我國家族企業(yè)新生代繼承管理的問題及對策研究

一、家族企業(yè)新生代繼承人的特點

（一）缺少領(lǐng)導(dǎo)威信

家族企業(yè)的凝聚力，主要依托于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人威信及魅力，而這種威信，在新生代初涉家族企業(yè)時是不具備的。有些新生代認為威信的建立很簡單，通過幾項制度的變革或決策、在企業(yè)的工作表現(xiàn)就能迅速建立，其實不然，建立威信需要時間的積累和沉淀。

（二）抗壓能力弱

新生代抗壓能力弱，這是一個普遍問題。父輩通過打拼建立家族企業(yè)，為下一代提供了良好的生活環(huán)境，軟化了他們的斗志；對于子代的溺愛，為他們規(guī)避種種可能受到的壓力或挫折，使子代產(chǎn)生強烈的依賴心。同時他們所受到的教育讓他們?nèi)鄙俅煺鄣腻憻挘沧屗麄兛箟耗芰θ笔А?/p>

（三）創(chuàng)新能力強

相較于父輩，新生代的創(chuàng)新能力更為突出。他們生活在一個相對更加自由、多元和開放的時代，普遍接受良好的教育，接觸的事物也更多樣。和父輩相比，他們的思維更是發(fā)散的和多方面的，具有更強的創(chuàng)新性，對于企業(yè)以后的轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新化發(fā)展有良好的促進作用。

（四）對于國際經(jīng)濟形勢具有更敏銳的感知

生活在信息化時代，新生代能夠自主運用多種方式多途徑地了解國際經(jīng)濟形勢，通過長時間量的積累，形成對國際經(jīng)濟形勢敏銳的感知，而家族企業(yè)的創(chuàng)始人大多年紀漸大，即使努力學(xué)習(xí)，感知的敏銳度也是遜于新生代的。

二、家族企業(yè)新生代繼承管理存在問題分析

（一）企業(yè)內(nèi)部管理問題

1、企業(yè)老員工對于接班人的不服從

企業(yè)老臣在企業(yè)中工作多年，有些甚至是跟著創(chuàng)始人一起從建立公司伊始就在企業(yè)工作，擁有豐富的閱歷和工作經(jīng)驗，在企業(yè)中有著無可比擬的威望。新生代年紀輕，社會閱歷淺，許多企業(yè)老員工十分看不上這支“空降部隊”，認為新生代是無法管理好這個企業(yè)的，無法帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前進。因此，他們往往會利用自身的人際關(guān)系來排斥新生代，依舊按照原有的、不合時代發(fā)展的管理模式運作，從而讓新生代在企業(yè)中無法發(fā)揮作用，形同虛設(shè)。

2、企業(yè)創(chuàng)始人與接班人的沖突

一是新舊觀念矛盾。企業(yè)內(nèi)部的阻礙不僅僅來源于老員工，更有企業(yè)創(chuàng)始人有意或無意的參與。很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人和新生代接班人之間在生活態(tài)度、價值觀、人生觀、管理理念、教育水平和人生經(jīng)歷等各方面存在諸多差異。無形之中創(chuàng)始人為接班人的繼承與管理設(shè)置了障礙。

二是企業(yè)管理權(quán)歸屬矛盾。第一種，企業(yè)創(chuàng)始人不愿下放管理權(quán)。加拿大學(xué)者沙馬曾經(jīng)預(yù)測，在有關(guān)家族企業(yè)接班障礙因素的研究中，“創(chuàng)始人不愿放手”出現(xiàn)的頻率是最高的。企業(yè)是創(chuàng)始人心目中的另一個“親生兒子”，很多已過花甲之年的企業(yè)家仍然活躍在商戰(zhàn)的第一線，遲遲不愿讓位[1]。第二種則是企業(yè)創(chuàng)始人愿意下放管理權(quán)，但仍會在企業(yè)關(guān)鍵決策時進行干涉，致使管理權(quán)的混亂。創(chuàng)始人在下放管理權(quán)后，可以對于新生代的決策提出指導(dǎo)性意見，但絕不能出面干涉，影響新生代在企業(yè)的威信及決策執(zhí)行力。

3、企業(yè)股東對于接班人的阻礙

企業(yè)股東最關(guān)注的問題，就是企業(yè)盈利情況。事實上，企業(yè)股東并不是針對于新生代形成阻礙。他們所考慮的，是企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)者以后，能否繼續(xù)保持盈利，是否會給企業(yè)帶來眾多不確定性。對于新生代能力的懷疑會讓他們下意識地推翻新領(lǐng)導(dǎo)者的決策，執(zhí)行原有的計劃，從而間接阻礙了新生代對于企業(yè)的管理。

（二）新生代繼承人自身存在的問題

1、新生代拒絕接班

根據(jù)2012年一項對浙江商人的調(diào)查顯示，有37%的新生代希望能自己創(chuàng)立一番事業(yè)。其原因，一是家族企業(yè)沒有足夠的吸引力。二是新生代在父母能夠給予充足資金支持的前提下，更傾向于追逐個性，從事自己喜歡的工作。三是很多接受過高等教育或留學(xué)歸來的新生代，不愿意被貼上仰仗父母、不勞而獲的標簽，很多人會選擇離開家族企業(yè)自立門戶[1]。

2、新生代缺乏應(yīng)有的能力與經(jīng)驗管理企業(yè)

在一項對美國接班失敗的家族企業(yè)進行的研究中，研究者勒布雷頓·米勒發(fā)現(xiàn)，45%的接班失敗在于新生代無法勝任領(lǐng)導(dǎo)角色。家族企業(yè)代際傳承過程具有復(fù)雜性和風(fēng)險性，預(yù)先進行有計劃的管理對家族企業(yè)的成功延續(xù)和發(fā)展是至關(guān)重要的[2]。有的新生代接班后想急于表現(xiàn)自己的不同作風(fēng)，往往運用在學(xué)校學(xué)習(xí)的東西來對號入座，但是實際上那些都是過去環(huán)境的產(chǎn)物，并不能指導(dǎo)未來，缺乏能動性[3]。

3、新生代的過度優(yōu)越感

父輩的打拼為新生代創(chuàng)造了良好的生活環(huán)境，使他們能夠接受良好全面的教育，享受精致的生活。相對于普通人，他們認為自己更具有優(yōu)越性，有更廣闊的視野和更深刻的見地，從而缺乏對其他人的關(guān)注，產(chǎn)生過度的優(yōu)越感。他們可能接受過相關(guān)專業(yè)管理知識，但卻忽略對家族企業(yè)現(xiàn)狀的分析，導(dǎo)致決策失誤，影響企業(yè)運行。

（三）外部因素

1、現(xiàn)代部分富二代呈現(xiàn)的不良行為

富二代物質(zhì)條件優(yōu)越，生活富裕，從小不能吃苦，加之許多第一代創(chuàng)業(yè)者“望子成龍”，一心只為孩子提供過于優(yōu)越的生活條件，缺少對于孩子精神生活的關(guān)愛，從而讓部分富二代的物質(zhì)化人格過度發(fā)育[4]。這些富二代子女缺少壓力，不懂得珍惜，不具備剛性人格，貪圖享樂，坐吃山空，甚至形成與社會其他階層的人的社會隔離，甚至“為富不仁”，成為公眾唾棄的對象。

2、外界對新生代的不信任

外界認為新生代整體過于年輕，多是80、90后，還沒有真正在社會上歷練過，或者是歷練不夠，處事不夠老練，想要順利接班十分困難?？梢哉f，外界對新生代的能力是不認同的，與此同時，上述部分富二代的不良行為，也加劇了外界對整個群體的質(zhì)疑和不信任。

3、當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展對家族企業(yè)的沖擊

現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟迅猛發(fā)展，而家族企業(yè)大多還停留在傳統(tǒng)行業(yè)，并未過多涉獵新興科技、互聯(lián)網(wǎng)等新的行業(yè)領(lǐng)域。另外，由于家族企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)沒有及時調(diào)整，導(dǎo)致營業(yè)利潤增長率不盡如人意。長時間固步自封，跟不上經(jīng)濟潮流，致使企業(yè)發(fā)展滯后，甚至破產(chǎn)。

三、家族企業(yè)新生代繼承人順利接班的有效方案

（一）企業(yè)內(nèi)部關(guān)于接班問題的對策

1、建立有效的家庭退出機制

一是管理權(quán)的讓渡制度。管理權(quán)的交接是事關(guān)企業(yè)生死的大事，必須有計劃、有組織地進行，及時制訂出符合企業(yè)實際情況的繼任計劃是避免風(fēng)險和企業(yè)危機的基石。因此，根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定出合乎企業(yè)發(fā)展及傳承的管理權(quán)讓渡制度尤為重要。創(chuàng)始人在手把手教授新生代管理企業(yè)的同時，逐漸將管理權(quán)下放到新生代手中，做到“教哪放哪”，直至管理權(quán)全部移交到新生代手中。

二是所有權(quán)（股權(quán)）的更替。關(guān)于股權(quán)問題，有兩種方式值得借鑒。一種是仍由創(chuàng)始人握有大部分股權(quán)，但制定相應(yīng)制度制約其權(quán)利。新生代聘其為企業(yè)顧問，創(chuàng)始人只作指導(dǎo)性意見。另一種則是創(chuàng)始人在下放管理權(quán)時，同步將所有權(quán)一并移交至新生代，鞏固新生代在企業(yè)的地位，樹立威信，為新生代以后決策的堅決執(zhí)行力打下基礎(chǔ)。

2、企業(yè)創(chuàng)始人對于新生代的帶領(lǐng)

企業(yè)創(chuàng)始人要有意識地培養(yǎng)新生代吃苦耐勞、面對困境毫不退縮的精神，這些精神對于新生代是十分重要的；同時，也要逐步使他們養(yǎng)成處驚不亂、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征。此外，創(chuàng)始人要有計劃地幫助新生代在企業(yè)中樹立威信，安撫家族企業(yè)中的“功臣”、老員工，讓他們理解新生代所做的決策，同時引導(dǎo)新生代體恤老員工的心境，以德服人，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，共同謀發(fā)展。

（二）新生代對接班所做的準備

1、聘請職業(yè)經(jīng)理人

杜旻書認為，要想改善家族企業(yè)經(jīng)營與管理的困境，最有效的方法就是改善或改變管理制度，由家族化管理轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)化管理，這是企業(yè)長遠發(fā)展的唯一出路。這就要求家族企業(yè)建立起產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、職業(yè)化的管理班底，提高企業(yè)的管理水平，以此來應(yīng)對日益激烈的國內(nèi)外競爭[5]。

2、建立開放的企業(yè)文化

新生代在引導(dǎo)、主持企業(yè)文化和制度重建的同時，要避免新舊文化沖突、制度更替給家族企業(yè)帶來的震動。首先，必須確定今后企業(yè)文化及制度的發(fā)展方向。新生代必須對今后包括像企業(yè)理念、用人制度、激勵機制、日常管理、發(fā)展戰(zhàn)略等在內(nèi)的新企業(yè)文化、制度有一個明確的思路。其次，重新構(gòu)架企業(yè)文化及制度需要一個過渡期。新生代一方面要讓員工們有一個心理準備，逐漸調(diào)整自己的行為，增強適應(yīng)性；同時聽取來自各方面的聲音，汲取原有文化及制度的精華。

參考文獻：

[1]賀小剛.中國“民企二代”能否成功接班[N].文匯報，2012—5—28

[2]楊蓉.“富二代”子承父業(yè)還要過三道關(guān)[N].文匯報，2012—5—28

[3]吳東華.家族企業(yè)二代接班為何市值縮水60%[EB/OL]. http：//bbs.ce.cn/bbs/viewthread.php？ tid=1694

406，2014—07—05

[4]祝建華.“富二代”的形成與群體特征分析[J].中國青年研究，2009，163（9）：22—27

[5]杜旻書.家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的引進與管理策略[J]. 特區(qū)經(jīng)濟，2006，210（7）：84—86

（王筱，1984年生，無錫太湖學(xué)院講師。研究方向：企業(yè)管理、電子商務(wù)）