經(jīng)銷商未來發(fā)展的基本方向

潘文富

只要某個行業(yè)存在一定的消費總量，作為中間渠道運用的經(jīng)銷商，就有生存和發(fā)展的機會。當然，前提是經(jīng)銷商的生意模式要跟得上市場環(huán)境的變化。當前，有些經(jīng)銷商聲稱的生意難做，根本上說不是沒有生意做，而是經(jīng)銷商自身的能力相對退化，與當前的市場環(huán)境不再匹配，并且和同行又處于同質(zhì)化的競爭狀態(tài)。說得嚴重一點，天天喊著生意難做的經(jīng)銷商，其實就是臨死前的哀嚎了。

面對當前，首先要考慮生存問題；著眼未來，則要考慮發(fā)展問題。說到生存，也許有的經(jīng)銷商認為，自己在當?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)構(gòu)建成型，客戶群體很穩(wěn)定，公司實力比較雄厚，行業(yè)地位也有了，難道還要考慮生存問題嗎？當然！生意做得再大，也只是船大一點而已，再大的船，都有沉沒的可能。而且，這做生意賺來的錢，只要生意還在運營，就不一定是你的錢，只是賬面財富而已，除非是那些已經(jīng)花掉的錢或是生意徹底停下來之后，清算出來的錢才屬于你。經(jīng)銷商一夜破產(chǎn)的事例并不罕見，所以，無論當前生意做得多大，都要緊繃生存意識這根弦不能松，時時要有危機防范意識。

說到發(fā)展，雖然十多年來一直有人在唱衰經(jīng)銷商的未來，不斷強調(diào)經(jīng)銷商的沒落論，諸如廠家的通路扁平化、廠家自身的直營占比放大、廠家與終端的直營、專業(yè)物流商的出現(xiàn)，乃至最近幾年的電商等。的確，這其中的每一個因素都會對經(jīng)銷商帶來巨大的沖擊，但是只要能應(yīng)變，生存乃至發(fā)展的空間還是有的，而固守不變，只能是死路一條。

總體上而言，未來的確不需要這么多經(jīng)銷商，當前經(jīng)銷商在未來5—10年，死掉一半是完全有可能的。此外，從政府管理的角度來說，一直是“保大放小”這個方向。誰也不想死，但中小型經(jīng)銷商破產(chǎn)速度的加快已經(jīng)是必然。那么，如何才能確保經(jīng)銷商在未來有足夠的生存和發(fā)展空間呢？

市場引導(dǎo)能力。雖說經(jīng)銷商是當?shù)厝俗霎數(shù)厣?，并且是?jīng)營多年，但慚愧的是，經(jīng)銷商自己卻對當?shù)厥袌鰶]有多少引導(dǎo)能力，要么是廠家在主動引導(dǎo)，要么是被動跟隨。說得再糟糕一點，經(jīng)銷商只是個搬運工的角色而已。

為什么沒有市場引導(dǎo)能力？這是因為經(jīng)銷商缺乏這方面的意識，認為廠家應(yīng)該把市場啟動工作做好，終端有拉力，然后自己再跟進。所以，經(jīng)銷商極少有建立市場引導(dǎo)體系的，也很少有設(shè)立市場部的（即使設(shè)立了往往也是形同虛設(shè)），對當?shù)厥袌黾跋M者情況沒有深入持續(xù)的研究，沒有對應(yīng)的新產(chǎn)品推廣體系，也沒有專業(yè)的市場推廣隊伍。

對于廠家來說，在當?shù)匦麻_發(fā)個配送商不難，換個配送商也不難。不過，若是當?shù)亟?jīng)銷商具備主動的市場引導(dǎo)能力，能針對下游分銷零售客戶乃至消費者進行新產(chǎn)品推廣，那這個經(jīng)銷商的價值就不是個普通的配送商了，而是運營商。

所以，經(jīng)銷商要從配送商的傳統(tǒng)模式里走出來，把自己升級為市場運營商，組建專業(yè)部門，構(gòu)建對應(yīng)的市場引導(dǎo)體系，從而具備引導(dǎo)當?shù)厥袌龅南M動向及產(chǎn)品推廣能力。換個角度來說，經(jīng)銷商既然能把某個廠家的產(chǎn)品在當?shù)赝瞥鰜?，也能把這個產(chǎn)品在當?shù)仄馈?/p>

建立公司品牌。在品牌方面，經(jīng)銷商的傳統(tǒng)認知就是把廠家和廠家產(chǎn)品的品牌推廣出去，而對自己公司的品牌打造卻不怎么用心。其實，廠家品牌也好，廠家的產(chǎn)品品牌也好，這些品牌的所有權(quán)都不在經(jīng)銷商手里，養(yǎng)得再大再好，都是別人家的孩子，隨時都有可能被廠家收回或是轉(zhuǎn)租給其他經(jīng)銷商。

所以，經(jīng)銷商一定要在當?shù)厥袌鼋⒆约旱墓酒放?，并且提高公司的品牌影響力，在下游客戶群體中超過廠家品牌和產(chǎn)品品牌。當然，這首先要借助上游廠家的產(chǎn)品品牌，來打造經(jīng)銷商自己的公司品牌，然后形成以經(jīng)銷商公司品牌為主，產(chǎn)品品牌為輔的品牌格局。

對上游廠家的滅殺能力。手里有大棒，說話要和氣，經(jīng)銷商離不開與廠家的合作，但是在保持正面合作的同時，也要有對廠家在當?shù)厥袌龅臏鐨⒛芰Α?/p>

上游廠家畢竟是商業(yè)機構(gòu)，首先會考慮自己的利益最大化，經(jīng)銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以犧牲。而且，不是所有的老板或是廠家業(yè)務(wù)員都是正人君子，為了預(yù)防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發(fā)生，必須提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力。

比如，經(jīng)銷商可以通過對當?shù)厣鐣P(guān)系的運用、渠道的掌控、市場的引導(dǎo)、同當?shù)孛襟w和政府職能部門的合作、公司品牌的發(fā)揮、同類廠家的強化合作等措施，實現(xiàn)短期內(nèi)滅殺某個廠家在當?shù)氐氖袌?，銷售額降為零，品牌影響力為負數(shù)，并且是無人再敢接手。

對下游客戶的管理能力。嚴格來說，經(jīng)銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶群體是真正支撐經(jīng)銷商的基礎(chǔ)所在。但是八成經(jīng)銷商對下游客戶的管理是處于失控狀態(tài)的，老板自己沒精力管理，公司沒有專門的客戶管理體系，往往簡單地交由業(yè)務(wù)人員來分散管理，客戶資源甚至被業(yè)務(wù)人員所把控和利用。這也就導(dǎo)致了經(jīng)銷商公司的鋪貨難、動銷難、結(jié)算難。

對于下游客戶，經(jīng)銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系，重建客戶資料，建立公司與客戶之間的直接對接，包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、增值服務(wù)等工作。并且，將新客戶開放、新產(chǎn)品推廣、與客戶的常規(guī)維護等工作進行分離，在一定程度上減少業(yè)務(wù)人員與客戶之間的工作內(nèi)容。這也降低了業(yè)務(wù)人員形成對客戶的運營完整鏈條后，自行創(chuàng)業(yè)或是跳槽的可能性。

在客戶管理的創(chuàng)新方面，要將增值服務(wù)進行常態(tài)化，直至形成雙線合作關(guān)系。所謂雙線合作關(guān)系，就是在常規(guī)產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)線上，增加一條增值服務(wù)線。通過技術(shù)培訓(xùn)、協(xié)助問題解決、成本控制、效率提升等技術(shù)輔導(dǎo)工作，幫助下游客戶整體發(fā)展。這方面的產(chǎn)出效益與產(chǎn)品銷售帶來的效益形成利潤，甚至通過增值服務(wù)給客戶帶來的效果，還能超過產(chǎn)品銷售層面的效益，實現(xiàn)利潤倒掛。

在客戶類型上，不再局限于傳統(tǒng)的分銷商和零售商，而是進一步往下延伸，延伸到以消費者家庭為單位，甚至是消費者個人為單位。

企業(yè)化的內(nèi)部管理。公司外部的經(jīng)營能力是由內(nèi)部的管理能力所決定的。而經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理，未來的發(fā)展方向一定是企業(yè)化的。所謂企業(yè)化，就是半自動化，其具體體現(xiàn)形式為：

公司有明確的3—5年期發(fā)展規(guī)劃和市場定位；組織結(jié)構(gòu)清晰；崗位職責明確，并有完整的崗位說明書；各類工作都有對應(yīng)的工作說明書，包含相關(guān)的方法、流程、標準；常規(guī)性工作事務(wù)，都有對應(yīng)的處理流程；普通事故，有前期預(yù)防和事后處理預(yù)案；內(nèi)外部人員儲備到位，可實現(xiàn)全體員工突發(fā)離職后，一個月內(nèi)基本恢復(fù)；每個重要崗位，都有對應(yīng)的儲備接替員工；新進員工可以在短期內(nèi)迅速復(fù)制培訓(xùn)；全公司內(nèi)部要實現(xiàn)主要崗位的可控輪崗；整個公司運營狀態(tài)透明化；公司運營體系定期自檢和持續(xù)升級。

同行的整合。首先，對于當?shù)氐耐?，在競爭策略上一定要實現(xiàn)超越式的差異化競爭格局，拉開差距。其次，可以考慮對部分同行進行整體收購或入股。最后，通過第三方物流間接整合同行。

提升廠商關(guān)系。大多數(shù)廠家的經(jīng)銷商數(shù)量都是數(shù)以百計的，若只是這幾百個經(jīng)銷商中的某一個普通經(jīng)銷商，想必也沒有太大的出路，也很難拿到更多的資源。所以，經(jīng)銷商要在和廠商的關(guān)系上有所提升和突破。

第一，務(wù)必成為每個合作廠家心目中的特殊經(jīng)銷商，要么規(guī)模超群，要么市場操作方式先進，要么廠商合作緊密，要么是廠家希望的運營典范，總而言之，不做普通經(jīng)銷商。第二，走出本地市場的區(qū)域限制，主動承接廠家在其他區(qū)域的市場，實現(xiàn)運營體系的整體輸出，放大自己的市場運營區(qū)域。