大公司陷入危局

林仲旻

危險(xiǎn)都是什么時(shí)候埋下的？

王石感到既憤怒又后悔，這位中國最大房地產(chǎn)公司的董事長(zhǎng)、商業(yè)大佬和明星，正被一個(gè)三流公司寶能及其背后的神秘角色耍得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

5個(gè)月，400億元，25%的股份。寶能暗自收購萬科股份，成功晉身為萬科第一大股東，其進(jìn)攻路線直接明了，幾乎未受到任何阻力。寶能玩得如此認(rèn)真卻出乎所有人意料—它曾襲擊過多家A股上市公司，萬科是其中唯一像樣的大公司。直到寶能控制的股份超越了20%警戒線，王石才意識(shí)到這是一場(chǎng)真正的風(fēng)暴。

21年前，這位萬科的創(chuàng)始人曾依靠“紅頭文件”鎮(zhèn)壓了君安證券的相似進(jìn)攻?！熬f之爭(zhēng)”成為中國商業(yè)史上有名的案例，落敗者券商之王張國慶的下場(chǎng)并不好，MBO（管理層收購）過程中以“侵吞國有資產(chǎn)”之名鋃鐺入獄。

眼下的挑戰(zhàn)者卻看不清楚。

畫在面具上的臉是寶能的掌舵人姚氏兄弟—像所有投機(jī)家一樣，其王國雜亂，互為掩體。一會(huì)兒這張臉又變換成另一個(gè)樣子—安邦保險(xiǎn)趁亂吸進(jìn)萬科6.18%的股份，這家公司因2014年收購紐約的華爾道夫酒店暴露在聚光燈下，其股東紅色背景強(qiáng)硬，投資風(fēng)格激進(jìn)，持有民生銀行等公司的股份。

王石說萬科走進(jìn)了一個(gè)局，他后悔插手太晚。最終，這位商業(yè)強(qiáng)人服了軟，表示愿意與安邦合作。他甚至做了最壞的打算，“放棄萬科這個(gè)品牌，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)出走”。

萬科也因此意外走進(jìn)了我們2015年的失意大公司榜單。上一次，貪腐和違紀(jì)成為上榜公司的一個(gè)關(guān)鍵詞，我們提醒公司不能聰明反被聰明誤。這一次，商業(yè)倫理錯(cuò)誤雖然大大減少，但依靠資本耍流氓的現(xiàn)象有增無減。

我們之所以反對(duì)公司靠玩弄金融術(shù)成長(zhǎng)，是因?yàn)樗鼛Р粊砣魏蝿?chuàng)新，這違反了企業(yè)家精神的健康度。

觸手可及的利益讓目標(biāo)遠(yuǎn)大的公司迷失了方向。A股在2015年的激烈震蕩為投機(jī)者制造了溫床。原本是國家隊(duì)救市主力軍的中信證券在內(nèi)幕消息下做空股市，最終高層被帶走調(diào)查。漢能則在股市最高點(diǎn)敗下陣來。曾在2015年年初成為了中國首富的漢能創(chuàng)始人李河君體會(huì)到了過山車般的“刺激”。這家市值超過3000億的明星能源公司在7分鐘內(nèi)蒸發(fā)了1440億港元（約合1205億元人民幣）。

事實(shí)上，隱患早已埋下。漢能選擇了一條錯(cuò)誤的技術(shù)路線，這導(dǎo)致它的太陽能設(shè)備的轉(zhuǎn)化率不足10%，這個(gè)缺陷讓大型地面電站無法接受其產(chǎn)品。漢能并沒有修正錯(cuò)誤，而是通過關(guān)聯(lián)交易、粉飾財(cái)報(bào)做大市值。它最終遭到了香港證監(jiān)會(huì)的調(diào)查，引發(fā)強(qiáng)制停牌。善于玩弄金融術(shù)而非修正業(yè)的公司注定是不可持續(xù)的。

需要提到的是，眼下不少中國公司都在依靠高負(fù)債做多元并購，布局互不相關(guān)的領(lǐng)域—美國在1980年代的牛市也催生了許多這樣的大公司，但它們中的大部分都沒有做到基業(yè)長(zhǎng)青—地產(chǎn)明星公司恒大雖然沒有正式進(jìn)入我們的榜單，但它的未來也已亮起警示燈。

企業(yè)家精神仍是這個(gè)不確定的時(shí)代最為珍貴的。能讓一家偉大的公司瞬間傾覆的因素越來越多—合伙人之間的糾紛、失敗的產(chǎn)品策略、惡化的市場(chǎng)環(huán)境或者監(jiān)管當(dāng)局。

大環(huán)境是2015年失意大公司敗下陣來的客觀因素。中國股市在半年內(nèi)攀升到5000點(diǎn)又戛然而止，經(jīng)濟(jì)增速放緩，資本市場(chǎng)遭遇寒冬，這些變化讓一些公司措手不及。

大公司的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著來自四面八方的挑戰(zhàn)。在我們2015年的榜單里，幾乎每家公司都在“領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略”上犯了錯(cuò)。這些領(lǐng)導(dǎo)者未能給潛在的挑戰(zhàn)充分準(zhǔn)備預(yù)案—比如消費(fèi)者需求的變化或者來自第三者的突然襲擊。一些公司原本有一手好牌，在激烈震蕩格局下，優(yōu)勢(shì)卻迅速轉(zhuǎn)為劣勢(shì)。我們?nèi)绾螐?0家大公司在2015年的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)？

1在站穩(wěn)陣腳之前，別嘗試擴(kuò)張

明星公司易崛起，也比任何時(shí)候都要容易隕落。

小米是絕對(duì)的明星，它以小博大，成立僅4年就顛覆了傳統(tǒng)的中國手機(jī)市場(chǎng)格局，估值達(dá)到450億美元，躋身于大公司行列。我們?cè)?014年年度公司報(bào)道里，詳細(xì)梳理了它如何建立自身優(yōu)勢(shì)的—通過減少產(chǎn)業(yè)鏈里的中間環(huán)節(jié)，小米牢牢地把供應(yīng)商、渠道、用戶抓在了自己手里。

它不僅被收納進(jìn)哈佛商學(xué)院案例庫，還獲得多方贊譽(yù)，比如奇點(diǎn)大學(xué)創(chuàng)始董事薩利姆·伊斯梅爾在他的《指數(shù)型組織》一書中，將小米列為典型的指數(shù)型公司。他分析認(rèn)為，“米粉”是成就手機(jī)新巨人的有力武器—在自己網(wǎng)站上建立社群文化，提升用戶對(duì)產(chǎn)品的參與度，并通過口碑宣傳來增加粉絲黏性。通過對(duì)社群的把控，它更容易在線預(yù)測(cè)產(chǎn)能，從而形成一個(gè)更短的供應(yīng)鏈閉環(huán)。

但在2015年，小米被市場(chǎng)綁架了。為了擴(kuò)大銷量，這家公司不得不像其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，和天貓及京東展開渠道合作，甚至還引入了更多的線下渠道，而不是僅在自己平臺(tái)上銷售—新用戶對(duì)其品牌認(rèn)知缺乏黏性，僅將其當(dāng)做電商平臺(tái)上的一款消費(fèi)品。

追求規(guī)模和更多的用戶，就意味著要推出更多低價(jià)機(jī)，紅米成為其主推的一款產(chǎn)品。這抹平了它最初營造的發(fā)燒友品牌標(biāo)簽。

結(jié)果事與愿違。調(diào)研公司Canalys數(shù)據(jù)顯示，2015年第三季度，小米手機(jī)國內(nèi)出貨量同比下滑了8%，這也是小米手機(jī)自進(jìn)入市場(chǎng)以來出貨量首次下滑。2015年前9個(gè)月，小米僅售出約5300萬部手機(jī)，完成其年初制定的8000萬部出貨量的目標(biāo)無望。而其國內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為則呈現(xiàn)了完全相反的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

與此同時(shí)，小米硬件生態(tài)系統(tǒng)的其他產(chǎn)品比如空氣凈化器、平板電腦及種種花哨的周邊智能硬件，尚未形成氣候，無法充分彌補(bǔ)手機(jī)市場(chǎng)失意留下的空間，加之軟件的優(yōu)勢(shì)尚未顯現(xiàn)，其450億美元的估值也遭到質(zhì)疑。

優(yōu)勢(shì)被諸多模仿者抹平之后，其劣勢(shì)又進(jìn)一步凸顯—從成立之初就埋下的專利問題限制了小米未來的發(fā)展，讓它無法涉足成熟的海外市場(chǎng)，而這是華為榮耀2015年主要的增長(zhǎng)區(qū)域。

在尚未站穩(wěn)腳跟之前，急于擴(kuò)張也讓特斯拉遇到了問題。

這家全球明星公司在2015年年初有數(shù)位中國區(qū)高管離職、創(chuàng)始人埃隆·馬斯克公開對(duì)中國市場(chǎng)表示不滿。

在充電樁尚不完備產(chǎn)能不足的情況下，特斯拉急于在中國市場(chǎng)證明自己。最新款Model X推遲了1年又9個(gè)月才正式下線，這讓很多車主都難以忍受。作為一家技術(shù)公司，生產(chǎn)能力一直是它的短板。由于銷量少，中國團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)也較少，充電樁無法和其他車型兼容。

根據(jù)2015年6月17日特斯拉公布的數(shù)據(jù)，中國市場(chǎng)的特斯拉Model S累計(jì)行駛里程為4473萬公里，占比不足全球的3%，這也說明了特斯拉在中國的銷量占比不高。

不過，好在下半年，特斯拉的戰(zhàn)略獲得了修正，新車能進(jìn)入北京的新能源搖號(hào)池，這也讓其前三季度的銷量達(dá)到了3025輛。

2風(fēng)險(xiǎn)面前，誰在控制開關(guān)？

每家公司都想掌握行業(yè)的話語權(quán)，失去了這項(xiàng)權(quán)利之后，公司面前增添了更多的不確定。一旦大公司不再能把握自身的控制開關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于戰(zhàn)略的推進(jìn)便從穩(wěn)操勝券變成計(jì)劃落空。

一些公司沒有提前防范風(fēng)險(xiǎn)，這讓它們面對(duì)變化措手不急。萬科的股權(quán)向來分散，一旦股價(jià)偏低，便隨時(shí)會(huì)有“野蠻人”出現(xiàn)。奇怪的是，君萬之爭(zhēng)已經(jīng)過去了21年，這一風(fēng)險(xiǎn)卻仍未得到足夠重視。

公司CEO郁亮也許會(huì)有些許后悔。在過去的一年里，他試圖把自己和管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化為萬科的股東，而不僅是股東的代理人。對(duì)此，經(jīng)理人們慣常使用杠桿收購來實(shí)現(xiàn)這一步，比如新浪的曹國偉和吉利的李書福。

郁亮則開展了一個(gè)相對(duì)溫和的所謂“合伙人計(jì)劃”（詳見本刊總第335期年度公司《萬科革自己的命》）。他沒有動(dòng)用外部資金而是用自己的全年薪水購買了萬科股票，截至2014年年底，他持有730.62萬股，直逼公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)王石。截至2015年12月24日，這個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)的持股份額僅為4.14%。

這幾乎改變不了什么。雖然這項(xiàng)計(jì)劃幫助這家中國最大的房地產(chǎn)公司度過了2015年上半年最難熬的日子，但在該計(jì)劃的初衷抵御外敵—一些惡意收購者—上，它卻仍顯得軟弱無力。王石和郁亮一直信賴的國企大股東華潤(rùn)在比自己更強(qiáng)勢(shì)的敵人面前保持了沉默。萬科的輕敵，將自己陷入了危險(xiǎn)之中。

一出生受到各界期待的微眾互聯(lián)網(wǎng)銀行也低估了外界的風(fēng)險(xiǎn)。

整整一年，這家銀行無法開展核心業(yè)務(wù)，因?yàn)槠湓谑謾C(jī)端的網(wǎng)絡(luò)銀行卡在遠(yuǎn)程開戶的關(guān)鍵點(diǎn)上難以突破。這導(dǎo)致它只能存款和轉(zhuǎn)賬，而無法消費(fèi)或借貸，讓其難以成為一家真正的“銀行”，更別談其肩負(fù)的“顛覆傳統(tǒng)銀行”的使命。2015年年底，微眾銀行的行長(zhǎng)和副行長(zhǎng)先后辭職，這也讓這家新生公司的前景出現(xiàn)了更大的不確定性。

央行出于謹(jǐn)慎遲遲示批準(zhǔn)遠(yuǎn)程開戶，而微眾銀行顯然是過于低估了這一風(fēng)險(xiǎn)。

如果沒能及時(shí)跟上外界環(huán)境的變化，也會(huì)將開關(guān)的掌控權(quán)交給別人。

在4G領(lǐng)域布局太晚的中國聯(lián)通2015年嘗到了苦果。聯(lián)通2015年第三季度凈利潤(rùn)大跌22.6%，1月至9月凈利潤(rùn)為81.8億元，僅為移動(dòng)的1/10。對(duì)技術(shù)變化和對(duì)手反應(yīng)力的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不足。最新的消息是，聯(lián)通和電信兩家巨頭或?qū)⒑喜ⅲ?lián)通原掌門人、中國電信董事長(zhǎng)常小兵因嚴(yán)重違紀(jì)而被帶走接受調(diào)查，這意味著，雙方利益以及領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)力將重新分配。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也在迅速變化，產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的途徑越來越多，渠道優(yōu)勢(shì)不再那么重要。而消費(fèi)者越來越挑剔，它們更在意產(chǎn)品本身的核心優(yōu)勢(shì)，此時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量變得更為重要。

缺乏明星產(chǎn)品，聯(lián)想手機(jī)第三季度市場(chǎng)占有率下降了2.1%，與華為的競(jìng)爭(zhēng)差距愈加增大。如家亦是如此，這家曾經(jīng)的經(jīng)濟(jì)型酒店的老大在大規(guī)模的收購和擴(kuò)張之后，沒能守住酒店品牌質(zhì)量。更關(guān)鍵的是，它在2008年在中端市場(chǎng)布局的產(chǎn)品和頤未能獲得全力推動(dòng)，和頤花了7年只開了48家中端酒店，而華住的中端酒店品牌全季兩年開出了117家店。

產(chǎn)品的老化周期要比任何時(shí)候都快?？祹煾堤稍谑袌?chǎng)份額的功勞簿上多年，憑借渠道優(yōu)勢(shì)，用促銷和費(fèi)用提升銷量，但在產(chǎn)品上卻無創(chuàng)新，一直扮演著追隨者的角色。

高通則是透支了生態(tài)圈紅利的一個(gè)典型。它建立的商業(yè)模式過于單一，向下游的手機(jī)公司收取專利費(fèi)也擠壓了它們的生存空間，這為其埋下了隱患。繼中國之后，美國和歐盟也對(duì)其展開了反壟斷調(diào)查。

高通低估了其他芯片及手機(jī)公司自行研發(fā)芯片的能力。高通驍龍810芯片運(yùn)行過熱讓三星降低了購買量，并且開始自主開發(fā)手機(jī)芯片。華為高端手機(jī)也早已拋棄了高通，轉(zhuǎn)而采用自主研發(fā)的芯片。在中低端市場(chǎng)，高通也遇到了聯(lián)發(fā)科等競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。

好在高通已經(jīng)吸取了此前的教訓(xùn)，在物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開始布局，只是這一領(lǐng)域還沒解決公司目前出現(xiàn)的各種問題。

3學(xué)會(huì)從富足中找到稀缺

全球商業(yè)在近兩年最大的變化，一個(gè)是不確定性增加，另一個(gè)就是產(chǎn)品的富足性。

各種產(chǎn)出都過剩了—2015年中國經(jīng)濟(jì)放緩便是在過剩的產(chǎn)能，我們身邊的各種消費(fèi)品也隨之出現(xiàn)了供給過剩。

在彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒的《富足》一書中提到，人工智能、機(jī)器人、無限計(jì)算能力、寬帶網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字制造、納米材料、合成生物等指數(shù)型增長(zhǎng)的科學(xué)技術(shù)，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進(jìn)一步—富足時(shí)代已經(jīng)觸手可及。

當(dāng)市場(chǎng)供大于求時(shí)，公司應(yīng)該怎么辦？一些聰明的公司可能把商業(yè)模式建立在這種富足之上。比如Uber和Airbnb當(dāng)市場(chǎng)供大于求時(shí)，公司應(yīng)該怎么辦？一些聰明的公司可能把商業(yè)模式建立在富足之上。

創(chuàng)造了大熱的共享經(jīng)濟(jì)，這兩家創(chuàng)業(yè)公司的市值也超過了重資產(chǎn)的傳統(tǒng)汽車業(yè)和大酒店業(yè)。

當(dāng)市場(chǎng)在擴(kuò)大，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，缺乏創(chuàng)新能力的公司會(huì)落敗。日化巨頭寶潔已經(jīng)很多年沒有在中國做成一個(gè)成功的新品牌了。2015年，中國的消費(fèi)者熱衷于通過海淘的渠道購買包括洗發(fā)水沐浴露甚至紙尿褲。聯(lián)合利華順勢(shì)在天貓國際上開設(shè)了一家旗艦店專門銷售海外產(chǎn)品，但寶潔卻沒有抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。受到花王紙尿褲熱賣的影響，2015年寶潔在中國的銷售額同比下降了8%。

產(chǎn)出過剩的現(xiàn)象也同樣發(fā)生在奢侈品行業(yè)。由腐敗支撐起的奢侈品行業(yè)繁榮的泡沫已被戳破，當(dāng)中國人有了更多的機(jī)會(huì)去歐洲和日本時(shí)，香港和澳門的銷售受到了嚴(yán)重的影響。

娛樂業(yè)也面臨過剩的沖擊，除了來自互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，索尼影業(yè)在中國還面臨著更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2015年，迪士尼和時(shí)代華納推出的《復(fù)仇者聯(lián)盟》和環(huán)球的《侏羅紀(jì)公園》的票房都超過了14億美元，而索尼影業(yè)的《像素大戰(zhàn)》的全球票房只有2.4億美元。缺少IP和創(chuàng)作能力讓索尼影業(yè)在2015年夏天頗為失意。

如家和康師傅也面臨著同樣的境遇，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷創(chuàng)新，將產(chǎn)品做得更好而自己卻在原地踏步時(shí)，公司將走向下坡路。

還有一些玩家所在的市場(chǎng)正在萎縮，如何找到新機(jī)會(huì)成為它們的未來翻身的機(jī)會(huì)。

汽車和啤酒在2015年面臨著整體市場(chǎng)增速放緩的窘境。

由于起亞在前兩年擴(kuò)張過快、庫存過高、總部過于攬權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)反應(yīng)過慢，經(jīng)銷商管理混亂，新車盈利能力太差。為了緩解經(jīng)銷商的資金壓力，起亞將2015年的銷量目標(biāo)從74萬輛下調(diào)至60萬輛。

青島啤酒的年度目標(biāo)也難以完成，盡管其中高端品牌的銷量已經(jīng)達(dá)到了40%，但進(jìn)口啤酒進(jìn)入成本的降低，消費(fèi)者口味的改變，讓青島啤酒在經(jīng)濟(jì)放緩的市場(chǎng)難以增長(zhǎng)。

不過，即便在一個(gè)富足的世界，也并不一定需要所有大公司拋棄資產(chǎn)以讓自己變輕，或者像海爾一樣先自殺再重生。

試想一下，既然大部分業(yè)務(wù)都可以外包來做了，為何特斯拉還自建工廠？第三方物流發(fā)展已經(jīng)如此成熟，亞馬遜、京東和淘寶為何還要自建物流組織？亞馬遜的AWS也正是在云競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，抓住了云底層基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)的稀缺。對(duì)它們而言，這些公司找到了各自產(chǎn)業(yè)中的稀缺物品。

同樣，在手機(jī)產(chǎn)業(yè)，把自己變成日用品不是個(gè)好主意，如果公司的競(jìng)爭(zhēng)力是以技術(shù)為基礎(chǔ)的，那只有不斷在此加強(qiáng)才可能建筑其防火墻。從這一點(diǎn)上看，小米的失意在于它并沒有提升產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量，而這一年卻拼命通過渠道努力把自己大眾化。

大公司們需要找到稀缺性。發(fā)現(xiàn)它，并占有它。

4沒有盈利模式無法過冬

2016年可能是一個(gè)更加漫長(zhǎng)的冬季。

在2015年，中國的GDP增速已經(jīng)降至7%，預(yù)計(jì)2016年這個(gè)數(shù)字將進(jìn)一步降低至6.7%。公司們要找到一條依靠資本維持運(yùn)營以外的模式。

資本推手加速了明星公司的出現(xiàn)，也同樣加速了它們的隕落。優(yōu)酷、大眾點(diǎn)評(píng)、去哪兒，這些成立只有10多年的獨(dú)角獸公司已經(jīng)爬過了市值的頂峰。

去哪兒、優(yōu)酷和大眾點(diǎn)評(píng)，這三家曾經(jīng)的產(chǎn)業(yè)顛覆性創(chuàng)新公司在2015年無法獨(dú)自挺過寒冬，而向外界尋求合并。

這些進(jìn)入我們2015年失意大公司榜單的公司需要證明自己的商業(yè)模式是可持續(xù)的。與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司不同，具有一定市場(chǎng)規(guī)模的獨(dú)角獸公司已經(jīng)成功跨越了鴻溝—從早期用戶市場(chǎng)向大眾用戶市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。但在它們變大以后，不斷變化的外界環(huán)境抬高了其獲取用戶的成本。

當(dāng)一個(gè)公司需要不斷用高昂的代價(jià)換取用戶、卻使自己陷入價(jià)格戰(zhàn)，而缺乏辦法將新用戶留下時(shí)，就有必要改進(jìn)一下商業(yè)模式了。

這些平臺(tái)已經(jīng)到達(dá)一個(gè)爆發(fā)性增長(zhǎng)曲線。優(yōu)酷作為第一大視頻平臺(tái)依然需要耗費(fèi)巨大成本購買視頻，2015年第三季度，優(yōu)酷耗費(fèi)了當(dāng)季度營收的48%購買內(nèi)容，運(yùn)營和營銷的開支也同比增加了70.2%和53.2%，而當(dāng)季收入只提升了37%，虧損的幅度又一步提高。它們需要向Google和Facebook學(xué)習(xí)，找到一個(gè)斷奶的途徑。

我們身處一個(gè)危險(xiǎn)和不確定性注定將會(huì)愈發(fā)頻繁的年代，這樣的環(huán)境不利于大公司的生存。2015年，我們看到如此多的大公司在外界環(huán)境的變化下犯了錯(cuò)，但犯錯(cuò)本身不是壞事—正如Facebook CEO扎克伯格所說：最大的風(fēng)險(xiǎn)就是沒有風(fēng)險(xiǎn)。缺乏創(chuàng)新才是所有大公司及組織機(jī)構(gòu)走向衰落的唯一重要原因。