理成本包括行政管理費、公共費用等。根據(jù)目前電網企業(yè)的成本管理情況報表，結合分析目的，設計出基于作業(yè)成本的成本費用投入指標體系（如上頁圖1所示），用于DEA分析。

（四）產出指標。產出指標主要反映企業(yè)的經營績效，電網企業(yè)主要的功能是將發(fā)電廠接入的電通過輸電、變電輸送給各電壓等級的用戶，選取售電量作為產出指標之一，另外為了衡量企業(yè)的盈利情況，將凈利潤作為產出指標之一。因此，產出指標共兩個：售電量Y1、凈利潤Y2。

四、實證分析

（一）樣本選擇。本文選取7家省級電網公司2012—2014年三年的財務快報數(shù)據(jù)進行分析，樣本數(shù)量為20個，符合樣本數(shù)量2—3倍于指標數(shù)量的配比要求。先對現(xiàn)有成本費用報表數(shù)據(jù)按照作業(yè)成本重新歸類，形成待分析的樣本數(shù)據(jù)。

（二）基于DEA的有效性分析。本文主要評價投入成本的使用效率，產出指標售電量、凈利潤屬于企業(yè)不可控指標，根據(jù)DEA方法各種模型的適用原則，采用Deap 2.1軟件對樣本進行運算時選擇CCR模型，獲得技術效率、投入產出冗余不足量等分析結果。軟件運行出的各樣本成本管理效率值如表1所示。

從結果數(shù)據(jù)來看，平均的技術效率在2012—2014年呈下滑波動趨勢，這與我國整體經濟環(huán)境有關，從2012年起我國GDP增速開始回落，經濟進入新常態(tài)，電網企業(yè)售電量受較大影響，增速減緩，企業(yè)經營壓力加大。通過各單位三年的技術效率對比，可以體現(xiàn)出各單位的成本管理水平及投入資源的配置效率，根據(jù)各公司三年平均效率和變化趨勢，分為三個等級：（1）D公司、E公司、B公司屬于第一梯隊，成本管理水平較好，在三年中有兩年處于相對有效狀態(tài)，平均相對效率在0.94以上;成本管控力度較強，在2013年成本效率普遍下滑的情況下，通過改進措施使2014年回歸相對有效，說明這三家公司對外界環(huán)境的變化有很強的適應性和應對能力。（2）A公司、C公司、G公司屬于第二梯隊，平均相對效率在0.88—0.91之間，但都呈現(xiàn)逐年下滑趨勢，特別是A公司，在2012年接近相對有效，而在2014年卻是6家公司中相對效率最低的。（3）F公司是第三梯隊，一直處于相對無效狀態(tài)，2012年在7家公司中相對效率最低;但后發(fā)狀態(tài)較好，效率在逐年提升，向相對有效靠近。

（三）典型非有效樣本的“投影”分析?！巴队啊狈治鍪峭ㄟ^加性模型進一步運算，獲得非DEA有效單元投入指標的冗余或不足的具體數(shù)值，以有針對性地定位問題并提升效率。這里選取典型的非有效樣本加以分析，圖2是7家公司在2012—2014年的成本效率趨勢圖。

從以上趨勢可以看出A公司波動最大，從2012年接近相對有效逐年趨向相對無效，且下滑幅度較大，在2014年的樣本中處于最后一位，需要進一步分析其變化原因和改進空間。根據(jù)加性模型運算A公司在2012—2014年各項投入指標的冗余量、最優(yōu)目標值，整理出A公司各項投入指標的改進方案，如表2所示。

5項投入指標生產成本、銷售成本、管理成本、人員數(shù)量、固定資產原值均存在不同規(guī)模的冗余。從各項指標表現(xiàn)來看：生產成本投入冗余度最小，在2012、2014年基本處于最優(yōu)狀態(tài);固定資產原值的投入冗余度處于逐漸加劇狀態(tài)，在2012年無冗余，2013—2014年冗余度逐年加大，到2014年增至19%;銷售成本、管理成本、人員數(shù)量這三項問題突出，三年均存在投入冗余，且冗余度較高，2012年平均值高達42%，但從三項指標三年冗余度變化趨勢來看，冗余度逐漸下降，已經在逐步優(yōu)化，2014年平均為22%。綜合三年情況，A公司在銷售成本、管理成本、固定資產原值方面問題突出，離最優(yōu)目標差距較大，需要重點關注。結合A公司在2013、2014年的經營情況，分析其變化原因：

1.人員規(guī)?？s減。2014年A公司改變用工模式，人員規(guī)模減少了10%，提高了人力資源的利用效率，說明在人員管理方面的改革取得成效，基本接近了最優(yōu)目標。管理成本大部分與人員規(guī)模相關，人員規(guī)模的減少也使管理成本明顯下降。

2.間接成本居高不下。生產成本一直離最優(yōu)目標較近，冗余度未超過10%，而銷售成本、管理成本此類的間接成本高出最優(yōu)目標30%—40%。銷售成本存在大量的如表計輪換、電能采集系統(tǒng)維護等固定成本，成本規(guī)模與售電量、人員規(guī)模都有緊密的關系，而三年來電量增長不明顯，對銷售成本有一定的壓力。管理成本過高說明成本精細化管理有待加強，具體到每項費用，辦公費、差旅費、低值易耗品、財產保險是金額較大的支出項，其中財產保險與資產規(guī)模有關，壓降空間較小，其他幾項都與人員規(guī)模相關，存在壓降空間。

3.特高壓資產大規(guī)模增加。根據(jù)DEA分析中固定資產投入指標顯示，2013年起資產規(guī)模大幅增加，同比增長13%，2014年同比增長24%，對資產結構按電壓等級進一步分析顯示，主要是受特高壓資產影響。自2013年起，A公司特高壓項目逐漸竣工投產，特高壓資產原值增長明顯，2013年500kV及以上資產占總資產的12%，2014年這一比例提高到20%，2014年特高壓資產增長額占全年資產總增長額的50%左右。對比其他幾家公司，沒有特高壓項目或較少。從DEA分析結果看，固定資產規(guī)模的龐大對A公司成本管理效率造成較大負擔，說明剛投運的特高壓項目還未產生收益。

4.特高壓資產運維成本逐漸增加。對A公司特高壓項目進一步分析發(fā)現(xiàn)，多條線路落端在省外，A公司并非是最終受益者，而目前特高壓的電價、投資回收機制、運維主體都未明確，運維成本還未大規(guī)模支出，暫時由A公司承擔，預計未來每年會有較大的運維成本產生，加大生產成本規(guī)模。

綜上分析，A公司要提高成本管理效率，需加強以下幾方面的研究：

1.爭取特高壓政策。向國網總部、地方政府積極溝通關于特高壓的輸電定價機制、傳導機制，結合輸配電價改革倡導的分擔共享機制和跨省跨區(qū)電力交易機制，明確合理的特高壓運營管理模式，按照“誰受益、誰承擔”原則承擔運行維護費用，提高已有特高壓資產的盈利能力。

2.提高人力資源使用效率。目前人員規(guī)模已趨近合理，需要進一步優(yōu)化人員結構和專業(yè)結構，提高個人生產效率，降低無效的管理成本投入，平衡人員規(guī)模與管理成本的規(guī)模的匹配。

3.深化成本精細化管理。根據(jù)輸配電價改革的精神，轉變輸配電成本的管理方向和核算方式，建立企業(yè)價值作業(yè)鏈和管理會計體系，分析投入每項資源的獲利能力，加深管理深度，向每個人、每臺資產要效益，提高資源配置能力。S

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作者簡介：

藍飛，女，高級會計師，國網浙江省電力公司預算處處長。

王海慶，男，高級會計師，國網浙江省電力公司預算處副處長。

成飛，女，咨詢顧問，主要從事電力行業(yè)信息化研究。