企業(yè)高層管理團隊研究綜述

王文俊,李　軍

(1.中共南寧市委黨校 科研處，廣西 南寧 530007；2.中共南寧市委黨校 經(jīng)濟學教研室，廣西 南寧 530007)

【商貿(mào)與經(jīng)濟管理研究】

企業(yè)高層管理團隊研究綜述

王文俊1,李軍2

(1.中共南寧市委黨校 科研處，廣西 南寧 530007；2.中共南寧市委黨校 經(jīng)濟學教研室，廣西 南寧 530007)

高層管理團隊(TMT)對企業(yè)擁有很大的決策權(quán)和控制權(quán)，對其進行深入研究對我國當前國有企業(yè)改革和民營企業(yè)持續(xù)成長具有重要的現(xiàn)實意義。自從Hambrick和Mason首次提出高階理論以來，學者們對高層管理團隊進行了大量的研究，現(xiàn)有的研究主要圍繞高層管理團隊的概念及其構(gòu)成、理論及模型、高層管理團隊的維度，以及高層管理團隊與企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)系展開。結(jié)合我國現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的研究在TMT的理論應(yīng)用、心理特征、心理機制以及戰(zhàn)略抉擇等研究方面還存在局限和發(fā)展空間。

高層管理團隊;高階理論;管理決斷權(quán);企業(yè)績效

企業(yè)高層管理團隊是維持企業(yè)有效運轉(zhuǎn)的動力源之一，在很大程度上決定了企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變和適應(yīng)能力、決策能力和管理能力。但目前，我國企業(yè)高層管理團隊的情況并不樂觀，就國有企業(yè)而言，高層管理團隊正處于由行政干部任命式向規(guī)范化的職業(yè)經(jīng)理人方式轉(zhuǎn)變階段，普遍存在能力結(jié)構(gòu)化缺損的問題，而大多數(shù)民營企業(yè)處于由創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過渡或企二代接班時期，高層管理團隊并未真正健全或發(fā)揮作用。[1]

近年來，企業(yè)高層管理團隊逐漸受到重視，學者們對企業(yè)高層管理團隊的研究也表現(xiàn)出濃厚的興趣。與國外相比較，我國企業(yè)高層管理團隊研究較為滯后，另外，由于研究視角和出發(fā)點不同，迄今為止，學者對企業(yè)高層管理團隊尚未形成統(tǒng)一認識，認知上的混淆不僅阻礙了企業(yè)高層管理團隊理論的進一步發(fā)展，而且給企業(yè)實踐帶來了障礙。所幸的是，隨著我國企業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，企業(yè)高層管理團隊逐漸引起了學術(shù)界和實務(wù)界的重視，學術(shù)研究或探討是為了更好地服務(wù)企業(yè)實踐、推動實踐發(fā)展；而實踐是檢驗理論和激發(fā)理論發(fā)展的動力，理論界與實務(wù)界的互通、互動能更好地推動企業(yè)高層管理團隊的研究工作。

一、高層管理團隊的概念提出與研究演進

在20世紀70年代，較多文獻從戰(zhàn)略管理角度研究“高層管理團隊”(Top Management Team，縮寫TMT，簡稱“高管團隊”)，將TMT視為企業(yè)運行中樞，認為TMT主要是通過制訂并實施決策增加企業(yè)價值(Akaike，1980)，但研究中偏重于反映CEO個人特征對企業(yè)的決策、領(lǐng)導風格、領(lǐng)導模式、領(lǐng)導技巧的影響。在20世紀80年代，Hambrick&Mason(1984)[2]提出了“高階理論”(Upper Eehelons Theory)，認為除了CEO個人之外，TMT其他成員的個人特征對公司決策也發(fā)揮影響。在此期間，較多研究TMT的構(gòu)成以及TMT成員的年齡、任期、專業(yè)技能與教育水平等團隊成員人口學特征(Chase et al.，1997)，而對TMT成員的認知方式、價值觀與心理差異以及TMT成員之間的關(guān)系、團隊運作過程等的研究相對較少(Glunk et al.，2001)。20世紀90年代，在高管團隊的人口學特征和團隊結(jié)構(gòu)以及高管團隊的運作過程等方面具有深入研究(孫海法、伍曉奕，2003)。進入21世紀，在研究高管團隊的多樣性特征對公司績效的影響、[3]公司高管團隊與國際化進程之間的關(guān)系(Lin，2013；[4]Boerneret al.，2013)等方面有了新進展。

在各個階段的研究中，由于各國公司治理機制存在差異，加之學者的研究角度不同，因此，有關(guān)高層管理團隊的概念也不盡相同。企業(yè)高層管理團隊是企業(yè)核心資源、知識和能力的結(jié)合體，以及企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的交匯點，處于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行層，負責整個企業(yè)的組織、管理、協(xié)調(diào)與控制，對企業(yè)經(jīng)營管理擁有很大的決策權(quán)與控制權(quán)(陳云，2011)，它并不是高層經(jīng)理的簡單組合，而是那些良性互動、認同共同目標、資源整合優(yōu)化、高效能的領(lǐng)導團隊(Smith et al.，1994；丁楠，2010)，參與公司經(jīng)營決策和戰(zhàn)略決策(Jackson，1993；王飛、張小林，2005)。在TMT的構(gòu)成上，Kamm et al.(1990)認為TMT由公司的創(chuàng)建者組成；丁楠(2010)和Li et al.(1999)具體化了TMT的成員，認為TMT包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理；Hambrick(1997)和魏穎輝(2009)認為TMT應(yīng)定義為一種廣義上的理解，還應(yīng)包括董事、監(jiān)事等；張平(2006)[5][6]把總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師等專業(yè)技術(shù)人員也納入了TMT構(gòu)成范疇。

在研究中，為了獲取穩(wěn)定、可信的TMT測量結(jié)果，學者們一般采用以下三種方式對TMT進行界定：一是由企業(yè)老總根據(jù)實際情況確定；二是在深度訪談基礎(chǔ)上，按照統(tǒng)一標準確定高管團隊成員；三是根據(jù)頭銜和級別來決定。第一種界定方法會導致各樣本企業(yè)的高管團隊的標準不相同，第二種方法因工作量太大而難以執(zhí)行，第三種方法使用較普遍，但完全忽視了各樣本企業(yè)不同實際情況(張平，2005；[5]張進華，2010)。

鑒于民營企業(yè)之間規(guī)模大小、組織架構(gòu)設(shè)置、管理模式等存在差異，因此，根據(jù)高管頭銜來界定高管團隊成員不大可行；同時，大多民營企業(yè)沒有上市，采用文獻資料界定的方法也不適用于實際研究。所以，現(xiàn)實操作中一般由企業(yè)股東、董事長、總經(jīng)理或者企業(yè)高管成員根據(jù)企業(yè)的實際情況來確定TMT成員。

二、高層管理團隊的重要理論與模型

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論主要從企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)競爭力等方面探討企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇，并把戰(zhàn)略抉擇者建立在完全理性和同質(zhì)性的基礎(chǔ)之上，把戰(zhàn)略抉擇看成是效用最大化的經(jīng)濟過程。事實上，在企業(yè)戰(zhàn)略抉擇過程中，高層管理者起著非常重要的作用，同樣的環(huán)境，不同的高層管理者有著不同的戰(zhàn)略抉擇。鑒于此，Hambrick&Mason在1984年首次提出高階理論(Upper Echelons Theory)。

(一)高階理論、模型及其實踐意義

高階理論之源是組織行為理論，它認為經(jīng)濟技術(shù)原因不是企業(yè)戰(zhàn)略抉擇的唯一影響因素，不完全理性的管理層的心理特征和人口學特征等也是重要的影響因素，高階理論在本質(zhì)上是一種高層管理者的認知理論(見圖1)。高層管理者在實踐中面臨著復雜的內(nèi)部和外部客觀情境，他們通過特定的心理特征和可觀察的人口學特征(年齡、職業(yè)經(jīng)歷、教育等)對情境信息進行甑別和篩選，最終，高層管理者根據(jù)所理解的信息作出戰(zhàn)略抉擇，進而影響企業(yè)的組織績效。在情境信息甑別和篩選過程中，高層管理者的抉擇并不總是遵循完全理性動機，而是在很大程度上受到自然人的自身局限性影響，諸如年齡、職業(yè)、教育水平、財務(wù)地位等人口學特征影響高層管理人員對信息的選擇，并且這些人口學特征也有效代表了高層管理者認知基礎(chǔ)和價值觀的心理特征(Eisenhardt&Schoonhoven，1990)。

高階理論的基本觀點是組織的戰(zhàn)略抉擇、高層管理者特征(心理特征和可觀察的人口學特征)的反映，在人口學特征可以有效代表心理特征的情況下，組織戰(zhàn)略抉擇和績效可以通過高層管理者的人口學特征來進行預測。該理論強調(diào)高層管理者可觀察的人口學特征而非心理特征對組織戰(zhàn)略抉擇和績效的影響，也為管理實踐提出了有意義的含義：1.情境的變化需要高層管理者改變認知剛性，真實地理解現(xiàn)實；2.不同類型的管理者人口學特征的異質(zhì)性，決定了企業(yè)需要根據(jù)不同的情境選擇對企業(yè)所處情境認知能力強的管理者；3.結(jié)合情境，善于運用可計量的人口學特征分析和預測競爭對手的戰(zhàn)略；4.結(jié)合人口學特征，建立高效的TMT團隊，提升企業(yè)戰(zhàn)略抉擇能力和組織績效。[7]

(二)高層管理團隊與企業(yè)績效關(guān)系的研究進展及其模型

在高階理論的基礎(chǔ)上，學者結(jié)合企業(yè)實踐對高管團隊特征與企業(yè)績效之間的關(guān)系進行了一系列的研究，但他們的研究結(jié)果并未達成一致，有觀點指出只有有效管理高管團隊并使其良好互動，才能有助于企業(yè)績效的提升。隨著企業(yè)情境的變遷，學者們把管理決斷權(quán)(managerial discretion)和行政工作要求(executive job demands)作為調(diào)節(jié)變量納入分析框架，來探討它們對理論預測力的影響。[8]

管理決斷權(quán)(managerial discretion)對高階理論的影響明確且意義深遠：如果管理決斷權(quán)較大，高層管理團隊的人口學特征就會更多地體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和企業(yè)績效中；如果管理決斷權(quán)甚小，高層管理團隊的人口學特征就對企業(yè)戰(zhàn)略抉擇和績效的影響意義不大。研究證明，管理決斷權(quán)是高階理論中重要的調(diào)節(jié)變量(Finkelstein&Hambrick，1990)。行政工作要求(executive job demands)在高階理論中的調(diào)節(jié)作用也得到了證實：處在行政工作要求多情境下的高層管理者，他們更傾向于走智力捷徑或依靠過去的工作經(jīng)驗作抉擇，因此，他們的戰(zhàn)略抉擇更能體現(xiàn)出人口學特征。相反，處在行政工作要求低情境下的高層管理者，他們能有更多的時間和精力來分析企業(yè)所處的情境并作出決定，因此，他們的戰(zhàn)略抉擇能更好地匹配企業(yè)所處的真實情境(Hambrick，F(xiàn)inkelstein&Mooney，1990)。在企業(yè)管理實踐中，在進行管理決斷權(quán)的范圍及大小的確定、行政工作要求的確定時，要充分考慮到“度”的問題。

隨后，F(xiàn)inkelstein(1992)提出了TMT成員權(quán)力分布(intra-TMT power distribution)的概念，驗證了當TMT成員的權(quán)力分布納入考慮時，TMT人口學特征對戰(zhàn)略抉擇行為有更強的預測作用。在實踐中，企業(yè)的一些高層管理者比他人有更大的話語權(quán)，那么在預測TMT行為時，這些管理者的觀點應(yīng)賦予更大的權(quán)重。Hambrick(1994、1995)提出TMT行為整合(TMT behavioral integration)概念，他認為TMT行為上的整合，使得團隊可以共享更多的信息、資源和決策等，從而使得企業(yè)戰(zhàn)略抉擇更為有效。

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)所面對的環(huán)境越來越復雜，企業(yè)為了獲得比較優(yōu)勢，應(yīng)該在TMT構(gòu)成方面大力倡導TMT成員的多樣性，并且還應(yīng)該是高水平的多樣性，[3]其理論分析架構(gòu)如圖2所示。在該模型中，Bolo探討了TMT特征(人口學特征多樣化和認知多樣化)與企業(yè)績效之間的關(guān)系，認為企業(yè)環(huán)境在二者之間起著重要的調(diào)節(jié)作用。當環(huán)境不確定性加劇時，異質(zhì)性的TMT能創(chuàng)造出更高的企業(yè)績效(Eisenhardt et al.,1990)；在環(huán)境穩(wěn)定的前提下，企業(yè)環(huán)境在高層管理團隊特征和企業(yè)績效之間的調(diào)節(jié)作用大大弱化。異質(zhì)性的TMT能夠提高團隊的創(chuàng)造力，為團隊提供更多的信息源，提升企業(yè)績效，并且在環(huán)境發(fā)生變化時，異質(zhì)性團隊能有多個可以依賴的維度，從而能更好地適應(yīng)環(huán)境變化，[9]因此，應(yīng)提倡高水平的多樣性高層管理團隊。后續(xù)研究重點應(yīng)放在高水平多樣性高層管理團隊的管理以及它對企業(yè)績效影響的分析上。

圖2　高層管理團隊特征與企業(yè)績效之間關(guān)系的理論模型

三、高層管理團隊維度的相關(guān)研究

研究企業(yè)持續(xù)成長，有必要研究整個高層管理團隊的核心人物及其成員個體特征以及TMT內(nèi)部關(guān)系等，因為這些因素對公司的戰(zhàn)略選擇、競爭行為以及公司績效都具有較大影響。

(一)關(guān)于CEO領(lǐng)導行為測量維度的研究

學者們普遍認為TMT的核心人物是CEO。[10]Bass&Avolio在1985年開發(fā)了多因子領(lǐng)導行為問卷(MLQ)，1992年對問卷進行修正(MLQ-6S版)，將領(lǐng)導行為分為六個維度，共計十八個題項進行測量。其中，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導包括四個維度：領(lǐng)導魅力、智能激發(fā)、愿景激勵、個人化關(guān)懷；交易型領(lǐng)導包括兩個維度：條件獎勵和例外管理。國內(nèi)外較多研究者都不同程度地使用了該問卷，認為該問卷具有較高的效度和信度(吳志明、武欣，2006；張平，2009)。此外，王輝、忻蓉和徐淑英(2006)認為，我國大陸企業(yè)的CEO領(lǐng)導行為包括六個維度：設(shè)定愿景、監(jiān)控運營、開拓創(chuàng)新、展示權(quán)威、協(xié)調(diào)溝通、關(guān)愛下屬。

(二)高層管理團隊成員的個體特征測量維度的研究

學者們主要從人口學特征、勝任工作特征、道德品行特征三個層面測量了TMT成員的個體特征：

人口學特征主要包括年齡、任期、專業(yè)背景、職業(yè)經(jīng)歷、受教育程度、社會資本等，[11]比較常用的人口學特征指標有年齡、任期、教育水平以及職業(yè)經(jīng)歷。[12]

勝任工作特征方面，仲理峰、時勘(2004)通過對十八名民營企業(yè)高層管理者進行實證研究，認為我國民營企業(yè)高層管理者的勝任特征主要包括十一項：權(quán)威導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人。其中，我國民營企業(yè)高層管理者獨有的勝任特征是權(quán)威導向和仁慈關(guān)懷。

高層管理者道德品行特征一般是作為勝任特征中的一個重要指標進行研究的，[13]但是，將道德品行作為勝任特征中的一個重要指標，所涵蓋的內(nèi)容不系統(tǒng)，另外，我國企業(yè)高層管理人員獲得任命的前提一般是“品德+能力”，若將道德品行只是作為勝任特征中的一個指標，則弱化了道德品行特征在考察TMT成員過程中的重要性。道德品行特征在不同的研究中有不同的內(nèi)涵，如誠信正直(王重鳴、陳民科，2002；劉學方、王重鳴等，2006)、道德魅力(王壘、陳怡、嚴麗，2004)、尊重他人(Bueno&Tubbs，2004)。朱少英(2011)在企業(yè)管理者道德智力內(nèi)容結(jié)構(gòu)及其相關(guān)的實證研究中指出，高層管理人員的道德品行應(yīng)具備責任感、寬宏大度、廉潔守法和正直無畏四個維度。

(三)高層管理團隊成員內(nèi)部關(guān)系測量維度的研究

高層管理團隊(TMT)成員之間的內(nèi)部關(guān)系與以下四個因素較為密切：TMT成員之間的性格搭配、TMT成員之間的非正式組織、TMT成員之間的“沖突—信任”管理和TMT成員之間的行為一致性。其中，TMT成員之間的性格搭配和非正式組織是前因，企業(yè)對TMT成員之間的“沖突—信任”管理是手段，TMT成員之間的行為達成一致性是結(jié)果。[14]

1.TMT成員之間性格搭配的測量維度

根據(jù)Ichak Adizes(1997)的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展變革需要四種性格類型的TMT成員搭配，即需要貫徹執(zhí)行(P—Perform the Purpose of the Organization)、行政管理(A—Administer)、創(chuàng)新精神(E—Entrepreneur)、整合資源(I—Integrating)四種性格類型成員進行搭配，以形成企業(yè)需要的互補性領(lǐng)導集體。其中，E的職能是主動為環(huán)境變化作出準備，甚至總企圖引起環(huán)境的變化，代表靈活性的一端；而A則是規(guī)則的忠實的執(zhí)行者和保護者，代表穩(wěn)定性的一端；P可以看作為環(huán)境的變化作出被動但實際反應(yīng)的一端，其信條是效率至上；而I則是沖突和矛盾的協(xié)調(diào)端，作用在于創(chuàng)造一種“親和力”。研究中多采用TMT成員之間P、A、E、I四種性格類型搭配作為測量維度。

2.TMT成員之間非正式組織的測量維度

情感性因素或者非情感性因素都會使企業(yè)成員之間形成人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從而形成非正式組織。非正式組織的存在，對員工的正式組織行為或者非正式組織行為具有約束作用，因此，非正式組織在企業(yè)中具有較強的影響力。正式組織與非正式組織各自所包含的情感性影響力和非情感性影響力，能產(chǎn)生十六種交互功能效應(yīng)(崔海英，2006)。

正式組織和非正式組織的人際關(guān)系在企業(yè)協(xié)調(diào)中具有基礎(chǔ)性作用，它的協(xié)調(diào)價值主要體現(xiàn)在自我協(xié)調(diào)、團體協(xié)調(diào)、群體協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)四個方面，并將這四個方面設(shè)定為協(xié)調(diào)行為維度的二級指標進行測量(黃江泉，2009)，另外，組織中各種自愿性個體行為有益于組織運作成效，[15]研究中多將其設(shè)定為人際公民行為維度，并設(shè)個體聚焦和工作聚焦兩個二級指標進行測量。

3.TMT成員之間“沖突—信任”管理的測量維度

對于企業(yè)來說，研究TMT成員之間的沖突和信任，目的是建立有效化解沖突、建立信任的機制，以此促進企業(yè)績效。[16]團隊信任與團隊沖突的研究，主要是通過TMT成員行為的可觀察特征代替心理特征來研究高管團隊“沖突—信任”的運作過程，或是以TMT成員之間的信任為主題進行研究(馬可一，2005)，或是以TMT成員之間的沖突為主題進行研究(陳云，2008)。Jehn(1995)編制的人際沖突量表(Inter-Personal Conflict Scale)從情緒沖突和認知沖突進行測量(丁楠，2010)。

4.TMT成員之間行為一致性的測量維度

高管團隊行為一致性關(guān)系到企業(yè)的績效以及可持續(xù)成長等問題，Hambrick(1989)認為可以從高質(zhì)量信息的開放持續(xù)交流、高度合作、共同決策三個維度測量高效能團隊的某些特質(zhì)。馬可一(2005)認為，高管團隊行為整合包括合作行為、信息交換和共同決策三個維度，以實證研究方法得出高管團隊的行為整合對組織績效有促進作用的結(jié)論，這與Simsek et a1.(2005)高管團隊行為一致性的測量工具所取得的結(jié)論之間具有一致性。

四、高層管理團隊與企業(yè)持續(xù)成長

學者們研究高層管理團隊對企業(yè)持續(xù)成長影響的分析集中體現(xiàn)在企業(yè)績效上。

(一)高層管理團隊與企業(yè)績效之間關(guān)系的外文文獻及其評述

學者們分析了高層管理團隊的人口學特征，包括管理層個人特征、高層管理團隊規(guī)模等方面對企業(yè)戰(zhàn)略和績效的影響，認為高層管理團隊人口學特征對企業(yè)績效的影響在不同領(lǐng)域雖有所不同，但其對企業(yè)成長以及企業(yè)國際化進程的推動作用不容忽視。因此，應(yīng)注重高層管理團隊的構(gòu)成，隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展，應(yīng)加強多樣性高層管理團隊的建設(shè)與管理，推進信息在高層管理團隊內(nèi)部的共享，使高層管理團隊的決策科學、合理，并能準確反映出企業(yè)現(xiàn)任者或繼任者對企業(yè)持續(xù)成長的要求(詳見表1所示)。

表1　高管團隊與企業(yè)績效之間關(guān)系的外文文獻綜述

資料來源：筆者根據(jù)表中文獻整理而成。

(二)CEO與企業(yè)持續(xù)成長

CEO對企業(yè)持續(xù)成長的具體影響主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)績效兩個方面：

1.在CEO與企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略方面

江巖(2008)在《CEO領(lǐng)導行為、高管團隊特征與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略導向》的研究中認為，CEO綜合運用轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導行為和交易型領(lǐng)導行為，有利于形成探索型創(chuàng)新和開發(fā)型創(chuàng)新的雙元型創(chuàng)新戰(zhàn)略。探索型創(chuàng)新是對全新知識的學習和全新機會的嘗試，比如開發(fā)一種全新產(chǎn)品或進入全新的市場領(lǐng)域；開發(fā)型創(chuàng)新則在于充分優(yōu)化現(xiàn)有的知識和挖掘現(xiàn)有的能力與資源，比如對現(xiàn)有產(chǎn)品進行更新?lián)Q代或重新組合。探索型創(chuàng)新和開發(fā)型創(chuàng)新的矛盾客觀存在，CEO正是這些相互沖突的戰(zhàn)略安排得以整合的關(guān)鍵點。[18]

2.在CEO與企業(yè)持續(xù)成長的績效方面

李保明(2008)在《家族企業(yè)領(lǐng)導行為、治理模式與績效研究》中，認為家族企業(yè)領(lǐng)導行為對家族企業(yè)整體績效具有影響。張平(2009)認為，民營企業(yè)中企業(yè)家的交換型、變革型和家長式三種領(lǐng)導行為，對民營企業(yè)的績效具有重要的影響作用。變革型領(lǐng)導和家長式領(lǐng)導，對于當前的中國民營企業(yè)家來說，是比較符合實際的選擇，有利于企業(yè)績效的增長。特別是變革型領(lǐng)導，作為一種在世界范圍內(nèi)都比較有效的領(lǐng)導行為，在我國民營企業(yè)家的領(lǐng)導實踐中，也充分展現(xiàn)了它的有效性，對企業(yè)績效的增長效果最為明顯。相比較而言，交換型領(lǐng)導行為對企業(yè)績效的提升并不理想，因此，當前情況下，民營企業(yè)家采用交換型領(lǐng)導行為時，要注意與情境的匹配。

(三)高層管理團隊成員的個體特征與企業(yè)持續(xù)成長

考察高層管理成員的個體特征與企業(yè)持續(xù)成長，主要是考察高層管理人員的人口學特征、勝任工作特征和道德品行特征三個維度與企業(yè)持續(xù)成長之間的關(guān)系。

1.高層管理者的人口學特征與企業(yè)持續(xù)成長

TMT的人口學特征主要有兩個方面：一是團隊人口特征平均水平，二是團隊成員之間的差異性。這兩個方面對企業(yè)的持續(xù)成長都具有一定的影響。國外較多研究結(jié)果表明，高層管理團隊成員組成多樣性與企業(yè)績效正相關(guān)，[19]高層管理團隊的同質(zhì)性對企業(yè)績效正向影響的研究成果相對較少。[20]我國學者江巖(2008)研究認為，高管團隊人口學特征異質(zhì)性有利于形成雙元型創(chuàng)新戰(zhàn)略，提升企業(yè)績效。

2.高層管理者的勝任工作特征與企業(yè)持續(xù)成長

勝任工作特征是個體較為持久的潛在特征。研究民營企業(yè)持續(xù)成長的高層管理者勝任工作特征，需要結(jié)合我國民營企業(yè)的現(xiàn)實背景：在我國民營企業(yè)已經(jīng)完成了創(chuàng)業(yè)初期資本的原始積累轉(zhuǎn)入組織變革和發(fā)展期，民營企業(yè)高層管理者應(yīng)具備權(quán)威導向、仁慈關(guān)懷這兩項我國民營企業(yè)高層管理者獨有的勝任特征，以解決企業(yè)的家族式管理和現(xiàn)代化管理的矛盾問題，提升企業(yè)績效，促進企業(yè)持續(xù)成長。

3.高層管理者的道德品行特征與企業(yè)持續(xù)成長

Lennick et al.(2011)認為，道德智力對取得成功領(lǐng)導和提升企業(yè)業(yè)績具有關(guān)鍵作用。人力資源管理實踐方面，高層管理者的道德品行特征影響企業(yè)的持續(xù)成長主要體現(xiàn)在選才、用才、晉才等環(huán)節(jié)。在美國，一些企業(yè)將道德品行作為人才選任的一個重要指標；在我國，無論民營企業(yè)還是國有企業(yè)，在人力資源管理方面基本上都把道德品行作為“選才”、“用才”、“晉才”等的重要依據(jù)，TMT良好的道德品行可以起到垂范作用，形成優(yōu)良的工作作風和工作氛圍，助推企業(yè)成長。[21]

(四)高層管理團隊成員的內(nèi)部關(guān)系與企業(yè)持續(xù)成長

1.TMT成員之間的性格搭配與企業(yè)持續(xù)成長

Ichak Adizes(1997)提出了TMT成員之間的P、A、E、I四種性格類型。理想的領(lǐng)導是集四者于一身，但這種完美的領(lǐng)導是不存在的。因此，企業(yè)需要一種互補性的領(lǐng)導集體。然而，這些性格要素是“互相排斥”的，亦即不同的風格會產(chǎn)生沖突；沖突協(xié)調(diào)不好，企業(yè)就會出問題；問題嚴重的，就會危及企業(yè)的生存，從而威脅到企業(yè)的持續(xù)成長。

2.TMT成員之間的非正式組織與企業(yè)持續(xù)成長

在人際關(guān)系學中“霍桑實驗”研究表明：機構(gòu)在正式的法定關(guān)系下都存在著大量非正式群體，因為彼此之間具有共同的社會感情建構(gòu)成集合體，其作用在于維護其成員的共同利益。非正式組織對實現(xiàn)企業(yè)組織人力資源管理目標、增強企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢具有積極功能，但也具有消極功能(崔海英，2006)。因此，需要建設(shè)好、管理好企業(yè)內(nèi)部非正式組織，充分發(fā)揮其積極功能，以促進人際溝通和人際協(xié)作，改善上下級之間、同事之間的人際關(guān)系，減少沖突，激發(fā)工作潛能，提高企業(yè)績效(黃江泉，2009)。

3.TMT成員之間的“沖突—信任”管理與企業(yè)持續(xù)成長

沖突、信任、績效的關(guān)系有三種觀點：一是群體信任會導致更低的沖突，因為團隊信任會緩沖高管團隊任務(wù)沖突和關(guān)系沖突的關(guān)系(陳云，2008)；二是群體信任會增加沖突，這是因為群體信任增加，不用害怕觀點“沖突”被理解為個人攻擊，因而可能更愿意表達相反的觀點(馬可一，2005)；三是認為信任導致了更有益的沖突模式，從而提高了績效(Jehn&Mannix，200l)。這三種觀點都說明了同一個問題：信任和沖突對實現(xiàn)企業(yè)成長具有重要作用。

4.TMT成員之間的行為一致性與企業(yè)持續(xù)成長

學者們認識到高管團隊行為一致性對企業(yè)績效至關(guān)重要(劉學峰、張志學，2005；古家軍，2009)，具有行為一致性的高效能團隊總體績效要高于成員個人單獨所能達到的績效加總(張瑜，2009)。古家軍(2009)認為，如何在高管團隊內(nèi)部快速達成思想和行為統(tǒng)一，是決定企業(yè)能否快速而正確作出戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要解決這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可通過對三套機制進行整合，即行為整合的信任機制、知識與社會資本的積累機制、創(chuàng)造力的激發(fā)機制，迅速地形成一股合力并達成一致，形成高效能團隊，以提升戰(zhàn)略決策速度。

五、結(jié)論

國內(nèi)外企業(yè)高層管理團隊的研究成果豐碩，學者從不同角度對企業(yè)高層管理團隊給予了關(guān)注，推動了研究進展，但仍存在一定的局限性和發(fā)展空間。

首先，現(xiàn)有的TMT理論、維度和實證研究等主要建立在西方國家成熟的市場經(jīng)濟體制之上，在借鑒運用時，要充分考慮到我國的經(jīng)濟環(huán)境、制度環(huán)境、文化環(huán)境等因素的影響。其次，學者普遍認為TMT的人口學特征可以反映心理特征，甚至用人口學特征取代心理特征進行實證分析。而現(xiàn)實的調(diào)研和走訪發(fā)現(xiàn)，高層管理者的心理特征有其特質(zhì)，影響企業(yè)戰(zhàn)略與成長，因此值得深入分析。再次，對TMT理論中的過程研究不足。TMT特征對企業(yè)績效和成長產(chǎn)生影響，這個過程中涉及特有的心理機制(價值觀、認知基礎(chǔ)、認知模式、信息篩選等)，但目前對過程研究欠缺。最后，學者們在實證過程中，未將TMT所處階段納入分析。TMT存在接觸期、凝聚期、成熟期和衰退期四個階段(陳進、王瑞旭，2010)，不同的階段TMT所作出的戰(zhàn)略抉擇和對企業(yè)績效的影響是不同的，現(xiàn)有的研究大多忽略了這一點。

[1]張萍：《高層管理團隊研究綜述》，《消費導刊》2008年第9期，第113頁。

[2]Hambrick,D.C.and Mason,P.A.,“Upper Echelons:The Organization as a Reflection of Its Top Managers”，TheAcademyofManagementReview,No.9(1984),pp.193-206.

[3]Bolo,A.Z.,Muchemi,A.W.,“Ogutu,M.Diversity in the Top Management Teams and Effects on Corporate Performance”，BusinessAdministrationandManagement(BAM),No.3(2011)，pp.82-92.

[4]Lin Wen-Ting,“Upper Echelon Compensation,Performance and the Rhythm of Firm Internationalization”，ManagementDecision,No.7(2013)，pp.1380-1410.

[5]張平：《高層管理團隊異質(zhì)性研究的綜述》，《科技管理研究》2006年第8期，第143-148頁。

[6]張平：《國外高層管理團隊研究綜述》，《科技進步與對策》2006年第7期，第198-200頁。

[7]陳守明、李杰：《基于高層管理團隊人口特征的實證研究綜述》，《經(jīng)濟論壇》2009年第11期，第35-38頁。

[8]Hambrick,D.C.，“Upper Echelons Theory:An Update”，AcademyofManagementReview,No.2(2007),pp.334-343.

[9]Kinuu David,Murgor Paul,Walter Ongeti,Letting Nicholas and Aosa Evans,“Upper Echelons:Theory and Decision”，PrimeJournalofBusinessAdministrationandManagement,No.2(2012)，pp.697-703.

[10]蘆慧、柯江林：《高層管理團隊理論研究綜述》，《科技進步與對策》2010年第1期，第155-160頁。

[11]李躍兵：《公司高層管理團隊研究綜述》，《中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)文化》2010年第9期，第174-176頁。

[12]張為：《高層管理團隊異質(zhì)性研究的綜述》，《湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院學報》2008年第1期，第49-51頁。

[13]Carol-Ann Tetrault Sirsly，“75 Years of Lessons Learned:Chief Executive Officer Values and Corporate Social Responsibility”，JournalofManagementHistory，No.1(2009)，pp.78-94.

[14]陳璐、楊百寅、井潤田、劉璞：《高層管理團隊內(nèi)部社會資本、團隊沖突和決策效果的關(guān)系——研究綜述與理論分析框架》，《南開管理評論》2009年第6期，第42-50頁。

[15]Yong Wu,Zelong Wei and Qiaozhuan Liang，“Top Management Team Diversity and Strategic Change——The Moderating Effects of Pay Imparity and Organization Slack”，JournalofOrganizationalChangeManagement,No.3(2011)，pp.267-281.

[16]Knight,Pearce and Smith,et al.,“Top Management Team Diversity,Group Process, and Strategic Consensus”，StrategicManagementJournal,No.20(1999),pp.445-465.

[17]Wen-Ting Lin and Kuei-Yang Cheng，“Upper Echelon Compensation,Performance and the Rhythm of Firm Internationalization”，ManagementDecision,No.7(2013)，pp.1380-1401.

[18]陳進、王瑞旭：《高層管理團隊研究綜述》，《中國管理信息化》2010年第1期，第78-81頁。

[19]Sabine Boerner,Marius Linkohr and Sabine Kiefer,“Top Management Team Diversity: Positive in the Short Run, But Negative in the Long Run?”，TeamPerformanceManagement,No.7/8(2011)，pp.328-353.

[20]劉樹林、唐均：《差異性、相似性和受教育背景對高層管理團隊影響的國外研究綜述》，《管理工程學報》2004年第2期，第90-93頁。

[21]申振林、魏文斌：《綜述高層管理團隊認知沖突與企業(yè)績效之間的關(guān)系》，《企業(yè)文化》2010年第10期，第174-175頁。

[責任編校：金瑩]

A Review of the Top Management Team in Enterprises

WANG Wen-jun1, LI Jun2

(1.ResearchDept.,MunicipalPartyCollegeofNanning,Nanning,Guangxi, 530007,China;

2.EconomicsTeachingandResearchSector,

MunicipalPartyCollegeofNanning,Nanning,Guangxi, 530007,China)

Top management team (TMT) in enterprises has great decision-making power and the right of control. The in-depth study of it will be of practical significance to the current reform of state-owned enterprises and the sustainable growth of private enterprises. Great achievements focused on the definition, constituents, theoretical models, dimensions and the relations between TMT and the sustainable growth of enterprises have been made since the proposal of Upper Echelons Theory by Hambrick and Mason. However, more researches should be conducted on the theory application, psychological features and mechanisms as well as the strategic choice of TMT according to the present situation in China.

top management team (TMT); Upper Echelons Theory; managerial discretion; enterprise performance

F272

1009-3311(2015)05-0122-09

2015-05-08

王文俊，中共南寧市委黨校科研處科員。