電力企業(yè)績效文化創(chuàng)建策略研究

吳畏

摘要：目前在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建以績效管理體系為基礎(chǔ)的績效文化，通過激勵手段發(fā)揮企業(yè)中每個人的潛能，并將個體行為最終與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向調(diào)整一致，已經(jīng)成為了當(dāng)前企業(yè)管理工作中需要重點(diǎn)思考和研究解決的課題。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 績效文化 策略 探討

上世紀(jì)90年代績效管理理念正式進(jìn)入中國的企業(yè)。近些年的實(shí)踐告訴我們，國有企業(yè)當(dāng)前需要解決的突出問題是如何在績效管理理念引入的同時，尋找一塊能夠讓它落地生根的“土壤”，培育一種屬于企業(yè)自身的績效文化。

一、績效文化基本理念

績效文化就是通過深入推行績效管理而共同形成的績效價值觀?？冃r值觀是企業(yè)價值觀念的精髓，它通過向員工傳達(dá)企業(yè)倡導(dǎo)與反對的是什么、獎勵與懲罰的又是什么來建立企業(yè)明確的價值取向，這些就構(gòu)成了企業(yè)績效文化的核心理念。

二、績效文化作用機(jī)制

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的重要思想保障。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.導(dǎo)向功能。績效文化中凝結(jié)的價值觀、規(guī)章制度等意識形態(tài)和企業(yè)決策者制定的發(fā)展前景一旦形成就具有相對的穩(wěn)定性。

2.激勵功能。為提高企業(yè)職工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性提供了新型的手段與方法，為解決如何增強(qiáng)企業(yè)員工的激勵問題開辟了新的途徑。

3.約束功能。規(guī)范和制約員工按照企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)辦事，絕不能我行我素、各自為政，脫離企業(yè)管理制度的束縛。

三、電力企業(yè)績效文化現(xiàn)狀

自2005年國家電網(wǎng)公司提出要在全公司系統(tǒng)范圍內(nèi)推行績效管理以來，許多的電力企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)開始進(jìn)行績效管理的試點(diǎn)實(shí)施，而與之相適應(yīng)的電力企業(yè)績效文化也逐漸發(fā)展起來。同時，電力企業(yè)在績效文化創(chuàng)建過程中還必須著力解決好以下幾個問題：

1.考核觀念偏差。目前，電力企業(yè)雖然都在建立績效考核制度，但普遍反映收效甚微。其原因之一就是對績效管理的目的和意義認(rèn)識不深入。企業(yè)高層僅僅把績效考核作為刺激企業(yè)效益增長的一種手段；企業(yè)中層還在盲目相信過去的管理方法、管理習(xí)慣，無法承擔(dān)起員工教練的角色；企業(yè)員工認(rèn)為績效管理只是上級考核下級的工具。

2.過程流于形式。首先，在績效目標(biāo)的制定上，上下級之間缺乏雙向溝通?？冃繕?biāo)往往是由企業(yè)管理者單方面制定，沒有與被考核者達(dá)成共識。其次，在績效管理過程中缺乏必要的過程監(jiān)控。絕大多數(shù)人僅僅關(guān)注于協(xié)議書是否簽訂以及考核后期的績效工資發(fā)放，而在其間的績效溝通、績效輔導(dǎo)等等環(huán)節(jié)都缺乏有效控制，最終導(dǎo)致績效管理執(zhí)行走樣。最后，在績效考核評價時難以做到客觀評價?？冃Ч芾磉^程中普遍存在考核不嚴(yán)的現(xiàn)象，考核者的觀念意識未得到有效轉(zhuǎn)變。

3.結(jié)果運(yùn)用誤導(dǎo)?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果可以運(yùn)用于企業(yè)管理的許多方面，包括薪酬分配、崗位管理、教育培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等。但目前大多數(shù)的電力企業(yè)還只是將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬分配上，這樣就會導(dǎo)致員工在思想認(rèn)識上產(chǎn)生誤解，認(rèn)為績效管理僅僅是調(diào)節(jié)收入分配，從而產(chǎn)生抵觸情緒，增加績效管理工作深入推進(jìn)的難度。

四、電力企業(yè)績效文化創(chuàng)建策略

筆者拋磚引玉的提出一種電力企業(yè)績效文化創(chuàng)建“三步走”策略，供大家交流。

1.第一步：從無到有，以薪酬激勵為導(dǎo)向宣貫績效文化理念。這是電力企業(yè)績效文化創(chuàng)建的初級階段?？冃幕慕㈦x不開績效管理體系這樣一個基礎(chǔ)，績效管理想要獲得廣大員工的理解與支持，在初期就必須堅持以薪酬激勵為導(dǎo)向，逐漸在企業(yè)中營造出“干與不干不一樣、干好干壞不一樣”的氛圍。讓員工首先對“績效至上”的管理新理念有一個清晰的認(rèn)識。

2.第二步：穩(wěn)中求變，以過程控制為手段夯實(shí)績效文化基礎(chǔ)。這是電力企業(yè)績效文化創(chuàng)建的中級階段。在員工已經(jīng)普遍接受績效高低與薪酬分配結(jié)果直接掛鉤的基礎(chǔ)上，企業(yè)各級管理者要開始進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。由最初的裁判角色，調(diào)整為教練角色，切實(shí)幫助員工不斷查找自身不足、最終改善自身業(yè)績。在此期間，實(shí)時的溝通與反饋更是貫穿全過程始終，因此各級管理者還需要不斷的研究和探索適合自己的溝通與輔導(dǎo)技巧，以平等的心態(tài)讓所有的員工充分參與，發(fā)表意見，從根本上杜絕形式主義。

3.第三步：加速向前，以結(jié)果應(yīng)用為目標(biāo)提升績效文化效能。這是電力企業(yè)績效文化創(chuàng)建的高級階段。企業(yè)通過一段時期的績效管理工作實(shí)施，讓員工在心理上接受了績效理念，進(jìn)而在行為上符合績效管理的各種要求。然而，當(dāng)單純的物質(zhì)激勵達(dá)到一定程度時就會出現(xiàn)單邊遞減的現(xiàn)象，上述問題一旦產(chǎn)生，企業(yè)就需要及時調(diào)整激勵方法，拓展績效考核結(jié)果在崗位動態(tài)管理、員工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等其它領(lǐng)域的應(yīng)用力度。在保證整體薪酬和福利水平的基礎(chǔ)上，從思想上對員工進(jìn)行激勵，調(diào)動員工工作積極性，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價值。而這一切的最終目的就是為了充分發(fā)揮績效文化的效能，以此來帶動企業(yè)管理水平的全面提升和經(jīng)營目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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