互聯(lián)網驅動下的供應鏈管理創(chuàng)新
——以海爾的最新轉型為例

孫鳳娟　鄭玉香

上海海事大學經濟管理學院，上?！?01306

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互聯(lián)網驅動下的供應鏈管理創(chuàng)新

——以海爾的最新轉型為例

孫鳳娟*鄭玉香*

上海海事大學經濟管理學院，上海201306

互聯(lián)網經濟是一種孕育于網絡時代的新的經濟現象，其快速發(fā)展的趨勢引起消費需求呈現多樣化、個性化和服務化的態(tài)勢，這種新的需求形式改變了企業(yè)的生存環(huán)境，致使傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展模式無法繼續(xù)適應這個快速的時代。新時代的競爭需要企業(yè)間建立相互依賴的合作模式，需要合作節(jié)點的企業(yè)共同改進產品和服務，其實質也就是建立一條高效率、低成本和快響應速度的供應鏈。本文以海爾為例，系統(tǒng)分析了海爾供應鏈管理的內部支撐體系，并詳細介紹了海爾互聯(lián)網時代的最新轉型，以期為致力于供應鏈設計和創(chuàng)新的其他企業(yè)提供參考。

海爾；供應鏈創(chuàng)新；互聯(lián)網時代；轉型升級

一、引言

經濟和信息的飛速發(fā)展以及互聯(lián)網的興起，使消費者逐漸走向前臺，具有了更多表達需求的機會。因此，市場需求已經從一個單一的模式轉化為多量、個性化和高質量的模式。新形式的需求模式意味著企業(yè)之間的競爭不再是單純以價格為主要內容進行的產品競爭，而是采購協(xié)同、產品生產、售后服務、市場營銷、資金結算以及品牌構建的全方位競爭[1]。這種情況下，企業(yè)單獨進行戰(zhàn)略的改進并不一定會收到成效[2]，新時代的競爭需要企業(yè)間建立相互依賴的合作模式，需要合作節(jié)點的企業(yè)都能共同改進產品和服務，其實質也就是建立一條高效率、低成本、快響應速度的供應鏈。成本低、對市場響應速度快的供應鏈會使整條供應鏈上的所有成員都收益，因此供應鏈現在已經成為了企業(yè)的生命線。

供應鏈是指由擁有核心業(yè)務的原材料供應商、半成品或產成品制造商、產品分銷商、產品零售商，直至最終用戶構成的一個具有整體功能的網絡結構模式。原材料通過在網絡中的不同企業(yè)的制造、裝配變成可銷售的產品，然后經過分配，最后到達最終用戶手中，這個過程中的所有活動都可以快速而有效地在這個網絡模型運行[3]。供應鏈中的企業(yè)資源共享、邊界逐漸模糊，因此我們可以把供應鏈看成一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，而且供應鏈的建立總體來說會提高總的經營效益。供應鏈管理是指在對整個供應鏈中資金流、物流和信息流的控制基礎上，逐步實現對原材料采購、產品生產、物流配送、市場營銷等所有活動的控制，最終實現供應鏈上效益最優(yōu)[4]。

在供應鏈的合作中，整個供應鏈的成功是由供應鏈管理和整合的能力決定的，但是單個節(jié)點企業(yè)的最終成功卻是由其管理自己公司錯綜復雜的業(yè)務關系的能力決定的[5]。海爾深知高效的供應鏈是市場競爭取勝的關鍵，因此從98年就開始在全公司范圍內實行了業(yè)務流程再造，實現了市場應變能力的提升和與國際化大公司的全面接軌，在實踐中逐步打造出了一條極具競爭力的世界級供應鏈。海爾一直信奉“只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)”，從瀕臨倒閉到實行大規(guī)模生產，到轉型大規(guī)模定制，到使用互聯(lián)網工具，再到如今的互聯(lián)網模式，似乎無論環(huán)境如何變化，海爾總能緊跟時代步伐，在試錯中找到合適的發(fā)展戰(zhàn)略，并適時設計和整理其供應鏈來支撐新的商業(yè)模式?；ヂ?lián)網時代最大的挑戰(zhàn)來自于市場環(huán)境的改變，在透明化和全球化的信息條件下，消費者擁有了更多的話語權和選擇權，因此產生了更難以預測的多重市場需求，這對企業(yè)來說無疑是一種挑戰(zhàn)。但是海爾卻能在互聯(lián)網時代的浪潮下依舊保持旺盛的生命力和明顯的競爭優(yōu)勢，實現了從傳統(tǒng)經濟到互聯(lián)網經濟、從制造業(yè)向服務業(yè)的轉變，這少不了其緊跟時代的戰(zhàn)略的引領以及合適的供應鏈的支撐。海爾目前已經成為制造業(yè)的標桿企業(yè)，因此深入研究海爾的商業(yè)模式以及供應鏈調整對正致力于設計和創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)來說具有深刻的理論意義和現實意義。

本文第一部分通過介紹互聯(lián)網時代消費者需求的改變，說明實施供應鏈管理的必要性和迫切性。第二部分介紹海爾實施供應鏈管理的內部支持，主要介紹了海爾傳統(tǒng)的供應鏈系統(tǒng)的支撐體系。第三部分介紹海爾集團互聯(lián)網時代的最新轉型，著重介紹海爾的“人單合一雙贏”模式、供應鏈生態(tài)系統(tǒng)和獨特的“倒三角”的組織結構。最后一部分分析了海爾未來的發(fā)展的隱患。

二、海爾供應鏈管理的內部支持

作為國內最大的家電制造商，海爾深知供應鏈的優(yōu)化與整合是取得產品成本和質量的優(yōu)勢的必要手段。20世界90年代末，海爾開始著手基于訂單流的業(yè)務流程建造工作，為支撐新的業(yè)務流程，海爾的組織結構由原來的垂直結構轉變成一個水平的網絡結構，在此基礎上，海爾建立了一條以海爾本身為中心，上下游綜合優(yōu)化的供應鏈系統(tǒng)。

(一)海爾的核心競爭力

核心業(yè)務和核心競爭力是供應鏈管理中最重要的理念[6]，這是因為企業(yè)的資源有限，所以無法在競爭的所有環(huán)節(jié)都做到面面俱到。因此，有必要把重點放在特定的資源的使用上，集中于某項特殊領域的專業(yè)知識的研究，成為某方面的專家，即形成核心業(yè)務，這樣才能真正成為供應鏈上有效率的節(jié)點企業(yè)。

供應鏈上的各個伙伴為了追求利益最大化，一般會選擇具有核心業(yè)務和核心競爭力的企業(yè)作為盟友，而上下游合作伙伴之所以愿意配合海爾建立了一條以海爾為中心的高效供應鏈，就是因為海爾獨一無二的核心競爭力。海爾的核心競爭力突出表現在兩個方面，一是海爾文化下形成的市場開拓能力，即30多年積累下的獲取客戶和市場資源的品牌效應和超常能力；二是圍繞顧客需求的創(chuàng)新能力，海爾以用戶需求為導向，深入挖掘市場需求，引導消費，并提供足夠的科研資金研發(fā)真正滿足客戶需求的個性化產品。這兩種能力確保了海爾在供應鏈中的龍頭作用，供應鏈上的企業(yè)也樂于與之配合，因此海爾能將市場鏈和供應鏈有機結合在一起形成新的營銷鏈，即形成了挖掘顧客需求，到利用創(chuàng)新技術開發(fā)新產品，到品牌效應吸引大量訂單，到圍繞訂單在供應鏈組織上下游廠商迅速推動，進而形成新的客戶需求的良性循環(huán)。

(二)以供應鏈為基礎的業(yè)務流程再造

供應鏈的優(yōu)化并不是引進軟件、聯(lián)系供應商那么簡單，而是需要以供應鏈的敏捷化為中心進行的全鏈的流程再造。業(yè)務流程涵蓋以各種原材料的需求為起點，到創(chuàng)造出用戶真正需求的產品或服務為終點的企業(yè)中的一系列活動[7]。因此業(yè)務流程再造需要以用戶的需求為切入點，對原來的業(yè)務流程進行重新設計，使其符合形勢和要求的需求，這意味著要用具有完整性和一致性的全新的業(yè)務流程代替過去被職能部門分割的流程。這不但需要供應鏈中龍頭企業(yè)強有力的手段，還需要供應鏈上下堅實的利益共享聯(lián)盟的機制。

海爾的業(yè)務流程再造的指導思想是供應鏈管理，它是以消費者的需求為導向、以日事日畢、日清日高的管理模式為基礎的新流程，目標是通過資金流和物流的運行，實現服務零接觸、資金零占用和質量零缺陷。通過整合，海爾實現了由原來分散的采購、制造、銷售過程到統(tǒng)一面向市場的產品開發(fā)、配送過程的轉變，不但獲得了從全球的用戶資源中獲取訂單的能力，還獲得了利用全球供應鏈配送網絡進行配送的機會，不但解決了應收款管理問題，還實現了銷售額的逐步上升。流程再造以來海爾的組織結構被打破了幾十次，又被重建了幾十次，因此海爾的業(yè)務流程再造是在試錯中不斷前行的，呈現整體螺旋上升的態(tài)勢。

(三)供應鏈中信息技術的應用

無論是企業(yè)員工之間還是企業(yè)與用戶、供應商之間的溝通過程都需要供應鏈管理的信息流來實現，無論是過去的電話、傳真還是現在的電子郵件和互聯(lián)網互動，都是以信息交流為目的。與過去的交流方式相比，現在的計算機信息系統(tǒng)更占優(yōu)勢，這是因為互聯(lián)網可快速處理大量的數據并具備一定程度的自動化操作功能，所以可以加快信息的流通速度并減少失誤。為了適應供應鏈管理的發(fā)展，必須從原材料的第一層供應商開始，直到貨物到達最終用戶手中，切實使每個節(jié)點企業(yè)都具有單獨處理資金流、物流和信息流的組織和適應能力。

海爾的供應鏈管理離不開信息技術的支撐，海爾具有由網上訂單管理、網上信息交流、網上支付和網上招標四個平臺構成的先進的信息化采購平臺。在網上訂單管理平臺上，供應商不但可以在線接受訂單，還可以查詢庫存、配額和價格等信息，從而能夠為海爾及時補貨，既提高了訂單的準確性，又保證了訂單的可執(zhí)行性；網上信息交流平臺有利于信息和資源的共享，實現用戶需求到內部信息的轉化；網上支付平臺既節(jié)省了人員的差旅費也減少了資金的差錯和風險，切實提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率；網上招投標平臺允許供應商在一個公平競爭的環(huán)境下背對背競價，與普通競價不同的是供應商可以多次報價，因此可以使價格在短時間內迅速接近市場平均價格，從而有效降低了海爾的采購成本。其次，在物流技術和計算機信息技術的支持下，海爾還實現了及時采購、及時配送和及時分撥的三個JIT。基于此，海爾實現了采購、備貨和運輸的同步，不但降低了采購環(huán)節(jié)的成本，還縮短了原材料的庫存周期。

三、海爾互聯(lián)網時代的最新轉型

進入21世紀，內外部政治經濟的環(huán)境的相對穩(wěn)定帶給中國新的發(fā)展機遇，時代的變遷使家電市場上的產品種類更加豐富，很多跨國公司進入了中國市場，導致競爭更加激烈。同時，互聯(lián)網的普及降低了溝通成本，減少了溝通障礙，客戶背后的用戶逐漸走向前臺，客戶和顧客最大的區(qū)別就是需求更加個性化、服務化，即客戶選擇商品的時候考慮的完全是個人需求，而且對于從售前到售后的所有環(huán)節(jié)的服務要求會精確和人性化?？傮w來說，互聯(lián)網的出現促使消費者的需求由多樣化逐漸向個性化和服務化轉變。

因此，為贏得日趨激烈的市場競爭，家電企業(yè)必須更進一步的去挖掘和滿足產品最終用戶的實際需求。在這種情況下，海爾采取了一系列新的產品設計和服務創(chuàng)新的策略，并形成了獨特的人單合一雙贏模式，為支撐這一模式，海爾還進行了相應的供應鏈系統(tǒng)調整和組織結構調整，實現了基于網絡平臺的全球資源整合和信息交流方式。

(一)“人單合一”雙贏模式

互聯(lián)網時代下營銷呈碎片化狀態(tài)，這對企業(yè)提出了更多個性化的需求，因此企業(yè)的大規(guī)模制造必須適時轉變成大規(guī)模定制的模式，即從原來的需求預測的推式生產逐步轉變成以需求預測和實際需求為基礎的推拉式結合的生產。對于共用的模塊選擇推式生產，允許一定量的庫存，而特殊的模塊則延遲到用戶下定點再生產。在這種情況下，勢必需要用顧客驅動的“即需即供”模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)的“生產—庫存—銷售”模式。海爾從2005年提出“人單合一雙贏”商業(yè)模式，現在已經進行了十多年的糾錯探討。十年中，海爾不但打造了開放創(chuàng)業(yè)的平臺，還建立了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅動的并聯(lián)生態(tài)圈，與利益相關者共享利益的同時，驅動員工身份由執(zhí)行者向創(chuàng)業(yè)者的轉變。在積極的探索中，如今已經進入了“人單合一2.0”的時代。

“人單合一”，“人”是指包括在線員工和在冊員工在內的所有員工，“單”表面是訂單，實質上指用戶資源。“人單合一”是以員工和訂單連在一起的形式呈現的，但本質上是讓員工的服務和用戶的需求和價值盡可能重合以達到用戶最佳體驗。“雙贏”是指員工的薪酬不是由職位或者上級下達任務的完成程度決定，而是以員工為用戶創(chuàng)造的價值來決定。這種模式讓企業(yè)內部和市場連接起來了，即在內部劃分了單位，變成了一個個自主經營體。

所謂“共創(chuàng)共贏”包含四個方面的改變：1、改變自我定位，之前的企業(yè)是以自我為中心，如今的企業(yè)應該把自己定位成互聯(lián)網的一個節(jié)點；2、改變價值導向，傳統(tǒng)企業(yè)以顧客為導向，即銷售額是最大的追求，但是如今應是以用戶為導向，這其中的最大差別就是用戶是不斷交互的、持續(xù)服務的，因此創(chuàng)造用戶最佳體驗成為最大追求；3、改變驅動力，傳統(tǒng)的企業(yè)根據人的能力來制定目標，而如今每一個員工都是創(chuàng)客，每個人都有無限的可能和能力，為達到真正以用戶為導向就必須做到按單聚散人，讓合適的人來完成合適的單；4、改變目標，海爾鼓勵每一個員工成為創(chuàng)客，在海爾的平臺上進行的創(chuàng)業(yè)都是鼓勵的，因為大家的目的是能夠持續(xù)協(xié)同、共同創(chuàng)造價值。

海爾對管理模式的變革是為了適應互聯(lián)網時代的要求，新的模式顛覆了產銷分離制，真正做到了員工和消費者需求緊密聯(lián)合在一起，還顛覆的傳統(tǒng)的雇傭制，讓每個員工都是自己的CEO，充分發(fā)揮了每個員工的積極性和主動性，提升了企業(yè)整體創(chuàng)新力，最終企業(yè)不再單純地追求長期利潤最大化，還會追求成為其他小微公司的股東。

(二)供應鏈生態(tài)系統(tǒng)

過去30年間海爾進行了多次轉型，但是基本維持著“供應商—制造商—經銷商—顧客”的鏈式結構，產品的采購、供貨、制造、配送和售后服務基本上是在鏈條上逐步傳導的，海爾分別與上游和下游在價格、折扣以及營銷模式上進行博弈。簡單的鏈式結構最大的好處就是易于管理，但是上下游缺乏直接聯(lián)系會影響上游對下游需求變化的預測，進而會導致信息延遲，影響響應速度，而這種速度已經遠遠達不到互聯(lián)網時代的要求。

為提高響應速度，海爾創(chuàng)造性的提出了一種網絡結構的供應鏈模式，即并聯(lián)平臺模式，在這種模式下，由上下游參與者和海爾共同組成利益共同體。通過這種共同體，可以實現不同參與者之間的資源共享和創(chuàng)意交流，變一對一的交流方式為更符合互聯(lián)網精神的眾包、眾籌、眾創(chuàng)模式。

對于上游的供應端，海爾建立了面向模塊供應商的“模塊商資源”平臺，在這個平臺上，所有的模塊供應商都可以自由注冊，參與平臺上的討論。海爾將顧客需要的產品分解成子模塊需求發(fā)布到平臺上，供應商根據自身情況提交解決方案，海爾擇優(yōu)選擇供應商。與傳統(tǒng)的招標方式不同的是，供應商可以在公平競爭的環(huán)境下多次報價，從而能使采購成本迅速降到平均水平。同時海爾還鼓勵有集成能力的供應商登陸下游的平臺去了解顧客熱議的商品和孵化中的項目，提前調整模塊的生產，主動提交符合需求的解決方案，這打破了上游供應商和海爾之間傳統(tǒng)的合作貿易關系，雙方通過共擔風險、共享信息建立了一種合作甚至聯(lián)盟的關系，不但實現了對顧客需求的快速反應，還實現了供應鏈價值的最大化。

對于下游的需求端，海爾通過“海創(chuàng)匯”平臺實現了用戶之間、用戶與設計團隊之間的交互，通過交流，設計團隊能有效識別潛在的顧客需求，并在此基礎上形成初步解決方案，而海爾會為獲得用戶廣泛認可的解決方案提供資金孵化，并幫助這些方案尋找供應商資源，形成最終產品。

(三)組織結構調整

傳統(tǒng)的組織結構是“正三角”式的，這種組織結構中，市場信息的獲取是由一線員工負責的，但是決策權卻是由處于金字塔頂層的遠離市場的領導者來負責的。自上而下的決策傳遞和自上而下的信息反饋，不但增加了組織決策的時間，還可能造成傳遞過程中信息和決策的失真。而且，在傳統(tǒng)組織結構中，各個環(huán)節(jié)相互獨立，彼此之間的信息不能暢通流動，不但增加了企業(yè)的協(xié)調成本，還降低了企業(yè)對市場需求的反應速度。

為應對隨時都在變化的用戶需求，海爾打破了傳統(tǒng)的層級，嘗試采用了“倒三角”的組織結構。在這種新型的組織結構中，企業(yè)由三類自主經營體組成，顧客處于組織的最頂端，處于市場一線和顧客直接接觸的是一級經營體，他們有權根據顧客的需求決定是否開發(fā)某項產品或服務；二級經營體處于組織的中部，負責為一級經營體提供資源和流程支持；而之前負責發(fā)號施令的最高領導者成為處于組織最低端的三級經營體，他們的任務是保證經營體之間的協(xié)同，并時刻觀察外部情況，發(fā)現新的戰(zhàn)略機會。為維持“倒三角”組織結構的穩(wěn)定和有效運轉，海爾內部形成了四大核心機制：

(一)顧客驅動機制，在此機制下，低級經營體倒逼高級經營體，實現了與顧客零距離接觸的管理模式；

(二)契約機制，在此機制下，不同的經營體之間互為客戶，因此企業(yè)的上下級關系變成了契約關系，經營體之間可以根據契約上的約定來進行資源傳遞和利潤分享，實現了內部協(xié)同的零距離管理模式；

(三)“人單酬”機制；在此機制下，每個員工都要明確自己的顧客，將顧客的需求轉化為“單”，然后根據“單”的完成情況獲得相應的薪酬，不能創(chuàng)造顧客價值的員工最終會被淘汰；

(四)官兵互選機制，在此機制下，每個人都可以通過提交實施方案來競選經營體長，而被選中的經營體長可以自己選擇自己的團隊，實現目標的經營體可以獲得相應的報酬，但是如果沒有實現預期的目標，這個團隊的薪金將受到影響，長期不能完成目標的團隊勢必會因此而解散，這時候經營體長自然就被淘汰了。

四、海爾未來的發(fā)展的隱患

2013年海爾進入網絡化戰(zhàn)略階段，未來海爾不再是傳統(tǒng)意義上的家電企業(yè)，而是創(chuàng)意和產業(yè)的孵化平臺，還是資源快速配置的平臺。然而互聯(lián)網剛剛起步，海爾的網絡化戰(zhàn)略也只是寫下了序章，一些做法還不成熟，對于海爾的未來發(fā)展還有很多亟待解決的問題：

(一)繼承人問題。從1984年張瑞敏臨危受命擔任廠長以來，30多年來引領海爾從一個罔顧質量、瀕臨破產的小作坊，變成實行大規(guī)模生產，再到后來的大規(guī)模定制和服務型制造的制造型企業(yè)，直至成為現在的新型互聯(lián)網模式的國際化平臺?；镜陌l(fā)展戰(zhàn)略和思路都是由張瑞敏的領導者的開創(chuàng)探索精神來引領的，但是如今張瑞敏年事已高，后續(xù)的繼承人或者是繼承團隊是否能堅持這種開拓創(chuàng)新的精神，并持續(xù)引領海爾適應時代潮流是一件未知的事情。

(二)平臺的整合。海爾初步形成了面向利益共同體的并聯(lián)模式平臺，但目前各利益相關者主要還是活躍在某個專門領域的子平臺上，比如用戶和設計團隊活躍于“海創(chuàng)匯”平臺，而供應商活躍在“資源共享云”平臺，而海爾內部成員活躍于“搶單”平臺，如今最重要的就是通過技術和機制設計打通這些平臺，實現更深層次的多方位交互，這種交互的設計不但要滿足多方利益相關者的需要，還要確保高效率的響應速度。

(三)利益分配問題。海爾的“人單合一”內部分配機制有惡性競爭的潛在風險，而且并沒有明確研發(fā)、制造、物流和營銷等方面的利潤分成，因此在利潤分配時可能會存在分歧。同時，外部參與者的利潤分配也十分棘手，因為很難制定統(tǒng)一的標準來衡量不同的資源的價值，還有一些服務更是沒辦法量化，因此利潤共享的目標即使實現了也無法公平的做到利潤分配。

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孫鳳娟，女，上海海事大學2015級研究生，研究方向：服務產品市場營銷學；鄭玉香，女，上海海事大學經濟管理學院，教授，研究方向：服務產品市場營銷學。

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1006-0049-(2016)17-0001-03