博洛尼“互聯(lián)網(wǎng)+”就是改變物種

楊筱卿

將設(shè)計(jì)方案標(biāo)準(zhǔn)化，給客戶提供超值的家裝服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)從外部管理內(nèi)部的管理變革，博

洛尼給傳統(tǒng)企業(yè)提供了一個(gè)精彩的轉(zhuǎn)型樣本。

演講嘉賓：博洛尼CEO 蔡明

真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么？是互聯(lián)網(wǎng)推廣？還是創(chuàng)建一個(gè)微信公眾號(hào)？抑或是搭建一個(gè)簡單的入口？

其實(shí)都不是。那么，傳統(tǒng)企業(yè)，到底如何與“互聯(lián)網(wǎng)+”接軌，才能成功突圍呢？

“當(dāng)你有護(hù)城河，當(dāng)你對(duì)產(chǎn)業(yè)的控制力非常強(qiáng)的時(shí)候，真正想以互聯(lián)網(wǎng)的思維來操作的話，這個(gè)機(jī)會(huì)才剛剛開始。”蔡明如此說道。而他認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”首先要改變物種。

將設(shè)計(jì)方案標(biāo)準(zhǔn)化

客戶在購買商品時(shí)，最關(guān)注的莫過于性價(jià)比。而性價(jià)比來源于成本減少，通常，成本減少意味著中間層級(jí)的減少。

以服裝零售為例。一件衣服通過普通商場出售，工廠成本、批發(fā)區(qū)域代理、城市代理、店面開支、營業(yè)員提成等，若都計(jì)算在內(nèi)，100元成本的服裝需要賣1200元，呈1∶12的關(guān)系，是服裝在正常流通渠道的銷售結(jié)構(gòu)。如果一件衣服在海瀾之家出售，這個(gè)數(shù)據(jù)則是1∶4，因?yàn)楹懼也蝗腭v商場。而韓都衣舍，只通過電商出售，250元就能賣，呈1∶2.5的關(guān)系。從1∶12到1∶4到1∶2.5，這就是改變物種。

因?yàn)榍赖牟煌?，最終的售價(jià)有著極大的差異。但對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，如果沒有任何成本結(jié)構(gòu)的改變，顯然無法提升性價(jià)比。

提升性價(jià)比還有一種做法，比如小米家裝——以低于成本價(jià)格出售，賣一單不僅不能賺錢，還要虧損。但是，隨著客戶的增多，當(dāng)客戶數(shù)量增長到一定程度的時(shí)候，規(guī)模優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)，成本則會(huì)下降，從而反虧為盈，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利潤增長。

家裝行業(yè)是一個(gè)低頻、高客單、重度決策的行業(yè)，客戶需求占據(jù)了很大的因素。家裝設(shè)計(jì)師代表著客戶需求，在企業(yè)和客戶之間起到連接的作用。但設(shè)計(jì)師因?yàn)橛兄约旱睦骊P(guān)系，往往會(huì)將客戶引導(dǎo)到自己認(rèn)識(shí)的材料商，從而獲得更高的傭金。

蔡明認(rèn)為，家裝企業(yè)無法壯大，很重要的原因就是產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化，為此，企業(yè)經(jīng)營者要跟內(nèi)部員工博弈。

為了減少這種博弈的成本，減少對(duì)設(shè)計(jì)師的依賴，博洛尼與意大利、日本、德國等國家的設(shè)計(jì)師合作，推出八個(gè)風(fēng)格的50套住宅的裝修設(shè)計(jì)方案，將設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。

除此之外，博洛尼還將價(jià)格體系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。從施工到建材、到家具、燈具、窗簾以及一個(gè)月用量的家庭生活用品，博洛尼全都提供，而這整套下來，價(jià)格是每平米1500元，客戶可以拎包入住。

通過這種高性價(jià)比的價(jià)格以及外國設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的高顏值產(chǎn)品，博洛尼完成了“互聯(lián)網(wǎng)+”的第一步。

一星酒店提供五星的服務(wù)

“客戶是上帝”，這句話足以說明服務(wù)的重要性。

傳統(tǒng)的模式是如何提供服務(wù)的呢？蔡明風(fēng)趣地說，如果想讓一線的施工工人對(duì)某個(gè)客戶提供更好的服務(wù)，通常需要老板吩咐分公司老總，分公司老總吩咐副總，副總吩咐工程部總監(jiān)，工程部總監(jiān)吩咐工程隊(duì)長……如此層層下去，最后到達(dá)一線工人時(shí)，這句話早已失去了力量。

顯而易見，中間層是信息流動(dòng)的最大障礙。讓直接面對(duì)客戶，真正服務(wù)客戶的工人自發(fā)地提供好的服務(wù)，則變得至關(guān)重要。

博洛尼推出了一個(gè)時(shí)光軸應(yīng)用，將整個(gè)裝修過程劃分為七個(gè)大節(jié)點(diǎn)，每個(gè)大節(jié)點(diǎn)包含12個(gè)小節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要客戶確認(rèn)。確認(rèn)之后，工人將會(huì)收到計(jì)件工資。

在家裝行業(yè)，小工長和工人通常會(huì)在幾個(gè)月之后才能收到工資。工資是否能快速到賬，是他們的痛點(diǎn)。博洛尼規(guī)定，如果工人能讓客戶給予五星級(jí)點(diǎn)贊，那么，他的工資就能“1秒鐘”到賬。

為了實(shí)現(xiàn)“1秒鐘”到賬，工人就會(huì)想方設(shè)法使客戶滿意，工作起來干勁十足，同時(shí)還會(huì)提供很多額外的服務(wù)。比如戴上白手套，給客戶開個(gè)車門，幫他給手機(jī)充電……這樣的小細(xì)節(jié)對(duì)工人而言，不需要付出太多額外的工作量，卻能打動(dòng)客戶，讓他們給出五星級(jí)的評(píng)價(jià)。

如果施工過程中，工人在連續(xù)七個(gè)節(jié)點(diǎn)上都能讓客戶給予五星級(jí)點(diǎn)贊，最后一個(gè)大節(jié)點(diǎn)施工完成，客戶轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈，工人就會(huì)立即得到5000元的獎(jiǎng)勵(lì)。

蔡明認(rèn)為，再高的性價(jià)比也不能摳門到連激勵(lì)的錢都沒有，而讓服務(wù)客戶的一線員工得到最直接的激勵(lì)，讓他用超預(yù)期的服務(wù)，讓客戶給他點(diǎn)贊，這對(duì)公司來說是非常劃算的。

“超預(yù)期的服務(wù)，是客戶口碑營銷的核心。五星級(jí)酒店提供五星級(jí)服務(wù)是應(yīng)該的，誰也不會(huì)傳播。但一星級(jí)酒店提供五星級(jí)的服務(wù)，就有人愿意傳播了?！辈堂髡f。

外部管理內(nèi)部

傳統(tǒng)企業(yè)要想接軌“互聯(lián)網(wǎng)+”，最為重要的是，組織結(jié)構(gòu)和管理模式要改變。如果這兩點(diǎn)不變，轉(zhuǎn)型很可能人浮于事或者淺嘗輒止。

博洛尼為此創(chuàng)建了社群，有關(guān)為客戶在兩個(gè)月期間裝修的人，無論是總經(jīng)理還是一線的施工工人，全都在這個(gè)群里。客戶只要有需求，在群里“吼一嗓子”，就能立即傳達(dá)給所有相關(guān)的人。

此后，博洛尼創(chuàng)建了數(shù)百人規(guī)模的研發(fā)群，讓客戶參與研發(fā)。令人意想不到的是，這個(gè)群卻變成了投訴群。一位客戶的投訴，會(huì)引發(fā)其他客戶的連鎖反應(yīng)，大家的情緒瞬間被引爆。如此情形下，相關(guān)人員只能是加班加點(diǎn)解決客戶提出的問題，滿足客戶的需求。

可以說，這種方式雖然幾乎快將人“逼瘋”了，但三個(gè)月之后，博洛尼愣是把一個(gè)傳統(tǒng)型的公司徹底給顛覆了。

蔡明也由此感受到，以往內(nèi)部管理、層層管理的模式已經(jīng)過去，只有讓外部倒逼內(nèi)部，從外部管理內(nèi)部，才是適合互聯(lián)網(wǎng)的管理變革。管理

（本文根據(jù)第24屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上的演講編輯整理而成，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：朱麗