家電行業(yè)如何進(jìn)行電商化協(xié)同

■ 李健

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家電行業(yè)如何進(jìn)行電商化協(xié)同

■ 李健

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)換線上的時(shí)候，其實(shí)會(huì)遭遇各種如理念上、體制上、管理上、渠道上和產(chǎn)品上的一些問(wèn)題。

理念協(xié)同電商是一把手工程

企業(yè)做電商時(shí)，需要企業(yè)的最高層對(duì)電商有充分的認(rèn)知和足夠的支持，否則也很難做起來(lái)。很多企業(yè)認(rèn)為電商是大趨勢(shì)，老板很重視，但是一旦遭遇到問(wèn)題時(shí)，比如說(shuō)產(chǎn)品產(chǎn)生沖突和管理沖突的時(shí)候，往往會(huì)一邊倒的去維護(hù)現(xiàn)有的線下渠道。做電商一定是一把手工程，要能將做電商的思路、想法、策略從上到下的貫穿下來(lái)。如果只是高層想著要去做電商，而讓中層去實(shí)現(xiàn)，很難做起來(lái)。像有些大集團(tuán)公司，一把手是很重視，但根本無(wú)暇分身去直接管理電商這一塊，對(duì)于這種情況，可以授權(quán)直接的負(fù)責(zé)人。

電商是系統(tǒng)化工程，成功的因素非常多，設(shè)計(jì)到團(tuán)隊(duì)管理、產(chǎn)品管理和運(yùn)營(yíng)的思路等等，錢只是為發(fā)展電商做支撐。所以單純的用錢來(lái)砸，希望通過(guò)錢來(lái)獲取大量流量，然后來(lái)達(dá)成產(chǎn)品銷售或者品牌突圍，這種可能性微乎其微。網(wǎng)上的產(chǎn)品相對(duì)低價(jià)已經(jīng)成為一種共識(shí)，很多傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)有固定的思維，做電商一開(kāi)始的時(shí)候就靠低價(jià)來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這樣的模式也是行不通的。低價(jià)的思維是很多企業(yè)在做電商時(shí)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤。

很多企業(yè)在做電商的時(shí)候，往往關(guān)注的是成功的電商品牌，看到別人做的好，所以自己做的時(shí)候也會(huì)選擇非主營(yíng)產(chǎn)品去做或者是完全的跨品類經(jīng)營(yíng)。隔行如隔山，每一行對(duì)于消費(fèi)的理解，對(duì)于產(chǎn)品的認(rèn)知都是不同的。所以要跨品類的時(shí)候一定要謹(jǐn)慎，要挑自己熟悉的品類去做。

我經(jīng)常遇到一些傳統(tǒng)企業(yè)在做電商的時(shí)候，一開(kāi)始就設(shè)定一個(gè)非常高的目標(biāo)，一年1個(gè)億或者三年10個(gè)億，但并沒(méi)去想這個(gè)目標(biāo)怎么去達(dá)成。電商規(guī)模越大，投入就越大。電商跟線下一樣，需要一個(gè)穩(wěn)定的成長(zhǎng)過(guò)程。最典型的是這兩年外貿(mào)企業(yè)和生產(chǎn)制造型的企業(yè)日子不太好過(guò)，所以就覺(jué)得電商是非常大的機(jī)遇。要從在電商中反敗為勝，這個(gè)情況跟一下子要把電商做很大的思路是一樣的。因?yàn)槟阋坏┌央娚坍?dāng)成救命稻草的時(shí)候，你的生態(tài)就發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

體制協(xié)同切記線上線下一把抓

電商部門組織架構(gòu)分別承擔(dān)著不同的功能，比如說(shuō)推廣部門主要負(fù)責(zé)引流，運(yùn)營(yíng)部門實(shí)行的是轉(zhuǎn)化，客服部門實(shí)行的是銷售，設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)頁(yè)面呈現(xiàn)，物流部門實(shí)現(xiàn)的是客戶的體驗(yàn)和配送。如果電商做到一定規(guī)模的時(shí)候，還可以在此基礎(chǔ)上增加一些部門，比如說(shuō)數(shù)據(jù)部、研發(fā)部、策劃部等。

因?yàn)殡娚逃须娚痰倪\(yùn)作機(jī)制，需要人性化的管理和人性化的工作環(huán)境。電商崗位現(xiàn)在很多都是90后，他們相對(duì)的任性，相對(duì)的隨意。因此就不能用70后、8 0后的管理方式來(lái)管理他們。在電商的管理上我建議是帶著大家一起玩，而不要用類似于行政命令的方式來(lái)管理。當(dāng)大家一起玩的時(shí)候，每個(gè)人的興趣度和積極性會(huì)非常的高，主動(dòng)性也會(huì)很高。所以電商部門的管理要盡可能的給大家創(chuàng)造一個(gè)輕松愉悅的環(huán)境。

電商經(jīng)營(yíng)需要快速反應(yīng)和變化，而傳統(tǒng)的管理體制中，審批環(huán)節(jié)的效率非常低下。等一切審批下來(lái)之后機(jī)會(huì)早已失去，所以在體制方面，一定要靈活多變。電商面臨的環(huán)境非常激烈，要求的反應(yīng)速度也非常快，而且也經(jīng)常遇到各種各樣的問(wèn)題，比如說(shuō)推廣問(wèn)題，單品打包問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制問(wèn)題，這些情況不適用于線下每年開(kāi)季度會(huì)議，每個(gè)月開(kāi)月度會(huì)議，這些會(huì)議我們是要保留的，但是我們可能要隨時(shí)隨地的就某一項(xiàng)事項(xiàng)來(lái)及時(shí)的發(fā)起工作會(huì)議，然后現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。

電商部門要有自主權(quán)，但是這種自主權(quán)不是無(wú)限大的，還是在一定范圍內(nèi)的自主權(quán)，如招聘自主權(quán)、產(chǎn)品定價(jià)自主權(quán)、促銷活動(dòng)自主權(quán)、財(cái)務(wù)使用自主權(quán)。比如說(shuō)電商的負(fù)責(zé)人可能需要五萬(wàn)元，或者三萬(wàn)元以下的費(fèi)用支出，他可以直接自行來(lái)進(jìn)行結(jié)算，而不用所有的事情都要等著上面來(lái)審批，這樣的話會(huì)非常影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和工作效率。

管理協(xié)同精細(xì)化管理 人性化工作

電商人員的價(jià)值是具有不可替代性的，有時(shí)候十個(gè)人還抵不上一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人，且一開(kāi)始團(tuán)隊(duì)太大不利于管理和協(xié)調(diào)，因?yàn)橐婚_(kāi)始事情不會(huì)太多，銷量沒(méi)上來(lái)的時(shí)候，就會(huì)造成大量的人員閑置和資源的浪費(fèi)。而由小到大的時(shí)候，前期只要滿足基本的電商配置就好，然后根據(jù)訂單量情況逐步增加人手。

我們?cè)谵D(zhuǎn)型電商的時(shí)候，最常遇到的是線上和線下的沖突，包括渠道沖突、價(jià)格沖突、產(chǎn)品沖突。這些沖突純粹的電商一把手是很難解決的，因?yàn)樗懿涣司€下。按照過(guò)往成功案例，我建議由線下?tīng)I(yíng)銷的一把手來(lái)兼任電商的負(fù)責(zé)人，這樣的話可以進(jìn)行部門和渠道的打通來(lái)進(jìn)行協(xié)同。這也是為什么阿里讓張建鋒統(tǒng)籌了淘寶、天貓和聚劃算這三大業(yè)務(wù)。這樣可以將三大塊業(yè)務(wù)同時(shí)打通，不會(huì)出現(xiàn)互相搶食的情況。這種情況我們?cè)诰€下的企業(yè)里面已經(jīng)實(shí)施過(guò)了，比如說(shuō)一些建材流通企業(yè)，食品流通企業(yè)都是這么做的。

合理制定電商人員的薪酬結(jié)構(gòu)。不要照搬線下的玩法，線下人員工資、級(jí)別根據(jù)他的文憑，職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力，基本上會(huì)有一個(gè)相對(duì)成熟的薪酬體制，但是電商不成熟，電商的薪酬體制根本就沒(méi)有范圍，經(jīng)常有人說(shuō)多少錢招一個(gè)推廣人員，多少錢招一個(gè)設(shè)計(jì)師。其實(shí)，一般的推廣三千元就可以了，但是很好的推廣可能兩萬(wàn)元也招不到，所以沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬體制，要根據(jù)能力以及期望值來(lái)設(shè)定崗位工資，所以在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的初期，會(huì)有一定的試用成本。

精細(xì)化管理，人性化工作。電商有很多數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以反映每個(gè)部門或者每個(gè)人的工作能力或者績(jī)效，所以管理應(yīng)該是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的精細(xì)化管理，而工作的狀態(tài)一定要是人性化的，開(kāi)放的，愉悅的，互動(dòng)的。

渠道協(xié)同由線下?tīng)I(yíng)銷的一把手來(lái)做電商負(fù)責(zé)人

渠道協(xié)同也是我們線上、線下最常遇到的問(wèn)題，就是線上現(xiàn)價(jià)價(jià)格不一致的問(wèn)題，線上的價(jià)格一低，線下就抗議。在這種情況下，我們?cè)趺慈マk呢？給大家羅列幾種線上線下協(xié)同的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的模型參考。

線上線下同步型就是產(chǎn)品促銷或者是價(jià)格體系是一致的，這樣的產(chǎn)品適應(yīng)用于一些渠道性的產(chǎn)品，這樣可以保證線上線下協(xié)同，如果這兩個(gè)做好的時(shí)候，就可以形成O2O。現(xiàn)在一些大型企業(yè)，早期做的比較好的一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的線上線下一致。

對(duì)于產(chǎn)品類型相同，但是品牌不一樣的情況，也就是我們常說(shuō)的母子品牌，比如說(shuō)海爾和統(tǒng)帥，因?yàn)榫€上的產(chǎn)品追求高性價(jià)比，而線下會(huì)根據(jù)我們?cè)衅放贫ㄎ坏牟煌?，屬性也?huì)不同，在這種情況下雖然產(chǎn)品類似，但是產(chǎn)品的定位，品牌定位不一樣，可以有效避免產(chǎn)品之間的差異。

對(duì)于品牌不同、產(chǎn)品線不同的是一種無(wú)可奈何的玩法，如果前面幾種你都玩不通的話，那就只能采取這種玩法。從品牌、產(chǎn)品上面完全區(qū)別開(kāi)來(lái)，這種玩法也是成本相對(duì)比較大的玩法，因?yàn)槟阈枰袃商淄耆煌漠a(chǎn)品。

而主力產(chǎn)品差異性是當(dāng)前相對(duì)比較符合大多數(shù)企業(yè)實(shí)際情況的一種玩法。比如線上和線下的產(chǎn)品有80%的產(chǎn)品線完全一致，定價(jià)方面也都完全一致，但是線下主賣的20%的產(chǎn)品在線上是沒(méi)有的，而線上主賣的20%的產(chǎn)品在線下是沒(méi)有的。這種玩法也是一種資源節(jié)約型的玩法，你不會(huì)為備很多貨，不同的貨擔(dān)憂，只是在主力產(chǎn)品上形成差異，而產(chǎn)品的屬性各方面都能保持一致。

產(chǎn)品協(xié)同其實(shí)主要是在線下面的產(chǎn)品一般SKU較多，產(chǎn)品類別也很多。但是線上的產(chǎn)品講究叫爆款策略，所以說(shuō)線上的產(chǎn)品，不在于多，而是在于產(chǎn)品是不是可以突圍出去。針對(duì)這一情況，我們需要對(duì)線上產(chǎn)品進(jìn)行重新的產(chǎn)品劃分和配置。

一般情況下，我們會(huì)把線上產(chǎn)品分為主力款、形象款、活動(dòng)款和配置款。主力款就是我們線上主推的產(chǎn)品，一般控制在3到10款之內(nèi)就可以了，一般的店鋪不會(huì)超過(guò)10款以上的主力款。否則就會(huì)變成配制款了。形象款主要是影響賣家心智的，就是樹(shù)立產(chǎn)品品牌形象或者產(chǎn)品的地位的一種方式。而活動(dòng)款主要是基于線上平臺(tái)的一些活動(dòng)的情況來(lái)做的，比如說(shuō)低價(jià)促銷產(chǎn)品。配置款就是基于這三種產(chǎn)品之外的常態(tài)性的產(chǎn)品。

協(xié)同可以解決傳統(tǒng)價(jià)值鏈體系中難以實(shí)現(xiàn)多頭對(duì)多頭的連接方式。協(xié)同的目的就是要做到在互通有無(wú)的基礎(chǔ)上建立共同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利用協(xié)同電子商務(wù)可使企業(yè)輕易通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部及合作伙伴供應(yīng)的信息管理機(jī)制，進(jìn)而達(dá)成協(xié)同知識(shí)管理、協(xié)同設(shè)計(jì)、協(xié)同制造及信息整合共享。

(責(zé)編 邱麥平)