基于價值鏈的房地產開發(fā)項目質量控制

李海峰

大慶市大同區(qū)房產管理站， 黑龍江 大慶 163515

基于價值鏈的房地產開發(fā)項目質量控制

李海峰

大慶市大同區(qū)房產管理站， 黑龍江 大慶 163515

隨著房地產管理逐步精細化，對于產品質量的要求更高。本文嘗試運用價值鏈思想對房地產行業(yè)基于價值鏈的項目質量控制進行研究，發(fā)現業(yè)內存在的問題，提出了相應的對策建議。

質量控制；價值鏈；房地產；開發(fā)項目；策劃設計

1 相關概念介紹

1.1 價值鏈

價值鏈的概念是由美國戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特提出的，他認為，每個企業(yè)從研發(fā)、設計、生產、銷售、售后的環(huán)節(jié)，都屬于一個活動集合體，可以用價值鏈來表明。這些活動可劃分為基本活動和輔助活動，互不相同但又相互關聯。

1.2 質量控制

質量控制的定義是為了達到產品、服務的質量要求，而采取必要的作業(yè)技術、作業(yè)活動，稱之為質量控制。也可以說，質量控制的目標是為了通過監(jiān)視活動消除質量環(huán)的各個環(huán)節(jié)引起不合格、不滿意的因素，最終達到質量要求而采取的各項活動。

2 基于價值鏈的房地產開發(fā)項目質量控制

2.1 房地產項目的價值鏈活動分析

房地產開發(fā)項目是一項涉及諸多環(huán)節(jié)、作業(yè)鏈條的復雜系統工程，通過價值鏈上各個活動形成最終客戶能夠接受的產品。本質就是通過資金、土地、設計、建設、銷售、后期管理等環(huán)節(jié)來實現最終的產品交付，通過價格形式來實現產品的最終價值。根據房地產開發(fā)的建設時間、各個環(huán)節(jié)的價值鏈特點，可以劃分為基本活動和輔助活動兩大類。其中，基本活動涵蓋房地產開發(fā)項目前期策劃、規(guī)劃設計、項目實施、市場營銷、物業(yè)管理；輔助活動包括了信息管理、人力資源、技術研發(fā)。

2.2 基于價值鏈的房地產開發(fā)項目質量控制評價指標

根據上述的價值鏈活動分析，將其劃分為前期策劃、規(guī)劃設計、實施環(huán)節(jié)、市場營銷和物業(yè)管理五個階段，對其指標進行詳細分析。

前期策劃：關注開發(fā)項目的投資環(huán)境、投資區(qū)位、市場前景、項目財務風險、土地掛牌條件、地質情況、建設規(guī)劃條件、項目成本管控風險等重要指標。

規(guī)劃設計：關注結構設計質量問題、施工可行性問題、設備設計質量問題、外立面造型設計問題、不滿足部門要求問題、圖紙規(guī)范化引起的問題等重要指標。

實施環(huán)節(jié)：重點關注地基與基礎施工、主體施工、裝飾裝修工程等重要指標。

市場營銷：要重視前期的市場調研、產品定位、開發(fā)項目定位，推廣過程中的形象展示、推廣系列互動，后期銷售接待環(huán)節(jié)的銷售準備、銷售接待、銷售回訪等活動。

物業(yè)管理：關注水電通訊、物業(yè)服務、小區(qū)安保、衛(wèi)生綠化、車輛管理、社區(qū)文化、財務狀況、物業(yè)維修、特約服務等指標。

關注五大環(huán)節(jié)的各項細化指標，有助于整體開發(fā)項目始終處于可控、方向正確、及時糾偏的管理過程中。

2.3 基于價值鏈的房地產開發(fā)項目質量控制方法

通常，基于價值鏈的房地產開發(fā)項目質量控制方法采用了層次分析法和模糊評價法。

層次分析法是一種定性定量相結合的方法，將復雜問題劃分為若干個層次、若干個因素，對指標進行兩兩比較，構建出判斷矩陣，計算出矩陣最大特征值、對應特征向量，并進行矩陣的一致性檢驗，最終確定各項因素的重要程度。通過這種方法，可以弱化主觀影響，提升權重計算的信度和效度，為開發(fā)項目的質量控制打下基礎。

模糊綜合評價法將定性評價轉化為定量評價，將多種制約性因素做出總體評價，具有結果清晰、系統性強的特點，適合非確定性問題的解決。通常需要經過模糊綜合評價指標的構建、用專家經驗法或者層次分析法構建好權重向量、構建評價矩陣、采用合適的合成因子進行合成并解釋結果向量。通過這種方法，可以確定不同因素的分值等級，可以了解到該開發(fā)項目的質量處于哪一個等級水平。

3 存在的問題

3.1 流程不閉合

在開發(fā)項目的各個價值鏈流程上閉合的問題比較明顯，每個環(huán)節(jié)都只管業(yè)務工作的完成交出，不負責過程的追溯，也缺乏終端閉合。這樣就使得很多工程環(huán)節(jié)沒有真正落實，問題流到終端環(huán)節(jié)，將會極大制約了工程的推進。另外，流程的等待時間長、重復工作多，造成了價值鏈的流程過載。許多管理者的管理職能、管理流程不能很好地貫穿整個價值鏈的始終，尤其是許多交叉銜接點的真空重疊，使得項目出現偏差和延誤。

3.2 信息未共享

在國內許多房地產開發(fā)項目中，信息不能共享是通病，而且在傳導過程中的內部損耗厲害。工程部內部、工程部外部其他職能、職能部門之間都存在著很多的信息不對稱。信息獲取的路徑在價值鏈上過長、編碼解碼過程較多，使得傳遞信息過程中的信息損耗情況嚴重，不利于項目的決策。另外，與外部客戶之間也沒有形成有效的價值鏈互動，客戶需求通常要到價值鏈末端才能反饋出來，影響了決策的準確。

3.3 協調難度大

由于價值鏈的過多過載、復雜的結構使得流程環(huán)節(jié)之間的銜接不合理、斷層，跨部門之間的協調困難。工程部和職能部門之間的協調出現斷層，職能部門的工作與一線之間的實際需求存在偏差，工程部無法管理職能部門，職能部門又不能解決工程部的一線實際問題，各個部門之間很少在一起開展工作，缺乏彼此的工作協調。價值鏈的各個環(huán)節(jié)、各個價值活動又因為組織架構的問題，無法由某個職能部門單獨完成，而是分立各個職能部門單獨負責，這些職能部門往往會基于部門利益而非主動與其他部門進行協調，由此可能影響價值鏈上的活動效率。

3.4 圖紙設計重視程度不夠

很多開發(fā)項目為了趕工期，對于圖紙設計的重視程度不夠，因為設計缺陷導致的質量問題很多，而且難以修改。在價值鏈的策劃設計活動中，應當對施工圖紙的設計進行二次優(yōu)化，并且把這些設計的優(yōu)化落到實處。還應當整合各個部門的意見，評估方案的效益。

3.5 承包商和業(yè)主的協調難

由于業(yè)主往往采用的是最低價中標的模式，忽視了承包商、分包商和業(yè)主的合作含義，一味追求低價的過程中，使得施工單位資質與能力參差不齊，嚴重影響到了實體工程的質量。而且，雙方為了追求自己的利益，必然會造成二者之間的利益沖突。如果開發(fā)項目的承包商、分包商能夠構建戰(zhàn)略合作伙伴關系，不僅可以減少每次招標的交易成本，而且可以因為共同利益而主動進行協調配合。

4 建議

第一，強化價值鏈交叉節(jié)點的監(jiān)控。針對對于工程部支持不足的問題，各個職能部門應當落實對工程部問題的工作跟蹤，及時反饋屬于各自范圍內的意見和問題，加大對現場技術的支持等。

第二，建立開發(fā)項目的事后評估機制。要加強各個職能部門在價值鏈各個活動中的事后評估總結工作，提升對于這些活動的價值鏈持續(xù)改進能力，為下一個環(huán)節(jié)提供參考和幫助。

第三，梳理和再造流程。業(yè)內普遍存在溝通協調不足的問題，應當基于價值鏈的結構，建立一套協商交流機制，有助于各個部門、內外部客戶之間的理解和溝通，為不同分工的部門提供學習機會。要盡可能地圍繞著價值鏈的各個環(huán)節(jié)活動特點，進行事后總結，形成書面的管理流程和條例。對于一些影響價值鏈活動的流程，要積極進行改造，逐步實現流程的最優(yōu)化、標準化和規(guī)范化。

第四，縮短管理鏈條，優(yōu)化價值鏈。各個部門之間一定要各司其職，積極建立起項目交流學習的平臺，學習先進管理措施，以上是公司的業(yè)務管理基礎。要分析價值鏈的各個活動，將價值鏈中附加值較低的流程交給專業(yè)公司承擔，房地產開發(fā)公司將主要精力投放于價值鏈上的高價值活動以及各個價值活動之間的聯系，發(fā)現各種銜接環(huán)節(jié)之間的不協調，改善價值活動安排，優(yōu)化價值鏈。

第五，重視關鍵工作。要高度重視前期的設計，主動和設計機構溝通協調，將價值鏈管理的重心前置，不斷完善前期規(guī)劃設計。不僅要做到整體設計的合理，還要重視各個環(huán)節(jié)的人性化設計，以滿足目標消費者的需求，整體提升價值鏈中的鏈條質量。

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[1]吳家杰. 房地產項目的質量管理與成本控制[J].中外企業(yè)家, 2015(18).

李海峰（1976-），男，漢族，任職于大慶市大同區(qū)房產管理站，經濟師。研究方向：房地產經濟。