關于提升軍工企業(yè)成本控制力與價格競爭力的幾點看法

◎中國航天科工防御技術研究院 李栗

關于提升軍工企業(yè)成本控制力與價格競爭力的幾點看法

◎中國航天科工防御技術研究院 李栗

價格工作是武器裝備發(fā)展的重要組成部分，隨著我國裝備采購制度的不斷深入，裝備價格工作改革得到了深度推進。2010年3月7日，國家發(fā)改委、財政部、總裝備部聯(lián)合發(fā)布了《關于進一步推進軍品價格工作改革的指導意見》，其核心是倡導“三個轉(zhuǎn)變”和“四個機制”。

為了深入貫徹該指導意見，各軍兵種都出臺相關措施。2013年以后，軍工企業(yè)軍品價格工作面臨的形勢越來越嚴峻，用戶在軍品審定價中處于主導地位，最終定價明顯低于軍工企業(yè)的預期，企業(yè)利潤水平急劇下降。面對軍品價格工作的新形勢和新要求，軍工企業(yè)必須調(diào)整和轉(zhuǎn)變成本價格的工作思路，主動適應競爭性采購和軍品價格改革的行業(yè)發(fā)展大勢，樹立“為客戶創(chuàng)造價值”的理念，大力推進成本工程，促進管理模式創(chuàng)新，夯實成本價格管理基礎。

一、成本與價格管理存在的主要問題

一是成本費用居高不下，發(fā)展?jié)摿Σ蛔?。近年來，軍工企業(yè)成本費用普遍偏高，“成本費用占營業(yè)收入比重”始終在90%左右，未能體現(xiàn)規(guī)模效應；“凈資產(chǎn)收益率”呈下降趨勢，凈資產(chǎn)創(chuàng)利能力進一步減弱；成本費用利潤率偏低，成本結(jié)構不合理，材料、外協(xié)外購和管理費占比偏高；管理費居高不下，中國航天科工防御技術研究院主要院屬單位的管理費比重普遍高于中國航天科工集團公司的平均水平，有些企業(yè)甚至出現(xiàn)了潛虧現(xiàn)象，發(fā)展?jié)摿εc后勁不足。

三是項目成本管理不到位，缺乏節(jié)約成本的源動力。在全壽命周期費用管理方面，武器裝備研制生產(chǎn)各階段的經(jīng)費管理割裂，未能實現(xiàn)協(xié)同管理；在目標管理方面，對技術、質(zhì)量、進度與成本統(tǒng)籌考慮不足，項目成本目標不夠明確，缺乏有效的管理機制；在責任管理方面，型號的縱向管理和職能的橫向管理存在一定脫節(jié)，經(jīng)濟責任不清，成本管理責任不明確；在考核管理方面，僅對單位指標進行考核，未能激發(fā)全員控制成本的動力，缺乏節(jié)約成本的源動力，考核獎罰機制尚不健全。

四是成本價格工作基礎薄弱，復合型人才不足。價格信息積累工作基礎薄弱，信息化手段應用不足，影響工作效率和準確度。價格信息管理系統(tǒng)適用性較差，價格信息分散在不同部門，導致真實成本以及價格目標不清，無法有效支撐管理決策。

當前，價格與成本管理更多依賴財務部門，懂價格、財務、市場、技術和生產(chǎn)的復合型人才稀缺。研究院15家主要單位的專職成本價格人員僅49人，占總?cè)藬?shù)的0.38%，其中懂技術、生產(chǎn)與財務的人員不到10人。此外，從業(yè)人員適應國際化復雜項目招投標要求的能力欠缺，知識更新與能力提升迫在眉睫。

二、提升成本價格管理水平的幾點看法

1.成本價格中心工作前移

進一步深化對目標價格/計劃價格嚴肅性的理解，高度重視立項論證階段目標價格的論證以及定型前目標價格的調(diào)整，在型號“兩總”系統(tǒng)和機關各部門的通力協(xié)作下，從技術、成本等方面做好支撐材料的準備工作，積極影響用戶目標價格的制定和調(diào)整，為產(chǎn)品定價奠定基礎，爭取利益最大化。

2.完善成本價格管理機制

一是完善項目經(jīng)費管理機制。建立項目經(jīng)理負責制，型號“兩總”系統(tǒng)要對項目的經(jīng)濟性負責，明確經(jīng)濟目標，并層層分解到個人。首先要科學合理地制定目標價格提示值，依托型號研制系統(tǒng)，按照產(chǎn)品結(jié)構將未來產(chǎn)品目標成本和研制經(jīng)費提示值逐級分解，使各級項目管理及研制人員成為責任主體。

其次要加強過程管理，在產(chǎn)品研制各個階段以型號產(chǎn)品目標價格管理為主線開展經(jīng)濟性工作，通過相互協(xié)調(diào)和綜合權衡持續(xù)改進產(chǎn)品經(jīng)濟性。

兩個月沒有料理的菜地長滿雜草，一片狼狽，一些蔬菜早已死亡。其實，能再活多久，現(xiàn)在對英而言，并不那么重要了。一年半載也罷，三年五載也罷，自己終究是要回歸大地。英在想，哪怕是下一秒離去，她都將坦然面對，安靜而去。英每天看著太陽照常升起，自然落下。她又回歸了鄉(xiāng)村生活。

最后要加強階段評審，通過評審各階段、各層級經(jīng)濟性分析報告，檢驗目標成本制定的合理性和執(zhí)行效果，為上一級科學決策提供依據(jù)。

二是建立積極有效的獎懲機制。激勵要落實到項目團隊和個人，從而實現(xiàn)真正的全員參與成本控制，促進武器裝備先進性、可靠性與經(jīng)濟性的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，提升產(chǎn)品的綜合競爭力。重點要提升總體人員對所負責產(chǎn)品經(jīng)濟性的責任和意識，減少設計冗余，強調(diào)研制對批生產(chǎn)的作用、方案及總體要求對成本的影響。

3.健全成本價格管理制度

一是全面推行目標成本管理制度。開展過程成本監(jiān)控，切實控制研制經(jīng)費和生產(chǎn)成本。分別確定預研、研制和生產(chǎn)過程中目標成本管理的重心，加強對經(jīng)濟評審效果和成本工程考核的量化研究。

二是建立健全全面預算管理。劃小核算單元，制定項目總預算、節(jié)點預算和年度預算，在全成本、全壽命周期內(nèi)進行內(nèi)部費用包核算，對所有經(jīng)費發(fā)生進行控制。構建產(chǎn)品開發(fā)組織架構，系統(tǒng)梳理產(chǎn)品開發(fā)流程，切分研發(fā)階段并劃分核算單元，明確各核算單元的經(jīng)營和技術責任主體。以核算單元為單位制定產(chǎn)品開發(fā)計劃，結(jié)合項目進度要求和資源需求以技術流程驅(qū)動計劃管理流程細化，實現(xiàn)項目預算的精細化。結(jié)合業(yè)務特點和管理模式，充分利用研究室和車間的助理員、核算員統(tǒng)計產(chǎn)品、業(yè)務單元、部門、合同、車間、工序等基本核算單元項目的直接成本，配比間接費用，為各類精細管理分析提供數(shù)據(jù)基礎，使業(yè)績可量化、可對比、可考核，形成全員績效責任制。

三是建立標準體系，推行對標管理。一方面收集、整理并制定各類活動的成本費用標準，形成“分行業(yè)性質(zhì)、分業(yè)務類別、分型號/產(chǎn)品的成本費用標準體系，規(guī)范各種成本費用支出，并作為成本費用預算的基本依據(jù)；另一方面借鑒行業(yè)內(nèi)或者國內(nèi)外先進企業(yè)的經(jīng)濟與技術指標及市場成本價格信息，與同行和先進企業(yè)對標，設定本單位、本產(chǎn)品的利潤目標，不斷優(yōu)化內(nèi)部費用結(jié)構。

四是統(tǒng)一規(guī)范報審價工作。重新梳理報審價工作流程和要求，按照新形勢要求修訂報審價規(guī)范標準，明確配合審價工作要求，以爭取合理價格，促進整體價格管理工作平衡發(fā)展。

4.搭建信息化管理平臺

信息化管理平臺的核心是業(yè)務引領，實現(xiàn)真正的項目成本預核算，即大預算、小核算，采用自下而上與自上而下相結(jié)合的方法制定年度經(jīng)營計劃，確定成本預算控制目標并分解到各項目，建立預核算原則、模板、管理實施辦法、過程預警分析和考核激勵方案。

一是推動管理會計理念和工具在財務管理中的應用。圍繞資源配置、過程監(jiān)控與考核評價環(huán)節(jié)推行先進管理會計理念和工具。引入日常經(jīng)營與作業(yè)預算、戰(zhàn)略經(jīng)營與平衡計分預算，運用差異化工具與方法保障預算質(zhì)量，實現(xiàn)資源科學配置，落實單位發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。

二是推動實現(xiàn)精益成本管控。對重點產(chǎn)業(yè)和核心產(chǎn)品實施全壽命周期經(jīng)濟預測和分析，有效利用標準成本、目標成本、作業(yè)成本、質(zhì)量成本等方法實現(xiàn)精益成本管理。

三是引進Price軟件提高成本管理水平。Price軟件是目前較為先進的集成化參數(shù)法成本估算系統(tǒng)之一，也是用戶提出形成購置目標價格需要采用的唯一成本估算軟件，可對復雜項目硬件、軟件、各分系統(tǒng)全壽命周期成本、進度和風險進行整體估算與分析，解決了項目在立項階段無成本數(shù)據(jù)情況下，如何運用產(chǎn)品技術指標科學合理測算研制及批生產(chǎn)目標成本/價格的問題，對提升項目經(jīng)費管理水平有極大的幫助。

5.注重外協(xié)成本的管控

利用競爭性采購手段嚴控外協(xié)外購成本，采用集中采購、招標競價等形式，在保質(zhì)保量的前提下降低采購成本。加強任務分工定點管理，清晰界定發(fā)展方向，以“核心在手、價值優(yōu)先”為原則建立任務外協(xié)管控機制，通過技術經(jīng)濟可行性評審合理確定外協(xié)范圍和項目，同時做好外協(xié)單位工作管控，進一步降低外協(xié)支出成本。

6.注重復合型人才隊伍建設

樹立“大設計師”培養(yǎng)理念，加強對設計師質(zhì)量、工藝、成本方面的培訓和考核，并與晉升、職稱掛鉤，使其成為復合型人才。設計師不僅要關注產(chǎn)品的物料成本，還要了解人力成本、固定成本的分攤、維護售后成本等。

鼓勵復用和多型號交流，利用IPD大數(shù)據(jù)管理手段實現(xiàn)經(jīng)驗成果共享與模塊化使用，解決“專業(yè)技術孤島”、低層次重復開發(fā)以及各項目團隊條塊分割等問題，重構項目組織模式，打破項目管理條塊壁壘，促進產(chǎn)品開發(fā)團隊提升研發(fā)效率，節(jié)約成本。

加強對成本價格人員的培養(yǎng)和優(yōu)秀人才的吸引。加強在實戰(zhàn)中的練習，在工作中積累經(jīng)驗和教訓；向先進企業(yè)學習，從整個軍品型號、供應鏈、業(yè)務流程、企業(yè)、甚至整個系統(tǒng)的角度去思考問題；拓寬人才培養(yǎng)晉升機制和通道，吸引更多的優(yōu)秀技術和管理人才從事成本價格管控工作；強化業(yè)務培訓，鼓勵學習新知識，提升工作能力。