火力發(fā)電工程項目施工成本控制

山東電力建設第二工程公司

摘要：本文主要針對火力發(fā)電工程項目施工的成本控制展開了探討，對當前火力發(fā)電施工企業(yè)項目成本管控存在的問題作了闡述，并給出了一系列相應有效的措施和建議，以期能為有關方面的需要提供參考借鑒。

關鍵詞：火力發(fā)電工程項目；施工成本；控制

1 概述

隨著我國市場競爭的愈演愈烈，火力發(fā)電工程項目施工成本控制工作的好壞，成為了直接影響盈利能力和市場競爭力的關鍵因素。因此，我們需要重視對火力發(fā)電工程項目的成本控制，采取有效措施解決工作中出現(xiàn)的問題，促進工作的進一步發(fā)展。基于此，本文就火力發(fā)電工程項目施工的成本控制進行了探討，相信對有關方面的需要能有一定的幫助。

2 當前火力發(fā)電施工企業(yè)項目成本管控存在的問題

2.1 項目開始前招投標過程中存在的問題

由于行業(yè)整體環(huán)境和企業(yè)整體管理方法的影響，在前期的招投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩個方面的問題：

（1）由于火力發(fā)電施工市場競爭的激烈性，各企業(yè)為增加中標幾率，在進行報價時互相壓低價格，使造價水平瀕臨甚至降到預算成本線以下的水平，不僅嚴重影響了火力發(fā)電施工企業(yè)的利潤水平，也使火力發(fā)電施工工程的質(zhì)量難以得到保證。

（2）招投標過程中的費用明顯偏高；由于相關招投標制度的不規(guī)范、不完善以及火力發(fā)電施工招投標市場長期存在的風氣，企業(yè)在前期招投標過程中的費用一直難以得到控制，且廣泛存在找門路、拉關系的情況；目前，招投標過程中的顯性、隱形費用占工程總價比例一直明顯偏高，且一直無法得到有效控制。

2.2 成本控制實踐脫節(jié)的問題

由于激烈的市場競爭形勢，近年來廣大火力發(fā)電施工企業(yè)越來越重視施工項目的成本控制問題，并且對于施工成本的控制也取得了一定的成效。但是，火力發(fā)電施工企業(yè)內(nèi)部對于成本的控制長期存在著以下的偏差：企業(yè)的領導層和管理層負責具體的成本控制實施，而一線的項目部成員卻只偏向于項目施工；這導致了火力發(fā)電施工企業(yè)的成本控制同具體施工項目存在脫節(jié)的情況。項目施工人員對于施工過程中成本控制的重點、如何進行控制等實際問題沒有過問的權利，只能被動地接受上級命令進行實施這也導致了基層施工人員成本控制理念、意識的淡薄。同時，由于施工人員遠離競爭激烈的市場，控制成本的積極性也一直不高；火力發(fā)電施工企業(yè)的成本控制難以在基層得到執(zhí)行，無法真正實施到具體的項目實施過程中去，這使得成本控制的效果一直差強人意。同時，還有一部分企業(yè)對于成本控制工作僅僅停留在對賬面的成本報表核算分析的結果上，沒有正視具體施工過程中存在的問題。

2.3 成本控制機制存在的問題

現(xiàn)階段的成本控制機制主要存在以下兩個問題：

（1）對具體施工項目的項目經(jīng)理等人員的薪酬設計缺乏合理、有效的激勵機制，項目經(jīng)理等管理人員的個人薪酬沒有同工程項目的完工績效相掛鉤，項目的成本效益好壞對于項目管理人員的報酬影響不大，這樣當然無法調(diào)動項目管理人員實施起成本控制的熱情和積極性；很多的施工企業(yè)往往過于偏重對項目工期和施工質(zhì)量的重視，而忽視了對于施工過程中成本耗費的控制。

（2）由于火力發(fā)電施工項目較長施工工期的特點，業(yè)主對于工程竣工價款的結算往往存在嚴重滯后的現(xiàn)象，這也使得項目管理人員很難取得規(guī)定的成本節(jié)約等獎勵；同時，由于施工項目成本核算及統(tǒng)計工作的復雜與滯后，也使得具體的施工項目成本控制出現(xiàn)失控的現(xiàn)象。

2.4 施工過程中的成本控制工作過于粗放

在進入到具體的項目施工階段后，火力發(fā)電施工項目的成本主要由設備及材料費、機械費、人工費等組成。在現(xiàn)階段的施工實踐中，廣大的施工項目人員都存在著節(jié)約意識差，嚴重浪費施工材料的問題。由于火力發(fā)電施工項目并未將項目成本控制責任落實到具體的施工班組，施工人員的個人收入只是同施工產(chǎn)值、個人工作量掛鉤，而基本上忽視了成本指標；反映到結果上就是，廣大的項目施工人員往往只重視施工過程中產(chǎn)值的完成進度，而不重視對材料的管理及合理、適度用料，工地上材料浪費的現(xiàn)象到處可見，把材料作肥料、私賣邊角料的現(xiàn)象廣泛存在。同時，工地的臨時設施等資產(chǎn)未能做到多次利用，也增加了工程的結算成本。

3 火力發(fā)電施工項目成本控制的措施與建議

3.1 前期的投標費用問題

項目的投標階段，要產(chǎn)生各種費用，比如標書費、差旅費、咨詢費、招待費、技術評估費等；這部分費用占火力發(fā)電施工企業(yè)年度產(chǎn)值的比例一直居高不下。根據(jù)筆者對近幾年來發(fā)生投標費用的統(tǒng)計顯示，投標費用相當于年度產(chǎn)值的接近1%，這是一筆不小的開支；并且，其中未中標項目工程的招投標費用就占到了三分之一，這筆費用毫無疑問是一種浪費。因此，火力發(fā)電施工企業(yè)應當采取措施努力提高中標率、節(jié)約投標過程中費用的開支；在具體的實施上，企業(yè)應當做好投標前的分析研究工作，結合本公司的特點及優(yōu)勢，對投標幾率做出合理判斷，不能見標就投、有標就投；減少盲目投標，有助于公司減少招投標過程中不必要的浪費。至于投標費用的問題，則需要公司管理層認真分析，研究具體的降低投標花費的措施。

3.2 著重解決好成本控制脫節(jié)的問題

火力發(fā)電施工項目成本控制的突出問題就是成本控制制度上的脫節(jié)，這導致了“干活的不管成本，算賬的不管干活的”問題；由于成本控制實踐的脫節(jié)，待工程完工進行決算時，才發(fā)現(xiàn)成本超過原定預算，導致企業(yè)無法實現(xiàn)預先的效益目標。因此，在成本控制實施中，應當把“算”和“干”這兩者有機結合起來，使兩者統(tǒng)一為成本控制這一核心目標服務，是做好成本控制工作的源頭工作的核心和關鍵點，這要求在具體的成本管理措施實施中，改變以往粗放的管理方式，在成本控制措施中，加強橫向和縱向的緊密聯(lián)系，使成本控制制度和項目具體施工緊密聯(lián)系起來。

3.3 建立公司層面的成本控制平臺，解決整體的成本控制機制問題

為使公司全體項目成本控制工作的有效進行和正常運轉(zhuǎn)，企業(yè)應當從項目實施過程、成本核算方法、項目實施過程、設備及材料采購等方面出發(fā)，搭建起公司層面的成本控制體系和平臺，以使公司全體項目的成本控制工作有統(tǒng)一的實施體系和方法，有利于使成本控制工作常態(tài)化、制度化、規(guī)范化。同時，在具體的項目實施前期，公司也要通過具體的測算，將項目的成本控制目標合理安排于項目施工的全過程。此外，火力發(fā)電施工企業(yè)要在公司內(nèi)部開展全員的成本節(jié)約教育工作，增強公司整體的成本節(jié)約意識，以有利于成本控制工作及措施在公司內(nèi)部的開展和推行。在進行相應的教育培訓工作之外，還應把成本控制同具體人員的經(jīng)濟利益相掛鉤，才能真正調(diào)動公司人員的積極性，才能真正培養(yǎng)全體人員的成本節(jié)約意識。

3.4 加強對設備、材料采購及領用過程的控制

在火力發(fā)電施工項目中，設備及材料成本一般占到工程總體成本的60%左右；因此，設備及材料的采購工作是企業(yè)進行成本管控的重要環(huán)節(jié)。采購人員應當對設備及材料的性能、價格等具有足夠的了解，并且要能夠分析市場價格的變動趨勢，巧妙運用市場的波谷進行采購，以降低材料采購的成本。同時，材料采購人員還要合理規(guī)劃適當?shù)牟少彆r間和采購批次，在保證施工過程順利進行的同時，防止出現(xiàn)材料及設備的擠壓，以免占用不必要的資金。在材料的領用及后續(xù)管理上，要嚴格履行出入庫的手續(xù)，防止冒領、虛領的發(fā)生；同時，應當嚴格執(zhí)行定額的材料消耗制度，防止出現(xiàn)隨意領用的現(xiàn)象。同時，還應加強施工過程中材料耗用情況的管控，積極鼓勵各作業(yè)小組及人員提高材料的利用率、返回多余材料，以提高材料的使用效率。

4 結論

綜上所述，為了進一步促進火力發(fā)電工程項目的市場競爭力和盈利能力，我們就必須重視火力發(fā)電工程項目的成本控制。因此，我們應該針對成本控制工作中的問題進行認真分析，并采取有效措施做好解決和應對，以使火力發(fā)電工程項目的施工得到幫助。

參考文獻：

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