境外鐵路項目人力資源管理體系構(gòu)建的探討

陳 云

（中國鐵路總公司 工程管理中心，北京 100844）

境外鐵路項目人力資源管理體系構(gòu)建的探討

陳 云

（中國鐵路總公司 工程管理中心，北京 100844）

在闡述境外鐵路項目人力資源管理面臨的不確定性因素的基礎(chǔ)上，采用適應(yīng)性管理理論方法分析境外鐵路項目在人力資本投入、人力資本產(chǎn)出和人力資本退出方面的風(fēng)險管理問題。針對“走出去”戰(zhàn)略，提出境外鐵路項目人力資源管理體系構(gòu)建應(yīng)以風(fēng)險管理為核心，并建立以復(fù)合型人才團(tuán)隊為中心的人力資源輸出管理系統(tǒng)，以專業(yè)型人才和普通用工相結(jié)合的本土化人力資源管理系統(tǒng)，以及境外鐵路項目企業(yè)文化管理系統(tǒng) 3 大系統(tǒng)。

境外鐵路項目；人力資源；風(fēng)險；適應(yīng)性管理

近年來，我國鐵路企業(yè)在全球各地積極參與并開展各種鐵路項目的咨詢、工程投標(biāo)、施工建設(shè)和項目經(jīng)營管理，樹立了品牌效應(yīng)。鐵路建設(shè)項目投資規(guī)模龐大、建設(shè)周期長、技術(shù)管理要求高、協(xié)調(diào)因素眾多，并且風(fēng)險巨大[1]。由于境外鐵路項目工作環(huán)境及戰(zhàn)略意義的特殊性，人力資源管理成為企業(yè)能否順利開拓境外市場的一項重要因素。與國內(nèi)鐵路項目相比，境外鐵路項目不僅在總體上面臨更多的不確定性，而且不同項目的不確定性來源也有很大差異。為應(yīng)對這種復(fù)雜的局面，境外鐵路項目人力資源管理應(yīng)按照適應(yīng)性管理要求，以風(fēng)險管理為核心，推動境外鐵路項目人力資源管理體系的構(gòu)建。

1境外鐵路項目人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1.1面臨各項不確定性因素

不同的境外鐵路項目所采取的合作模式可能不同[2]，并且在不同的合作模式下其“國內(nèi)外派人員+本土化人員”模式中二者的比例和構(gòu)成也不同，但從人力資源管理的角度來說，都面臨著共同的不確定性問題。

境外鐵路項目人力資源管理面對的不確定性主要有以下 3 個不同的來源。

（1）運用本土化人力資源測評系統(tǒng)所產(chǎn)生的不確定性。通常來說，一個規(guī)范化的企業(yè)在人員招聘、培養(yǎng)與使用中都會運用到人力資源測評系統(tǒng)，但由于各國在文化與習(xí)俗等方面存在差異，當(dāng)國內(nèi)企業(yè)使用的卓有成效的人力資源測評系統(tǒng)運用到境外鐵路項目的本土化人員招聘、培養(yǎng)與使用時，存在不適應(yīng)性，其招聘、培養(yǎng)與使用的效果難以很好地按照預(yù)期與項目進(jìn)行匹配。

（2）國內(nèi)外派人員和境外本土人員相互之間的不適應(yīng)所產(chǎn)生的不確定性。這里的不適應(yīng)主要是指由于中方外派人員與境外本土人員因文化信仰、思維方式、生活方式、政策法律、語言表達(dá)、工作作風(fēng)等的差異所導(dǎo)致的不適應(yīng)[3]。對于中方外派人員來說，還包括境外項目對其復(fù)合性管理能力要求的不適應(yīng)。例如，受限于外語交流能力及對當(dāng)?shù)胤傻牧私獬潭龋蟹皆诠陀?、辭退工人等方面如果不規(guī)范管理，則容易產(chǎn)生勞動糾紛。

（3）人力資本的特殊性所產(chǎn)生的不確定性。與物質(zhì)資本不同，人力資本凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，具有主動性特征，即人力資本的發(fā)揮取決于具體的工作環(huán)境及其激勵制度安排[4]。如果環(huán)境與激勵不當(dāng)，人力資本不僅不存在，甚至還會起到反作用。這種不確定性在境內(nèi)項目與境外項目普遍共有，但由于上述 2 個不確定性，就境外項目而言，因人力資本的特殊性所產(chǎn)生的不確定性會更為明顯。事實上，上述 2 個不確定性也可以看作是人力資本的特殊性在特殊環(huán)境中所產(chǎn)生的不確定性。在境外鐵路項目上，人力資本投入、人力資本產(chǎn)出和人力資本退出構(gòu)成了衡量企業(yè)人力資本管理的指標(biāo)。

1.2面臨適應(yīng)性管理的要求

面對上述因各種原因產(chǎn)生的不確定性，在境外鐵路項目人力資源管理中應(yīng)顧及主客觀條件的變化，不能將國內(nèi)鐵路項目中成功的人力資源管理模式和經(jīng)驗簡單地套用推廣到境外鐵路項目。由于不同國家人力資源發(fā)展水平和就業(yè)狀況不同，如非洲國家教育相對比較落后，勞動力技能弱，生產(chǎn)效率低，只能從事簡單的施工或生產(chǎn)；而在鐵路行業(yè)較發(fā)達(dá)的國家，作為剛剛進(jìn)入該國的外來企業(yè)，很難對優(yōu)秀的專業(yè)人才產(chǎn)生吸引力[5]。因此，對于境外鐵路項目在人力資源管理方面的不確定性，應(yīng)積極面對并按照適應(yīng)性管理的要求，建立和優(yōu)化境外鐵路項目人力資源管理體系。

適應(yīng)性管理源于適應(yīng)性環(huán)境評估與管理，是生態(tài)學(xué)家于 20 世紀(jì) 70 年代提出來的概念，首先應(yīng)用于生態(tài)系統(tǒng)的管理與修復(fù)，后來其思想被借用到企業(yè)管理領(lǐng)域，側(cè)重于管理對環(huán)境的順應(yīng)而非改變。從戰(zhàn)略管理的角度看，適應(yīng)性管理相較于以泰羅制為基礎(chǔ)的科學(xué)管理，更加注重組織的變革和員工主動性的發(fā)揮，以適應(yīng)項目所處的不斷變動的環(huán)境。根據(jù)適應(yīng)性管理的要求，人力資源管理呈現(xiàn)出一些新的取向或特征，即更加注重一線管理者的決策權(quán)，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)角色更多轉(zhuǎn)向支持者和協(xié)調(diào)者；更加注重團(tuán)隊建設(shè)，以團(tuán)隊的復(fù)合型能力來應(yīng)對各種不確定性；更加注重學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，為員工創(chuàng)造良好的、有益于身心健康和能力提升的工作環(huán)境；更加注重本土化人力資源開發(fā)，使項目的運作得到更多本地資源的支持。

2境外鐵路項目人力資源的風(fēng)險管理

適應(yīng)性管理主要是為了應(yīng)對環(huán)境的不確定性，其實質(zhì)是風(fēng)險管理，但與傳統(tǒng)的被動型風(fēng)險管理不同[6]，適應(yīng)性管理中的風(fēng)險管理是主動型風(fēng)險管理，重在“源頭預(yù)防、過程疏導(dǎo)、及時響應(yīng)、有效應(yīng)對”。就境外鐵路項目人力資源的適應(yīng)性管理而言，其風(fēng)險主要是由于人力資本的特殊性所產(chǎn)生的。因此，風(fēng)險管理應(yīng)重點抓住人力資本投入風(fēng)險、人力資本產(chǎn)出風(fēng)險和人力資本退出風(fēng)險 3 個方面。

2.1人力資本投入的風(fēng)險管理

對于國內(nèi)外派人員來說，每一個境外鐵路項目都有其特殊性，而對于境外鐵路項目所在地的本土人員則往往是全新的項目。因此，要將各項工作做好、做到位，就必須特別重視“干中學(xué)”。由于人力資本是一種主動性資產(chǎn)，其“干中學(xué)”的意愿、熱情和付出等會受個體主觀意識、生存環(huán)境和工作報酬等因素的影響，這樣在知識積累、技能磨練、信息處理、團(tuán)隊合作等方面都可能會產(chǎn)生與預(yù)期的差距，從而為境外鐵路項目各項工作的開展帶來風(fēng)險。因此，境外鐵路項目在人力資源管理中應(yīng)特別重視建立和不斷優(yōu)化科學(xué)合理的激勵約束機(jī)制。

2.2人力資本產(chǎn)出的風(fēng)險管理

境外鐵路項目是一個系統(tǒng)的龐大工程，需要投入大量的人力資源來完成，在這一過程中，績效管理面臨著個體人力資本產(chǎn)出度量這一難題。首先，每一個個體的人力資本都存在差異，其勞動生產(chǎn)率通常難以通過勞動時間等直觀的指標(biāo)來衡量，特別是對于一些創(chuàng)新性的人力資本投入，其產(chǎn)出的成果在短期內(nèi)往往難以衡量；而對于間接的境外鐵路項目的人力資本投入，如對團(tuán)隊建設(shè)的投入、對員工培養(yǎng)的投入、對工作氛圍或企業(yè)文化建設(shè)的投入等，更是缺乏客觀、透明及公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。其次，很多工作的完成都是團(tuán)隊協(xié)作的結(jié)果，個體的工作成果也難以度量。事實上，在境外鐵路項目的建設(shè)與運營管理中，不僅涉及項目所在地的多個團(tuán)隊的協(xié)作，而且還涉及到國內(nèi)團(tuán)隊與國外團(tuán)隊的協(xié)作，以及整個系統(tǒng)的支持。在此過程中，各種要素的功能互補性、協(xié)同性等發(fā)揮得如何往往難以準(zhǔn)確考核。正是這種對個人層面和團(tuán)隊層面工作績效考核的難度帶來了人力資本產(chǎn)出的風(fēng)險，為了有效疏導(dǎo)和降低這種風(fēng)險，在人力資源管理中應(yīng)采用內(nèi)在激勵與外在約束并舉的措施。

2.3人力資本退出的風(fēng)險管理

境外鐵路項目工作量大、持續(xù)時間長、延續(xù)性要求高，期間出現(xiàn)人員的退出屬于正?，F(xiàn)象，但一些重要崗位或關(guān)鍵崗位的人力資本退出可能給項目的實施帶來較大的風(fēng)險，這主要是由于人力資本的異質(zhì)性、專用性和專有性等特征所決定的。就人力資本的異質(zhì)性來說，每個人的心智模式不同，所掌握的能力、知識和信息等也有所不同，一支協(xié)作良好的團(tuán)隊的形成是各個異質(zhì)性人力資本之間形成了較好的匹配與耦合關(guān)系。對該團(tuán)隊來說，如果有重要的成員退出，很快就會形成團(tuán)隊“短板”，即使有相似的替代者出現(xiàn)，但因個性和團(tuán)隊文化等原因，要恢復(fù)到原來團(tuán)隊的協(xié)作水平，可能還會需要較長時間的磨合。這背后很重要的原因就是人力資本的專用性和專有性，它們是團(tuán)隊得以產(chǎn)生、存在和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。人力資本的專用性是指人力資本的個體所有者對自身的持續(xù)投入所獲得的知識、技能、文化認(rèn)同、心智模式，以及與團(tuán)隊其他成員長期合作所積累的信任關(guān)系、協(xié)同效應(yīng)和人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等；人力資本的專有性是指團(tuán)隊對這種基于個體專用的人力資本有很大的依賴性，換言之，從單個人力資本的退出到團(tuán)隊的重新磨合，這中間的過程將會對團(tuán)隊的工作績效、進(jìn)而給境外鐵路項目的實施帶來較大的風(fēng)險。

3境外鐵路項目人力資源管理體系的構(gòu)建

要保證境外鐵路項目的順利實施、降低各種因人導(dǎo)致的不確定性，人力資源管理應(yīng)以風(fēng)險管理為核心實現(xiàn)適應(yīng)性管理，即實現(xiàn)“人崗匹配、內(nèi)外互補、動態(tài)管理與評估、兼顧效率和效益、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”。整體上說，應(yīng)充分認(rèn)識人力資源管理在境外鐵路項目管理中的重要作用，將建立科學(xué)、高效、國際化的人力資源管理體系納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，真正建立適合我國境外鐵路項目的人力資源管理體系。

3.1 建立以復(fù)合型人才團(tuán)隊為中心的人力資源輸出管理系統(tǒng)

在境外鐵路項目中，人力資源輸出主要包括 3類人才，即專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)管理人才和復(fù)合型國際人才[7]。專業(yè)技術(shù)人才直接參與項目建設(shè)，不僅要為工程實施提供技術(shù)保障，更要將具體的專業(yè)技術(shù)傳授給一線生產(chǎn)的員工，需要滿足專業(yè)技術(shù)過硬和語言有效溝通的雙重要求，但境外項目面臨的境況往往是有技術(shù)的人員沒有經(jīng)驗，有經(jīng)驗的人員沒有語言基礎(chǔ)。目前的專業(yè)管理人員多為技術(shù)人員出身，技術(shù)能力較強(qiáng)，理論基礎(chǔ)較好，實踐經(jīng)驗較為豐富，但在海外從事工程項目對管理人員要求更高，不僅管理經(jīng)驗要豐富，還要通曉國際商務(wù)基本規(guī)則及國際工程承包知識；高級的專業(yè)管理人員更應(yīng)秉持國際性、系統(tǒng)性、全局性的觀念，懂外語，會公關(guān)，能夠統(tǒng)籌管理人員崗位配置、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、效益，以及處理同東道國各相關(guān)部門打交道等諸多事務(wù)，具備國際化團(tuán)隊的管理能力。對于境外鐵路項目來說，復(fù)合型國際人才更為短缺。境外鐵路項目對從業(yè)人員提出了較高的“單兵作戰(zhàn)”能力，要求從業(yè)人員懂管理、經(jīng)濟(jì)、外語、金融、法律等通用知識，掌握工程技術(shù)、國際工程項目管理、工程招投標(biāo)等專業(yè)知識，還要有市場開拓能力、組織管理能力、判斷決策能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力等綜合素質(zhì)能力。復(fù)合型國際人才是企業(yè)在境外項目得以順利實施的重要人員保障，但如果境外鐵路項目嚴(yán)重依賴于少數(shù)復(fù)合型國際人才也將使項目面臨較大風(fēng)險。因此，以復(fù)合型人才團(tuán)隊為中心的人力資源輸出管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，建設(shè)復(fù)合型人才團(tuán)隊是人力資源輸出管理系統(tǒng)的中心任務(wù)。

境外鐵路項目實施可變因素多，具有文化差異、語言障礙、資金緊張、原材料短缺、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)差異、安全環(huán)保限制、勞務(wù)管理困難、東道國政局變化等不同狀況的困難[8]。項目中涉及到施工組織管理、各專業(yè)技術(shù)管理、成本控制和核算、合同管理、銀行保險業(yè)務(wù)、外賬及稅務(wù)、移民事務(wù)、當(dāng)?shù)卣c工會組織等社會關(guān)系應(yīng)對等諸多方面，這些都對項目從業(yè)人員的能力及素質(zhì)提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)建立健全以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的外派人員人才儲備機(jī)制，打破部門與專業(yè)局限，統(tǒng)籌管理企業(yè)內(nèi)部各類人才尤其是涉外人才，靈活調(diào)配，不斷改進(jìn)外派員工選拔制度，完善外派人員培訓(xùn)與管理機(jī)制，并做好外派人員歸國管理工作。

3.2建立以專業(yè)型人才和普通用工相結(jié)合的本土化人力資源管理系統(tǒng)

目前，我國境外鐵路項目十分注重專業(yè)型人才和普通用工相結(jié)合的本土化人力資源管理。例如，以埃塞俄比亞—吉布提鐵路項目為例，該項目西起埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴，向東至吉布提港前站納賈德，線路長度 752.7 km。在項目建設(shè)過程中，中方企業(yè)高度重視屬地化運營，實現(xiàn)勞工資源及管理技術(shù)人員本地化，項目人員本土化率超過 90%。該項目在當(dāng)?shù)仄赣昧隧椖抗こ處?、人事?jīng)理、對外公共關(guān)系經(jīng)理、辦公室文員等高級雇員，約占項目管理技術(shù)人員的 10%，較好地提升了項目建設(shè)效率[9]。

充分的調(diào)查研究有助于企業(yè)成功實施境外項目的人力資源本土化戰(zhàn)略。中國鐵路企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與我國駐東道國大使館、領(lǐng)事館的溝通聯(lián)系，及時掌握當(dāng)?shù)刈钚律虅?wù)信息與相關(guān)政策，研究市場動向，通過對東道國社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平、人力資源市場的調(diào)研，深入了解東道國勞工法規(guī)，有效規(guī)避當(dāng)?shù)胤娠L(fēng)險，制定適合東道國的人力資源管理制度、管理程序和配置方案，確保用工管理合法有效，循序漸進(jìn)、因地制宜地實施境外員工本土化戰(zhàn)略。針對不同區(qū)域市場和國家，我國企業(yè)應(yīng)采取不同的人力資源本土化發(fā)展戰(zhàn)略，以充分發(fā)揮雙方的比較優(yōu)勢，實現(xiàn)雙贏結(jié)局。例如，在歐洲市場、北美市場，由于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平較高，可以適當(dāng)聘用當(dāng)?shù)馗叨巳瞬?；而在非洲市場則宜采取培訓(xùn)招募基層施工人員等低端勞動力本土化發(fā)展方式進(jìn)入該國市場；在東南亞市場、南美市場和中亞市場，由于當(dāng)?shù)鼐邆湟欢ǖ慕?jīng)濟(jì)社會發(fā)展基礎(chǔ)，法律體制較為規(guī)范、健全，可以一定比例地聘用當(dāng)?shù)貙I(yè)技術(shù)人才和高層管理人員。

3.3建立境外鐵路項目的企業(yè)文化管理系統(tǒng)

要真正實現(xiàn)人力資源輸出管理和本土化人力資源管理融合，并有效應(yīng)對因人而生的不確定性，化解人力資本投入、產(chǎn)出與退出的風(fēng)險，境外鐵路項目應(yīng)高度重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?，積極應(yīng)對文化沖突，妥善處理中外員工之間的誤解、矛盾及宗教信仰問題，加強(qiáng)人文關(guān)懷，完善規(guī)范薪金、休假制度，平等對待所有員工，逐步形成中外員工平等競爭、協(xié)同合作的工作氛圍。企業(yè)可以組建外籍員工管理辦公室或小組，制定措施加強(qiáng)與當(dāng)?shù)貑T工溝通。企業(yè)文化建設(shè)還應(yīng)尊重當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，如肯尼亞雖然經(jīng)濟(jì)落后，但對環(huán)境保護(hù)的重視聞名全球，其憲法規(guī)定享有健康的環(huán)境是每個公民“不可剝奪的權(quán)利”。為保護(hù)野生動物的生存、繁衍、遷徙及生態(tài)環(huán)境，中方企業(yè)與當(dāng)?shù)丨h(huán)保官員積極接洽，并雇傭當(dāng)?shù)貙I(yè)人員參與環(huán)境評估，有效地防止了文化沖突的產(chǎn)生。在企業(yè)文化建設(shè)中還應(yīng)突出中國元素，增強(qiáng)中華文化的影響力也是我國“走出去”的企業(yè)所承擔(dān)的一項重要戰(zhàn)略任務(wù)[10]。

4結(jié)束語

在國家“一帶一路”戰(zhàn)略支持下，我國鐵路“走出去”取得了顯著成果，充分展示了中國鐵路的實力，得到了國際社會的廣泛認(rèn)可。人力資源是支撐我國鐵路“走出去”的關(guān)鍵資源，人力資源管理是實施境外工程項目的重要環(huán)節(jié)。在我國鐵路“走出去”的形勢下，境外鐵路項目人力資源管理體系的構(gòu)建對我國鐵路企業(yè)開拓全球市場、切實增強(qiáng)國際競爭力、更好地實施境外鐵路項目具有重要的實際意義，有助于項目的順利推進(jìn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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責(zé)任編輯：金 穎

Discussion on Establishment of Human Resource Management System of Overseas Railway Project

CHEN Yun

(Engineering Management Center，China Railw ay, Beijing 100844, China)

Based on expounding the unce rtain ty in hum an resource m anagem en t of overseas railway p ro ject, this paper ana lyzes the risk m anagem ent of the p ro ject in aspects of hum an capita l investm ent, hum an cap ita l ou tpu t and hum an capita l withd rawa l using adap tive m anagem en t theo ry. In view of “go g loba l” strategy, the paper puts forw ard tha t the hum an resource system of overseas railway p ro ject shou ld be estab lished by taking risk m anagem en t as the core, and th ree m a jo r system s shou ld be estab lished, w hich a re hum an resou rce ou tpu t m anagem en t system focusing on inter-discip linary ta lent team, loca lized hum an resource m anagem ent system com bining p rofessiona l ta len ts with comm on labo r fo rces and co rpo ra te cu lture m anagem en t system of overseas p ro ject.

Overseas Railway Pro ject; Hum an Resource; Risk; Adap tive Managem ent

1003-1421(2016)08-0071-05

F532.6

A

10.16668/j.cnk i.issn.1003-1421.2016.08.13

2016-04-25

中國鐵路總公司科技研究開發(fā)計劃課題(2015Z007-B)