管理的最大問題是激勵機制設(shè)計

穆勝

管理的最大問題是激勵機制設(shè)計。試想，如果一個員工做了一元錢的事情，馬上就有一元錢的回報，那他就沒有理由不做，他不做，其他人（來自內(nèi)部或外部勞動力市場）也會做。但現(xiàn)實是，除了計件工資類企業(yè)，在一般的企業(yè)中，工作成果是很容易混同的。

仁慈薪酬

企業(yè)必須設(shè)計一種評估員工工作價值的辦法。必須評估績效（產(chǎn)出），這是員工的直接的產(chǎn)出，這部分薪酬是績效工資。除此之外，員工還有些投入是無法馬上顯化為績效產(chǎn)出的，所以，企業(yè)還應(yīng)該為員工的能力（工作投入）和崗位（工作過程）付薪，這兩部分分別是能力薪酬和崗位薪酬。另外，還有定向補償員工損失的津貼和普惠制的福利。這些單元就組合成了企業(yè)的薪酬體系。

每一個學者或HR曾經(jīng)都對這套體系深信不疑。如果員工的績效無法顯化，那么，我們從其工作的投入和過程等角度來評估他們工作的價值，似乎是再合理不過了。員工不是個體戶，如果企業(yè)讓他們做一些沒有辦法馬上產(chǎn)出績效的事情，他們必須服從，但他們不可能無償?shù)刈?，所以，企業(yè)給他們一筆固定的錢（能力薪酬和崗位薪酬）作為對價?？梢哉f，企業(yè)為員工設(shè)置的崗位成為了一個 “風險投資機制”，在不敢100%確定員工的產(chǎn)出之前，提前支付薪酬，預(yù)期的是未來，這也是奈特主張企業(yè)“降低不確定性”的效果。企業(yè)承擔了風險，員工獲得了穩(wěn)定收入，當然，企業(yè)也獲得了基于風險的回報。

這樣的游戲規(guī)則似乎很公平，企業(yè)因此也扮演了對于員工的一種“仁慈角色”。加之Y人性假設(shè)、領(lǐng)導力、塑造組織文化等管理趨勢，都讓我們把企業(yè)對于員工的仁慈看作是理所當然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產(chǎn)出之間的聯(lián)系，轉(zhuǎn)而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)的“期待”，引導他們?nèi)绾５讚埔话愕寞偪穹?wù)，無限制地付出。

甚至，理論界也已經(jīng)為這種邏輯加碼，偉大的羅納德·科斯超越了奈特，力證企業(yè)將員工放到內(nèi)部形成了一種行政指揮的科層關(guān)系是因為有效地降低了獲得員工勞動力的交易成本，而不是為了降低不確定性。既然如此，企業(yè)一旦和員工之間建立情感和信任，不是更能有利于強化員工的服從嗎（即降低交易成本）？

于是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。

殘酷薪酬

但現(xiàn)在，似乎有人不這么想了。2008年，一個土豪老板在聽完了我講的人力資源管理課程后問：“博士，為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢？市場交易，這樣的游戲規(guī)則多清晰呀！”

最初，我認為，這僅僅是不懂管理的表現(xiàn)罷了。分離員工的貢獻本來就是一個幾乎不可能完成的任務(wù)。因此，對于員工的風險投資，本來就是企業(yè)家才能的表現(xiàn)。況且，如果都是這種玩法，那誰不能當你這個老板？

于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，土豪老板認死理：“博士，您說得沒錯，但我給員工付工資，還是按照對于員工產(chǎn)出的估價。麻煩就麻煩在，這個估價經(jīng)常變動，但薪酬不能隨時動。另外，下面的人多、事多，我也估不準。所以，我想求教一種方法。”

我依然回到了自己關(guān)于仁慈薪酬的老邏輯，建議他強化薪酬體系中的績效薪酬單元，建立一種精準的績效管理制度。當然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因為，我預(yù)料到他建立的量化員工貢獻的績效管理制度可能不那么靠譜（這可能將他從風險的境地拉回來了一些）。

土豪認可我強化績效薪酬的觀點，但對于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見面，他坦誠自己在企業(yè)內(nèi)推行的強化績效薪酬的改革失敗，但卻對我說了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結(jié)果，這樣對于我們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來做那些偽善的事情呢？我對員工仁慈，誰對我仁慈呢？現(xiàn)在經(jīng)營風險如此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我！”

這番話對于我的沖擊極大，讓我時至今日還不時回味。最初的感覺是，民營企業(yè)的市場觀念真強！果然是“不見兔子不撒鷹 ”的節(jié)奏！后來想想，他說的有什么錯？市場交易的規(guī)則是道德的底線，而持續(xù)的底線是道德的最高標準。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”？

似乎，我們有了一些對員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。

無限市場化

進一步看，土豪的設(shè)想不就是我們提倡的“云組織+云激勵”么？只不過，那個時候沒有“云”的概念，而現(xiàn)在，“云”這種資源配置的形式讓他的設(shè)想成為了現(xiàn)實。這幾年，我在調(diào)研企業(yè)中看到的兩個趨勢更讓我確信了土豪的想法可以實現(xiàn)。

第一，我們傳統(tǒng)認定的“員工貢獻無法分離”似乎發(fā)生了變化。

我們看到，一些企業(yè)似乎開始將企業(yè)內(nèi)部打造為市場，海爾張瑞敏的自主經(jīng)營體，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，澳洋順昌的內(nèi)部市場制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)的貢獻分解到員工，以海爾的自主經(jīng)營體模式為例，這種模式提倡部門、員工之間以交易進行連接，一方向另一方提供半成品或服務(wù)都需要收取酬勞。實現(xiàn)了員工價值最大程度的顯化，形象一點說，員工每天回到家中，核對自己的三張類似資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報表，就可以對自己的財務(wù)情況一目了然。這里，員工被打造成了“經(jīng)營體”，相當于一個“一人公司”。

海爾在不同經(jīng)營體之間構(gòu)筑的是一種“外包關(guān)系”，雙方直接交易勞動成果。一個我觀察到的咨詢企業(yè)則構(gòu)筑了另一種市場關(guān)系——“合伙人關(guān)系”，他們以項目制作為載體，進行無邊界協(xié)作，直接對接外部用戶訴求，而項目內(nèi)則以合伙人的“虛擬持股比例”來分成。合伙人的“虛擬持股比例”來自合伙人本身的人力資本估值。

最初觀察這種模式，我認為其只能在可以清晰實現(xiàn)“收益分離”和“成本還原”的企業(yè)里實施。因為，企業(yè)的生產(chǎn)過程是多方協(xié)作的過程，收益和成本必然混同，如果不能將收益成本劃分到每個經(jīng)營體，定價就必然不科學，不能形成“云激勵”。

但是，最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業(yè)并沒有基于清晰的“收益分離”和“成本還原”來定價，可以說是一種“模擬定價”，但他們的效果卻一點都不差。

有一個我觀察到的咨詢企業(yè)，他們的老板堅決反對把市場績效往員工層面反推，理由很簡單，他們的員工并不成熟，與市場績效之間并無強因果聯(lián)系，大多時候是幾名合伙人才起到關(guān)鍵作用。我建議他們進行管理層定價，大家將若干類任務(wù)羅列清單，測算工時，管理層再核定不同任務(wù)的價值，形成了一套“指導定價”。結(jié)果，激勵的效果也不錯。

所以，內(nèi)部市場的價格并不一定是基于清晰的“外包關(guān)系”或“合伙人關(guān)系”，定價機制可以有其他選擇。

第二，市場變得越來越殘酷，需要企業(yè)也變得殘酷。

可以說，新競爭的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其是，2013年作為移動互聯(lián)網(wǎng)的元年，太多的傳統(tǒng)企業(yè)都感受到了沖擊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更感受到了機會。簡單說，市場的迅速變化要求企業(yè)也具有高度的柔性，能夠?qū)酉M者快速變化的需求。

于是，除了企業(yè)商業(yè)模式的變化，組織管理模式（主要是人力資源管理模式）也開始變化，柔性化成為主題。

一方面，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全部都被打亂，無邊界協(xié)作似乎無處不在，某種程度上，員工似乎是用自己的行動來定義所在崗位的邊界。換句話說，聰明人在一個崗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月，還浪費了企業(yè)的機會成本！此時，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會合理嗎？

另一方面，員工的崗位都無法確定，你能確定什么樣的能力對于企業(yè)是有用的？況且，即使有的能力有用，在沒有投入到特定生產(chǎn)過程時，也沒有任何意義。但在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全被打亂的情況下，你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產(chǎn)過程？此時，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會合理嗎？

這種情況下，如果我是老板，我一定也像土豪一樣不見兔子不撒鷹，要我付薪水，沒問題，給我結(jié)果，別怪我太殘酷！

進化，戰(zhàn)略薪酬

將部門甚至員工的貢獻直接分離，并進行直接的定價，這個邏輯本身沒有任何問題。這種邏輯信奉兩個原則：

第一，“讓付錢的人來評價績效”，也就是形成“外包關(guān)系”，即海爾所謂的“用戶付薪”；

第二，“根據(jù)投入資源的價值來評定績效”，也就是形成共同持股的“合伙人關(guān)系”。

前一個原則使得終端用戶的支付層層傳遞向源頭，而在中間的環(huán)節(jié)中，所有的下游都是上游的用戶，這就形成了一種交易的鏈條關(guān)系，也就是海爾所謂的“市場鏈”。企業(yè)在市場鏈形成后，可以通過每個上下游的交易來獲取“抽傭”，可以說是穩(wěn)賺不賠的“平臺模式”。后一個原則使得每個經(jīng)營體創(chuàng)造的利潤可以逐級下沉到最小的員工單元（個人經(jīng)營體），這種分配是基于持股的，更是沒有爭議。如此一來，整個價值創(chuàng)造的過程中，每個人的貢獻就無比清晰，所有人都是在“為自己打工”。

但是，這種純市場化的殘酷薪酬也會有問題。當企業(yè)的部門或員工變成自負盈虧的“經(jīng)營體”之后，他們的追求自然是利潤的最大化，所以，其行為難免出現(xiàn)短期性、盲目性、滯后性。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略統(tǒng)合往往非常重要。

例如，經(jīng)營體有可能因為短期利潤為負，而放棄某個用戶，但這個用戶在未來可能帶來極大的收益，是企業(yè)需要維護的。換句話說，這時候的企業(yè)需要經(jīng)營體去“虧損”，賬面收益為負，但戰(zhàn)略收益為正。又如，經(jīng)營體可能因為短期利益，而不愿與企業(yè)內(nèi)其他相對較弱的經(jīng)營體合作，但這樣一來就會讓他們失去成長的機會。換句話說，這個時候企業(yè)需要經(jīng)營體去當“陪練”，合作創(chuàng)造的賬面收益不高，但戰(zhàn)略收益很高。

總之，企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬不同于單純的殘酷薪酬。單純的殘酷薪酬僅僅計量“表內(nèi)資產(chǎn)”，而戰(zhàn)略薪酬計量“表外資產(chǎn)”?？梢哉f，戰(zhàn)略薪酬是單純殘酷薪酬的進化版，其依然是遵循按照經(jīng)營體的貢獻支付對價的原則，但是，其擴大了經(jīng)營體貢獻的計量范疇，納入了一些本來被遺忘的貢獻，而這些貢獻有可能是十分關(guān)鍵的。

在這個方面，海爾通過“宙斯模型（ZEUS）”來計量戰(zhàn)略損益，其四個象限依次告訴員工：用戶價值主張是什么？誰來創(chuàng)造用戶價值？創(chuàng)造用戶價值的流程是什么？從“人單酬”切入看流程是否閉環(huán)優(yōu)化？

華為則是主要通過“集成產(chǎn)品開發(fā)流程IPD”來計量戰(zhàn)略損益，在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，其在不同的決策檢查點（D C P）分別就質(zhì)量、成本、可制造性、可服務(wù)性等方面的績效（或可能出現(xiàn)的績效）進行盤點，率先確定上述方面的優(yōu)勢。

其實，這類計量戰(zhàn)略績效的嘗試在平衡計分卡時代已經(jīng)被推上風口，這里提倡基于戰(zhàn)略績效的戰(zhàn)略薪酬未免有點新瓶裝舊酒之嫌。但仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，兩者邏輯有很大不同：

第一，基于平衡計分卡的考核仍然是將戰(zhàn)略績效與薪酬中的績效單元聯(lián)動，而戰(zhàn)略薪酬是將戰(zhàn)略績效與薪酬的全盤聯(lián)動。

第二，盡管在工業(yè)經(jīng)濟時代，平衡計分卡的考核框架趨于完美，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，其依然因為追求平衡而顯得僵化。

事實上，大多企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬都是在財務(wù)績效之外附加一些關(guān)注的戰(zhàn)略價值考核，這里面，平衡反倒成為了其次。海爾、華為等企業(yè)的實踐都說明了這個道理。有意思的是，有的企業(yè)根本沒法將部門或員工的貢獻進行計量，單純的殘酷薪酬要實施也沒有著力點。這個時候，我們只能確定員工一定的行為是支持戰(zhàn)略的，會與企業(yè)的績效產(chǎn)生聯(lián)系，于是，我們可以為這種行為“定價”，這也是一種戰(zhàn)略薪酬。另外，這樣為員工行為“定價”的模式對于打造組織能力、塑造企業(yè)文化的作用也非常高效。

總之，如果經(jīng)營體之間的“統(tǒng)合”或“協(xié)同”沒有必要，計量戰(zhàn)略薪酬是沒有意義的。但如果“統(tǒng)合”或“協(xié)同”確有必要，計量戰(zhàn)略薪酬就有重要的意義。