海外人才培養(yǎng)的策略分析

李蓮

摘要：市場(chǎng)法則決定了人才流動(dòng)的非均衡性，因此在招聘到合適的海外人才之后，如何在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中保證海外人才的穩(wěn)定性是企業(yè)必須要解決的重要問題。為此，本文將從海外人才與本土人才的協(xié)調(diào)共生機(jī)制構(gòu)建、海外人才激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)兩個(gè)方面分別闡述海外人才的培養(yǎng)，以求實(shí)現(xiàn)海外人才價(jià)值發(fā)揮的最大化和持續(xù)化。

關(guān)鍵詞：海外人才培養(yǎng)協(xié)調(diào)共生機(jī)制激勵(lì)機(jī)制

一、海外人才與本土人才的協(xié)調(diào)共生機(jī)制構(gòu)建

伴隨著我國(guó)公司海外業(yè)務(wù)的推進(jìn)，海外人才在其中扮演了越來越重要的角色，成為了我們?cè)诤Ｍ馀G斬棘的排頭兵，并因此享受著優(yōu)厚而特殊的工作條件和生活待遇。然而，為了實(shí)現(xiàn)其價(jià)值最大化，我們還有很多值得進(jìn)一步完善的地方。

1.進(jìn)一步完善海外人才的跨文化管理

管理的一大特點(diǎn)是其具有特定的情境性，只有在不同的文化情景中采取不同的管理方式才能真正實(shí)行管理的高效化。海外人才在生長(zhǎng)環(huán)境、文化背景、教育理念、溝通方式等方面都與國(guó)內(nèi)人才有很大不同，因此在對(duì)海外人才進(jìn)行管理時(shí)，要在準(zhǔn)確把握人性共性的同時(shí)敏銳感知不同文化背景下的人性差異，以本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)適時(shí)、適度調(diào)整管理文化與管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕娜诤瞎采?，?shí)現(xiàn)對(duì)海外人才非差異化的高效管理。

為此，在海外人才的管理過程中，首先要著力淡化復(fù)雜的人際關(guān)系，消除行政化、官本位化等現(xiàn)象，降低信息獲取難度，拓寬溝通渠道，完善升遷機(jī)制，以此破除國(guó)內(nèi)普遍性管理弊端對(duì)海外人才的束縛；其次，要根據(jù)不同國(guó)家、不同區(qū)域的獨(dú)特文化背景采取進(jìn)一步的差異化管理策略，實(shí)現(xiàn)管理為人才服務(wù)，而不是人才為管理讓路；再次，可根據(jù)特定的組織情景嘗試采取“雙高管”的管理模式，通過國(guó)內(nèi)高管與國(guó)外高管的雙重管理實(shí)現(xiàn)海外管理的最優(yōu)化。

2.推進(jìn)海外人才與本土人才的共生共融共贏

所謂本土人才是指由國(guó)內(nèi)派遣至海外工作的人員。出于對(duì)海外人才競(jìng)爭(zhēng)的需要，我們對(duì)海外人才往往采取了優(yōu)于本土人才的待遇，然而這種工作相同、待遇相異的情形往往造成了本土人才的不滿，加之本土人才與海外人員在文化背景方面的摩擦，造成了兩類人才不能很好合作的不利局面。為此，我們?cè)诤Ｍ夤芾碇幸匾曂ㄟ^推進(jìn)海外人才與本土人才的共生來實(shí)現(xiàn)共融共贏。

共生理論的本質(zhì)是互依、互惠、協(xié)同、合作與發(fā)展，其中合作是共生現(xiàn)象的本質(zhì)。通過海外人才與本土人才的合作，可以實(shí)現(xiàn)三大人才共生效應(yīng)：知識(shí)溢出共享效應(yīng)、協(xié)作效應(yīng)、激勵(lì)效應(yīng)。知識(shí)溢出共享效應(yīng)是指海外人才與本土人才通過正式和非正式的溝通方式，交流、傳播和共享他們?cè)谙嚓P(guān)領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，從而各自都能從彼此的交流分享中獲益。協(xié)作效應(yīng)是指兩類人才的集聚交流加深了彼此的了解，能夠產(chǎn)生更多創(chuàng)新的想法，為更加廣泛的合作提供了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)“以才帶才”，促使人才高速成長(zhǎng)。激勵(lì)效應(yīng)是指海外人才與本土人才在彼此交流和分享的過程中相互影響、相互激勵(lì)的過程，體現(xiàn)在優(yōu)秀人才樹立標(biāo)桿，對(duì)他人心理上及行動(dòng)上的推動(dòng)和促進(jìn)作用。

為了實(shí)現(xiàn)上述人才共生效應(yīng)，公司要積極正確的處理海外人才與本地人才的關(guān)系，既要重視海外人才，又要盤活本地人才，不能顧此失彼。為此，公司可建立人才評(píng)價(jià)使用的“雙軌”機(jī)制，建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人才評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)海外人才實(shí)行特殊的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，制定符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和程序的“國(guó)際軌”考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核結(jié)果分配相應(yīng)的待遇；同時(shí)為了避免實(shí)行“國(guó)內(nèi)軌”的本土員工產(chǎn)生不滿，應(yīng)探索建立開放、互通的雙軌制人才管理制度，允許本土人才通過考核申請(qǐng)進(jìn)入“國(guó)際軌”，接受更高的考核標(biāo)準(zhǔn)并享受相應(yīng)待遇。這種“雙軌化”的人才管理既能保證吸引優(yōu)秀海外人才，又能充分激勵(lì)本土優(yōu)秀人才，確保了人事制度的激勵(lì)相容性，充分減少兩個(gè)軌道待遇懸殊產(chǎn)生的矛盾，且可通過發(fā)揮海外人才的“鯰魚效應(yīng)”來激勵(lì)本土人才不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力。

二、海外人才激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

優(yōu)秀的海外人才是我公司海外業(yè)務(wù)拓展的重要乃至第一要素，因此必須設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制以吸引并留住人才，增強(qiáng)其對(duì)組織的承諾，降低人員流失的損失。在海外人才激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)中，要從以下幾個(gè)方面入手：

1.海外人才激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則

（1）精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合原則

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，物質(zhì)需要是人最基本的需要，其次是精神需要，兩者缺一不可。物質(zhì)激勵(lì)是一種外部激勵(lì)，可以滿足人們較低層次的需求，但是這種外部激勵(lì)存在著成本高、效果差、短期化等不足；而精神激勵(lì)作為一種內(nèi)在激勵(lì)，可以促使海外人員產(chǎn)生對(duì)組織的自我承諾，產(chǎn)生自我激勵(lì)，具有成本低、效果好、持續(xù)久等優(yōu)點(diǎn)。由于海外人才的待遇往往已經(jīng)足夠滿足其基本物質(zhì)需求，為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，其會(huì)更加在意精神需求的滿足，因此在對(duì)海外人才的激勵(lì)中，要堅(jiān)持精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則，突出精神激勵(lì)的重要性。

（2）激勵(lì)與約束相統(tǒng)一原則

激勵(lì)既有正向激勵(lì)，也有負(fù)向激勵(lì)。在對(duì)海外人才進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，不只要重視正向激勵(lì)的作用，還要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)嵤┴?fù)向激勵(lì)，從而對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的約束，根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)其反饋的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，達(dá)到監(jiān)控和動(dòng)態(tài)管理的作用。不過應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，在激勵(lì)過程中，要以正向激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔。

（3）長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合原則

對(duì)海外人才的激勵(lì)管理應(yīng)作為一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)來對(duì)待，采取“長(zhǎng)期激勵(lì)為主，短期激勵(lì)為輔”的原則，重視長(zhǎng)期激勵(lì)的重要性。短期激勵(lì)雖然在有的時(shí)候能產(chǎn)生迅速的效果，但是這種短期激勵(lì)往往是建立在利益交換之上的，只有長(zhǎng)期激勵(lì)才能真正提高人才對(duì)于組織的忠誠(chéng)感，對(duì)海外人才更是如此。通過持續(xù)的長(zhǎng)期激勵(lì)，有助于促使他們產(chǎn)生對(duì)本公司文化的認(rèn)同，產(chǎn)生對(duì)組織的感情，進(jìn)而更好的為公司服務(wù)。

（4）動(dòng)態(tài)激勵(lì)原則

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)不斷變化著的社會(huì)，公司所處的環(huán)境和人員結(jié)構(gòu)隨時(shí)都發(fā)生著變化，激勵(lì)手段也應(yīng)該是隨時(shí)更新以適應(yīng)新形勢(shì)，因此公司應(yīng)建立起動(dòng)態(tài)激勵(lì)的觀念。在組織層面，應(yīng)根據(jù)組織不同階段需求和目標(biāo)的差異來設(shè)置激勵(lì)方式；在團(tuán)隊(duì)層面，應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)達(dá)成情況合理設(shè)置激勵(lì)強(qiáng)度；在個(gè)人層面，要根據(jù)個(gè)體物質(zhì)、精神、情感上的需求變化采取差異化的激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的針對(duì)性。

2.海外人才綜合激勵(lì)模型的構(gòu)建

根據(jù)本公司的發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展方向，全面考量海外人才的特殊需求，以上述激勵(lì)原則為指導(dǎo)，并借鑒相關(guān)公司的海外人才激勵(lì)策略，可以為本公司構(gòu)建如下海外人才的綜合激勵(lì)模型。

圖海外人才激勵(lì)模型

在上述綜合激勵(lì)模型中，海外人才的工作積極性能否被有效的調(diào)動(dòng)起來受到組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的雙重作用：組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是提高海外人才工作積極性的根本目的，而實(shí)現(xiàn)海外人才的個(gè)人目標(biāo)是激發(fā)他們工作熱情的主要途徑。因此也可以說，人才的真正激勵(lì)是建立在個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的雙重實(shí)現(xiàn)之上的，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是激勵(lì)有效的直接原因，組織目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)。

（1）海外人才個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑

海外人才是本公司開拓海外市場(chǎng)的排頭兵，他們的工作積極性直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此必須設(shè)計(jì)一系列的激勵(lì)方式以提高其滿意度和積極性，從而為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供基礎(chǔ)和保證。在上述綜合激勵(lì)模型中，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑為：受組織目標(biāo)引導(dǎo)——激發(fā)個(gè)人能力——提高銷售績(jī)效——獲得內(nèi)外部報(bào)酬——實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)（產(chǎn)生滿意）。

然而需要強(qiáng)調(diào)的是，如上圖所示，海外人才滿意度的產(chǎn)生受到其對(duì)報(bào)酬公平感知的影響，因此公司不僅要建設(shè)涵蓋內(nèi)外部報(bào)酬、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的全面報(bào)酬體系，還應(yīng)重視員工對(duì)這種報(bào)酬體系的感知。為此，公司要注重員工的感知度，把公司給予員工的報(bào)酬包裝成一種禮物而不是一種恩賜，從而獲得員工的回報(bào)愿望，實(shí)現(xiàn)禮物交換，以此提升員工對(duì)報(bào)酬的感知度，達(dá)到滿意度。

（2）組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑

建立健全的綜合激勵(lì)模型的核心目標(biāo)是通過員工個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在上述綜合激勵(lì)模型中，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑為：設(shè)立組織目標(biāo)——引導(dǎo)海外人才行為——績(jī)效考核——開展銷售激勵(lì)——實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（提升工作積極性）。

在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，個(gè)人的工作機(jī)會(huì)和其對(duì)工作角色的感知是影響到其工作積極性的重要因素，組織要?jiǎng)?chuàng)造公平、工作的工作環(huán)境，為每一個(gè)員工提供均等的工作機(jī)會(huì)，賦予其對(duì)自身角色的自豪感和認(rèn)知感，從而以一種積極、飽滿的狀態(tài)投入到工作中去。在產(chǎn)生績(jī)效后的進(jìn)一步激勵(lì)過程中，要強(qiáng)化海外人才對(duì)“努力——報(bào)酬”的概率知覺，通過明確的規(guī)章制度使其明白自身的努力一定會(huì)帶來對(duì)應(yīng)的報(bào)酬，從而為其今后的努力提供持久動(dòng)力。

三、總結(jié)

人才從來不是紙面上的簡(jiǎn)單二字，也不是千里挑一的稀缺資源，而是存在于我們身邊的每一名公司員工。在本公司的發(fā)展中，只要樹立深刻的人才理念，建立由上至下的人才發(fā)展策略，培育開放包容的企業(yè)文化，堅(jiān)持以人為本的培養(yǎng)方針，從戰(zhàn)略角度樹立國(guó)際人力資源管理理念，創(chuàng)造有利于人才發(fā)展的硬環(huán)境和軟環(huán)境，就一定能使我們的每一名員工都成為可用之才，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和公司使命貢獻(xiàn)！

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