國內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理模式研究分析

文/盧啟敏 房縣興發(fā)建筑有限責(zé)任公司 湖北十堰 442100

國內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理模式研究分析

文/盧啟敏 房縣興發(fā)建筑有限責(zé)任公司 湖北十堰 442100

改革開放以來，我國的建筑業(yè)一直在飛速發(fā)展。特別是在近十年之內(nèi)，隨著房地產(chǎn)的大熱，各種建筑工程如雨后春筍般發(fā)展起來。除了生活用房，還有商業(yè)用房等其他大型建筑工程。在建筑市場發(fā)展勢頭越來越勁的情況下，建筑工程項(xiàng)目的管理也越來越得到更多的重視。從一定程度上來說，建筑工程項(xiàng)目管理水平是衡量我國建筑行業(yè)的一把標(biāo)尺，水平高，則標(biāo)志著行業(yè)發(fā)展成熟。所以，改善建筑工程項(xiàng)目管理模式、提高建筑工程項(xiàng)目管理水平越來越成為話題的焦點(diǎn)和深入研究的對(duì)象。事實(shí)上，目前國際上已經(jīng)有許多優(yōu)秀工程項(xiàng)目管理模式可供參考學(xué)習(xí)，但就如中國走特色社會(huì)主義一樣，在學(xué)習(xí)借鑒的過程當(dāng)中，我們也要結(jié)合自己的國情和實(shí)際情況，針對(duì)自己的工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)，打造適合中國建筑業(yè)發(fā)展的管理模式。

建筑工程項(xiàng)目；管理模式

1、國內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

1.1 現(xiàn)狀

經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，我國的建筑業(yè)有了長足的進(jìn)步。包括以技術(shù)、資金、安全、管理、質(zhì)量等為主的多方面有了全方位的發(fā)展。從一開始的求快求量到后來的求快與求質(zhì)并存，我國的建筑業(yè)正在以建造綠色建筑為目標(biāo)，謀求可持續(xù)性發(fā)展。

但是在發(fā)展中間相當(dāng)長的一段時(shí)期之內(nèi)，很多工程管理企業(yè)由于不能及時(shí)的創(chuàng)新和對(duì)模式加以改革，缺乏經(jīng)驗(yàn)總結(jié)意識(shí)，漸漸脫離了市場的真正需求，成長得越來越慢，越來越缺乏競爭力。這樣導(dǎo)致的后果就是接的項(xiàng)目越來越少，收益越來越小，支撐整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的資金越來越不足，內(nèi)部工作人員的壓力越來越大，進(jìn)而又導(dǎo)致創(chuàng)新力和競爭力的下降，形成一個(gè)惡性循環(huán)。最終的結(jié)果就是喪失生存能力，被快速更新的市場淘汰。

發(fā)展到現(xiàn)在，這種情況已經(jīng)越來越少了。越來越多的企業(yè)意識(shí)到創(chuàng)新和不斷提升自己的重要性，項(xiàng)目工程管理上整體水平有了很大的提高。但是，和發(fā)達(dá)國家的建筑工程項(xiàng)目管理水平相比，我們國家還相差不少的距離。

1.2 存在的問題

在建筑工程項(xiàng)目管理模式上，還有很多前蘇聯(lián)的影子在里面——在管理上非常講究計(jì)劃。比如具體的流程不是一開始就分項(xiàng)決定好的，而是需要由一個(gè)指揮部來安排。這個(gè)指揮部是在項(xiàng)目開始之前就先確定下來的，與他一起確立的還有領(lǐng)導(dǎo)小組。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，非常容易出現(xiàn)安排錯(cuò)誤。因?yàn)橹笓]小組的人員不一定對(duì)所有的流程和整個(gè)項(xiàng)目內(nèi)容都了如指掌，一旦在最開始的指揮層面出現(xiàn)錯(cuò)誤，在具體執(zhí)行的細(xì)則流程中就會(huì)出現(xiàn)很大的問題。因?yàn)榱鞒淌黔h(huán)環(huán)相扣的，一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題就會(huì)影響到整體。太過死板的安排和指揮，就會(huì)使流程失去靈活變動(dòng)的機(jī)會(huì)。這一方面，我們與國際還有很大差別。

我國建筑工程項(xiàng)目管理模式上存在的第二個(gè)比較大的問題，是國家缺乏對(duì)這方面的法律法規(guī)的明文規(guī)定，地方也缺乏在這方面可行的規(guī)章制度和辦法。從而導(dǎo)致了工程項(xiàng)目管理的混亂。

2、影響建筑工程項(xiàng)目管理模式選擇的因素

2.1 建筑工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

2.1.1 過程復(fù)雜

建筑工程項(xiàng)目管理的過程，復(fù)雜而又龐大，這個(gè)過程中，要把控好工程質(zhì)量；要控制成本，將資金的轉(zhuǎn)化最大化；要整合包括人力、設(shè)備等在內(nèi)的各類資源；要掌控工期，包括具體的計(jì)劃，施工時(shí)間等；還要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行靈活的全方位的優(yōu)化。在整個(gè)過程中，只有提高管理的質(zhì)量，讓整個(gè)管理模式朝著程序化規(guī)范化方向發(fā)展，才能最大限度地降低整個(gè)工程的潛在風(fēng)險(xiǎn)，保證工程的順利進(jìn)行。

2.1.2 目標(biāo)明確

建筑工程項(xiàng)目管理等目標(biāo)一定是非常明確的。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么樣子？工程節(jié)點(diǎn)具體是什么時(shí)候？每個(gè)階段的具體任務(wù)是什么？工期是多長？這些問題在整個(gè)工程正式開始之前，都必須明確。一般來講，一個(gè)工程從開始到最后完成會(huì)經(jīng)歷四個(gè)大階段：準(zhǔn)備，計(jì)劃，實(shí)施，竣工。這幾個(gè)階段是遞進(jìn)關(guān)系，任何一個(gè)工程項(xiàng)目都缺一不可。

2.1.3 整體性

工程項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)會(huì)分階段，而每個(gè)階段所包含的內(nèi)容還有很多。物料、各個(gè)部門的職能管轄、資金管理、人力管理、技術(shù)管理、安全管理、信息管理、質(zhì)量管理、節(jié)能以及環(huán)境保護(hù)等，所有工程會(huì)涉及的方面都要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)把控。就像組成一個(gè)機(jī)器的各個(gè)小零件，有一個(gè)部分出現(xiàn)問題，就會(huì)給整體帶來不可小視的損失。所以說項(xiàng)目工程具有整體性。但從另一方面來說工程項(xiàng)目又具有一次性的特點(diǎn)，因?yàn)槊恳粋€(gè)工序不會(huì)重復(fù)進(jìn)行，而是環(huán)環(huán)相扣，工序一完成了，就進(jìn)行工序二，工序二完成之后再進(jìn)行工序三，如此依次進(jìn)行，不會(huì)有返工的機(jī)會(huì)，且每個(gè)工程項(xiàng)目都是獨(dú)立的，所以從這個(gè)方面來講，項(xiàng)目工程管理具有一次性的特點(diǎn)。

2.2 業(yè)主要求

在工程項(xiàng)目進(jìn)行中，業(yè)主的需求和偏好是必須要計(jì)入考量的一大因素。工程的主要目的就是滿足業(yè)主的需求，所以這方面是無論如何也避免不了的。有的業(yè)主對(duì)工程有自己的想法，一般會(huì)安排自己更信賴的人員參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)當(dāng)中，在這種模式下，業(yè)主直接對(duì)最后的決策起到了決定性的影響，比如CM模式。另有一些業(yè)主會(huì)把工程完完全全交給承包商，這個(gè)時(shí)候，從項(xiàng)目一開始計(jì)劃準(zhǔn)備到最后的工程完成落地，承包商扮演了決定性的角色，因此需要投入更多的責(zé)任心，并且承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，比如DB模式。

3、適合國內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理的模式

3.1 現(xiàn)有模式

國內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理的模式常見的主要有兩種。第一種是PMC模式。第二種是DBB模式，這種模式的過程是：設(shè)計(jì)，招標(biāo)，建造。兩種模式各有優(yōu)劣。前者存在的問題主要發(fā)生在設(shè)計(jì)和實(shí)際施工環(huán)節(jié)的對(duì)接上，這個(gè)問題產(chǎn)生的主要原因是由于設(shè)計(jì)的時(shí)候?qū)ο到y(tǒng)欠缺管理，在安全管理上的把控不夠等等。DBB模式更加靈活多變，在經(jīng)理人員的選擇上保有一定的自由度。它的問題在于高額的管理費(fèi)用，工期越長，費(fèi)用越高。

3.2 組合模式

結(jié)合實(shí)際情況，PMC +Partnering的組合模式更加適合我國的工程項(xiàng)目管理。將兩種模式的優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合，使得承包方和業(yè)主在項(xiàng)目中發(fā)生的作用不再是被動(dòng)而乏味枯燥的，而是便被動(dòng)為主動(dòng)，一方面，加強(qiáng)業(yè)主和承包商的合作交流，以一種更人性化的管理實(shí)現(xiàn)各方利益的最大化。同時(shí)，各方資源利用的最大化也能保證工程質(zhì)量，提高效率，節(jié)省時(shí)間，縮短工期。

結(jié)語：

根據(jù)我國項(xiàng)目工程管理的發(fā)展歷程和現(xiàn)實(shí)情況來看，組合模式是最合適我國建筑工程項(xiàng)目的管理模式。拉近業(yè)主與承包商之間的交流，增強(qiáng)雙方之間的信任感，增強(qiáng)業(yè)主的參與度，減少造成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的影響因素。在雙方的相互交流之中，效率的提高縮短工期，同時(shí)也節(jié)約了業(yè)主的資金。這種高效的工程項(xiàng)目管理模式形成業(yè)主和承包商互利互惠的現(xiàn)象，有利于整個(gè)建筑業(yè)的發(fā)展。

[1]周文軍,孫亞娟.建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式研究.科協(xié)論壇（下半月）,2008（05）.

[2]丁鋭.項(xiàng)目管理理論綜述.合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009.

[3]馬光遠(yuǎn).談工程項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用.改革與開放,2010（24）.

[4]馮琪.工程項(xiàng)目管理模式的比較研究.建設(shè)監(jiān)理,2011.