論集團型企業(yè)資金管理與控制策略

【摘 要】國民經(jīng)濟快速發(fā)展，集團企業(yè)在我國占有重要的經(jīng)濟地位，并且得到了前所未有的發(fā)展。而金融危機的時代背景下，集團企業(yè)怎樣才能得到穩(wěn)健的收入？成為當(dāng)下企業(yè)維持持續(xù)經(jīng)營、不斷提升經(jīng)濟效益的重要課題。文章對當(dāng)前集團企業(yè)的資金運用進行了詳細的概述，分析當(dāng)前企業(yè)集團資金運用現(xiàn)狀及營運過程中存在的各種問題，采取相應(yīng)的控制策略，對企業(yè)集團資金進行管理與控制，拓寬投融資渠道，規(guī)避資金使用風(fēng)險，在當(dāng)前管理條件下，不斷完善激勵約束機制，建立投資決策架構(gòu)，以持續(xù)集團企業(yè)資金管理效益不斷提高。

【關(guān)鍵詞】集團型企業(yè)；資金管理；控制策略

一、企業(yè)集團資金運用概述

1.企業(yè)集團資金運用概述

企業(yè)集團資金包括資本金與準備金，資本金是企業(yè)的注冊資金，是一種備用金；準備金是按一定比例提留的資金，企業(yè)集團資金的來源與渠道決定了其資金使用條件。企業(yè)集團資金運用是維持企業(yè)發(fā)展的重要手段，企業(yè)通過利用滯留的資金，完成企業(yè)的投資過程，最終形成投資損益進行利潤分配。

2.企業(yè)集團資金運用理論

企業(yè)集團資金運用理論已經(jīng)發(fā)展了近百年，如：資產(chǎn)負債管理理論、財務(wù)預(yù)警模型等，這些都是集團企業(yè)有效管理、降低經(jīng)營風(fēng)險的重要保障，資金運用管理是企業(yè)資金運動的實踐活動，在該理論下尋求收益與風(fēng)險相統(tǒng)一的結(jié)合理論。

二、企業(yè)集團資金運用現(xiàn)狀和問題

1.企業(yè)集團資金運用現(xiàn)狀

企業(yè)集團全資子公司資金由其控股子公司負責(zé)管理，企業(yè)的生存與發(fā)展與資金運用十分的密切，隨著市場經(jīng)濟快速發(fā)展，集團企業(yè)也需要不斷擴大經(jīng)營規(guī)模，與經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)，因此，越來越多的集團企業(yè)為適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境變化，不斷提升自身市場競爭力，探索并完善資金運用功能，體現(xiàn)企業(yè)資金控制模式優(yōu)勢；集團企業(yè)不斷加強資金運用管理，實現(xiàn)整體資金有效控制，達到最優(yōu)化資本預(yù)算風(fēng)險防范，并不斷提高企業(yè)盈利能力，為有效實施資金運用管理發(fā)揮作用。許多集團企業(yè)通過設(shè)立控股子公司，并以協(xié)議方式進行委托資產(chǎn)管理，實現(xiàn)專業(yè)化、市場化、規(guī)范化資金管理運作，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標。但是很多企業(yè)投資資金不斷擴大，而投資收益卻止步不前，出現(xiàn)了資金運用波動的局面，面對這樣的局面，集團企業(yè)適當(dāng)調(diào)整投資比重，以實現(xiàn)最優(yōu)資產(chǎn)組合，來回避經(jīng)營風(fēng)險。

2.企業(yè)集團資金運用存在的問題

（1）投資收益率低，對利潤貢獻度小

資金的運用是集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要環(huán)節(jié)，資金收益高企業(yè)便可以健康發(fā)展，此時企業(yè)具有充足的償付能力；如果企業(yè)資金管理出現(xiàn)問題，那么企業(yè)整體經(jīng)濟效益都會受到影響。目前，許多集團企業(yè)對于資源配置不合理，資金運用沒有受到足夠的重視，造成資金運用收益率明顯偏低，不能達到資金平均收益水平，對于企業(yè)業(yè)績貢獻不大。

（2）投資結(jié)構(gòu)不合理

許多集團企業(yè)存在資金運用結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，受宏觀調(diào)控流動性資金的影響，盡管集團企業(yè)資金實力雄厚，但其收益水平仍然不高，此時如果企業(yè)投資比使不合理，這樣的比例會直接影響企業(yè)在資本市場的上漲趨勢，減少得到更高投資收益的可能性。

（3）投資期限出現(xiàn)匹配問題

根據(jù)當(dāng)前集團企業(yè)資金運用現(xiàn)狀來看，集團企業(yè)缺乏長期穩(wěn)定的投資項目，致使企業(yè)資金基本用于進行短期投資，降低了資金運用的長期負債性，而造成企業(yè)集團資金運用不匹配、而造成集團企業(yè)資金使用效果及循環(huán)不良，主要的原因就是集團企業(yè)短期投資行為，及投資行為期限匹配問題。

（4）資金使用渠道沒有完全發(fā)揮作用

我國保監(jiān)會等相關(guān)部門不斷對投資問題出臺新政策，使集團企業(yè)資金運用在建設(shè)方面不斷發(fā)展，此時，集團企業(yè)的資金運用渠道不斷被放寬，但是，由于相關(guān)政策的執(zhí)行過程過于滯后，而使集團企業(yè)的資金運用不能被有效拓展，與發(fā)達國家相比，其資金運用的渠道還是顯得過于狹窄。從集團企業(yè)資金運用渠道來看，主要有銀行存款、股本債券投資及一些基礎(chǔ)性建設(shè)等，而我國金融市場、資本市場不健全，使集團企業(yè)資金不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

3.產(chǎn)生資金問題的原因

（1）資本市場不成熟

我國集團企業(yè)資本市場正在不斷完善與發(fā)展，但缺乏資金管理的經(jīng)驗，同時股權(quán)分置等問題的影響，嚴重影響了人們對資本市場的熱情。隨著股權(quán)改革，機構(gòu)投資者不斷占據(jù)市場主導(dǎo)地位，大量資金進入資本市場，但受比例限制其不能有效發(fā)揮應(yīng)有的配置功能。債券市場受發(fā)行條件及成本的影響，其改造規(guī)模只占投資中及小部分，對企業(yè)投資組合十分不利。

（2）利率市場化加大利差損

利率市場化改革是為適應(yīng)金融環(huán)境及貨幣政策所使用，而頻繁的利率調(diào)整，加大了集團企業(yè)資金運用及資產(chǎn)負債匹配的難度。20世紀90年代以后，利率政策發(fā)生了巨大變革，從原有穩(wěn)定政策進入到不斷頻繁調(diào)整的階段，而頻繁的利率調(diào)整使集團企業(yè)存款利率出現(xiàn)負利差，同時債券市場也在不斷波動，也給集團企業(yè)帶來不小的損失。2008年以來，我國央行不斷下調(diào)存款利率，這樣頻繁的調(diào)整集團企業(yè)怎樣應(yīng)對，才能避免資產(chǎn)負債匹配風(fēng)險，此時需要企業(yè)重點關(guān)注。

（3）歷史包袱使資產(chǎn)負債管理難度加大

由于企業(yè)業(yè)務(wù)快速增長，但過于缺乏經(jīng)驗，加之信息管理落后，造成企業(yè)產(chǎn)品推廣及開發(fā)失調(diào)，分支機構(gòu)投資控制缺位，集團企業(yè)如何解決與調(diào)整是其面臨的最大問題。近年來國際經(jīng)濟面臨挑戰(zhàn)，投資環(huán)境的開放對于企業(yè)資產(chǎn)管理提出了更專業(yè)化的要求，內(nèi)部架構(gòu)很難滿足企業(yè)營銷需要，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在當(dāng)前集團企業(yè)專業(yè)化程度不高的情況下，有效規(guī)避經(jīng)濟風(fēng)險，成為企業(yè)資產(chǎn)運用管理急需解決的問題。

（4）缺乏完善的風(fēng)險監(jiān)管機制

許多集團企業(yè)資金以負債形式存在，建立在風(fēng)險監(jiān)管機制之上，才能確保資金運作的規(guī)范性，才可以及有效控制風(fēng)險?，F(xiàn)階段我國還缺少完善的監(jiān)管制度，對資金的運用、市場變化做出自主決策，存在許多不足的地方，如：信息化程度低、法律體系不完善、監(jiān)管隊伍力量薄弱、資金運用受到限制等，同時集團企業(yè)管理全資子公司，形成了經(jīng)營活動的與干擾與影響，對于集團的風(fēng)險監(jiān)管十分不利。

三、企業(yè)集團資金管理與控制策略

1.提高企業(yè)集團資金收益策略

（1）優(yōu)化資產(chǎn)組合

以集團企業(yè)資產(chǎn)組合理論及資本定價模型為基礎(chǔ)，對集團企業(yè)的投資組合進行優(yōu)劣研究，通過優(yōu)化資產(chǎn)組合中的每種資產(chǎn)的權(quán)重，以實現(xiàn)提高資金運行收益的目的。

（2）加大基礎(chǔ)建設(shè)項目資金投入

我國處于經(jīng)濟高度成長期，需要對基礎(chǔ)建設(shè)項目投入大量的資金，當(dāng)前這些基礎(chǔ)建設(shè)項目資金，由政府財政提供向民間投資轉(zhuǎn)變，但仍然存在資金來源不足的問題，而集團企業(yè)現(xiàn)金流入，隨著經(jīng)營的不斷擴大而不斷增加，它們擁有大量、可以用于項目投資的穩(wěn)定資金。同時，集團企業(yè)可以通過分享基礎(chǔ)設(shè)施而得到回報，進而抵御通貨膨脹風(fēng)險，集團企業(yè)可以通過固定收益，靈活參與項目投資，創(chuàng)造符合企業(yè)要求的收益組合。

（3）拓展資金運用渠道

對集團企業(yè)資金運用進行再拓展，為促進集團企業(yè)資金收益的提高，企業(yè)可以適當(dāng)信譽度參與黃金投資、其它金融衍生工具的投資，從一定程度上有效維護集團企業(yè)資金利用，及金融安全。

2.控制企業(yè)集團資金風(fēng)險策略

（1）樹立穩(wěn)健的投資戰(zhàn)略與理念

在集團企業(yè)內(nèi)部建立穩(wěn)健的投資戰(zhàn)略理念，緊緊圍繞企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為經(jīng)營戰(zhàn)略目標，通過對企業(yè)資金運用的深刻理解，來確定企業(yè)整體投資收益，在集團企業(yè)內(nèi)部樹立價值投資、資金運行安全為第一的投資理念，適當(dāng)確定盈利結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)以合理運用資金為主導(dǎo)的投資戰(zhàn)略，在較長時期內(nèi)根據(jù)企業(yè)資金負債性質(zhì)，設(shè)定投資期限及投資目標，適當(dāng)制定中長期投資戰(zhàn)略，在考慮影響會計監(jiān)管因素的前提下，確定集團企業(yè)投資風(fēng)險及資產(chǎn)負債匹配程度。保持相關(guān)人員及政策期間內(nèi)資金運用穩(wěn)定，根據(jù)具體情況適當(dāng)調(diào)整投資戰(zhàn)術(shù)，以應(yīng)對市場波動帶來的各種影響。

（2）建立分權(quán)制衡管理機制

在集團企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門做到職責(zé)明確，相互制衡。即要實行獨立托管制度，同時也要將投資操作前后分開，杜絕重要崗位的工作人員兼職工作；保持集團企業(yè)信息傳遞暢通，保證企業(yè)資金管理與稽核部門間，有清晰的信息傳遞，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)操作信息及時有效溝通、反饋與制約，加大信息系統(tǒng)建設(shè)，對集團企業(yè)資金管理系統(tǒng)進一步完善，分別設(shè)置操作流程及崗位權(quán)限，保證資金運用過程的安全與高效。

（3）建立科學(xué)決策機制

明確集團企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)管理，對企業(yè)資產(chǎn)負債匹配與管理，確定企業(yè)投資收益目標，切實履行應(yīng)有職責(zé)。集團企業(yè)資產(chǎn)管理必須嚴格按照計劃進行資金運用，合理配置資金并優(yōu)化投資組合，綜合考慮集團企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績考核，明確集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，完善資金運用制衡機制，根據(jù)集團資金戰(zhàn)略提出配置計劃。分析資金負債指標基礎(chǔ)上，結(jié)合市場需求制定年度投資目標。構(gòu)建風(fēng)險控制及監(jiān)督體制，對風(fēng)險、監(jiān)督、評估進行監(jiān)督，負責(zé)風(fēng)險識別、控制、管理等風(fēng)險狀況報告。明確相關(guān)部門的職責(zé)分工，使審計部門具有獨立的判斷能力。組建資產(chǎn)管理及專業(yè)性的復(fù)合投資管理團隊，以最大限度的發(fā)展其專業(yè)效能。

（4）規(guī)范操作流程

在集團企業(yè)內(nèi)部建立獨立的風(fēng)險管理部門，對企業(yè)的風(fēng)險投資進行評估與監(jiān)控，對企業(yè)的資金運用總體風(fēng)險進行集中管理與控制。加強集團企業(yè)戰(zhàn)略防范意識，它直接決定機構(gòu)風(fēng)險管理的成與敗。遵循集團企業(yè)資金管理運用原則——穩(wěn)健原則，避免片面追求高回報投資而產(chǎn)生的不良后果，界定企業(yè)的投資范圍、限額及策略，對投資總額控制，授權(quán)明確的標準、程序及處理權(quán)，實現(xiàn)企業(yè)標準化操作，工作人員崗位職責(zé)明晰化。建立資金運用監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng)，對經(jīng)辦人員進行有效制約與監(jiān)督，規(guī)范集團企業(yè)各項業(yè)務(wù)操作流程。

（5）建立完善的約束機制

當(dāng)前對于資產(chǎn)管理人員考核標準欠缺、忽視資產(chǎn)風(fēng)險等行為，需要建立科學(xué)完善的業(yè)績評價體系，細化考核標準，調(diào)整投資收益風(fēng)險以拉長考核期限，對不同的管理職能、管理部門、管理員，以不同的考核指標，解決考核機制存在的效能問題。理順管理人員與從業(yè)人員之間的關(guān)系，加大激勵力度，強化激勵制度，如：采取模擬投資分紅等長效激勵方法等；將集團企業(yè)經(jīng)營過程中風(fēng)險落實到個人，定期或不定期進行內(nèi)審，對企業(yè)投資環(huán)節(jié)檢查，嚴格追究責(zé)任人的責(zé)任；做好風(fēng)控及資產(chǎn)管理工作，使其成為集團企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)支柱，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將資金運用放到戰(zhàn)略決策高度，對企業(yè)進行全面風(fēng)險管理，促進集團企業(yè)資金運用業(yè)務(wù)長遠發(fā)展。

四、總結(jié)

集團企業(yè)的發(fā)展與資本市場緊密聯(lián)系，大型集團企業(yè)資金運用優(yōu)劣，對于企業(yè)能否保持持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展，對于大型集團企業(yè)來說具有十分重要的意義。隨著我國改革開放進度不斷擴大，行業(yè)間的競爭越加激烈，集團企業(yè)的資金管理與運用成為其應(yīng)關(guān)注的戰(zhàn)略重點，也是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的重要保障，我國經(jīng)濟快速發(fā)展的情況下，不斷拓寬集團企業(yè)資金運用新方式，積極參與戰(zhàn)略性投資，加大企業(yè)債權(quán)投資比例，尋找基礎(chǔ)投資項目，提高企業(yè)資金使用效率，理順資產(chǎn)管理與資金運用間的關(guān)系，把握資本市場發(fā)展趨勢，運用投資組合來提高企業(yè)資金使用效益。

參考文獻：

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作者簡介：

郝建玉（1971-），女，漢族，籍貫：山西平遙，會計師，大學(xué)學(xué)歷，中國人壽保險股份有限公司山西省分公司。