淺談如何加強(qiáng)電力企業(yè)人員的考核

摘 "要：電力企業(yè)的人員考核主要是通過績效管理的方式來實(shí)現(xiàn)的?？冃Ч芾硎请娏ζ髽I(yè)管理的重要組成部分。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)間的競爭也日益激烈，因此，加強(qiáng)電力企業(yè)的績效管理，完善人員考核機(jī)制，是電力企業(yè)適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需要的必然選擇。本文分析了目前電力企業(yè)人員考核現(xiàn)狀及存在的問題，并針對(duì)具體問題，就如何加強(qiáng)電力企業(yè)績效考核管理提出了幾點(diǎn)建議，希望能為促進(jìn)電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè);人員考核;績效管理;

中圖分類號(hào)： C962 " " "文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A " " "文章編號(hào)：1674-3520（2015）-11-00-01

引言

長期以來，電力企業(yè)一直處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，管理模式垂直一體化，管理觀念更新較慢，對(duì)績效考核管理的認(rèn)識(shí)不夠，經(jīng)驗(yàn)不足。雖然近年來在社會(huì)大環(huán)境的影響下開始做一些績效管理方面的探索和實(shí)踐，但在實(shí)際操作中往往因?yàn)楦鞣N因素難以達(dá)到預(yù)期的效果，在員工績效考核方面更是缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。很多電力企業(yè)把績效考核等同于績效管理，沒有將績效考核放在整個(gè)績效管理的系統(tǒng)中進(jìn)行考慮，而是孤立地看待績效考核，考核內(nèi)容簡單粗放，導(dǎo)致考核效果沒有什么實(shí)用價(jià)值。所以，電力企業(yè)必須建立起一套完善的績效考核管理體系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。

一、電力企業(yè)人員考核現(xiàn)狀及存在的問題

（一）績效考核指標(biāo)沒有分層分類，不具針對(duì)性。電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性和多方面性決定了電力企業(yè)的不同部門不同崗位的職責(zé)、工作方式不盡相同，進(jìn)而決定了績效考核和績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要根據(jù)實(shí)際工作的性質(zhì)和特點(diǎn)分層分類進(jìn)行，針對(duì)不同層次、不同類別的考核對(duì)象，使用不同類型的考核指標(biāo)，選取不同的考核方案。使績效考核制度更加合理化和科學(xué)化。而目前電力企業(yè)幾乎所有員工都采用同樣的考核量表，考核的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容缺乏區(qū)分度，缺乏對(duì)不同崗位的針對(duì)性，容易使指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過于寬泛，使考核流于形式。

（二）績效考核指標(biāo)單一，不能全面衡量企業(yè)的績效狀況。首先，從員工層面看，比如，對(duì)于一般員工的考核缺乏針對(duì)性，企業(yè)往往通過制定一些以扣罰為主的負(fù)激勵(lì)制度來約束員工的行為往往達(dá)到相反的效果，不利于提高企業(yè)管理水平。對(duì)于電力企業(yè)中層管理者，其考核一般都是從德、能、勤、績等方面進(jìn)行考核，這種考核內(nèi)容更多的是從考核行政干部的角度出發(fā)，并不適合對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行考核。其次，從企業(yè)層面看，目前電力企業(yè)的績效考核指標(biāo)主要來自上級(jí)單位下達(dá)的一些重要指標(biāo)，而電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)涉及生產(chǎn)、管理、服務(wù)等很多方面，不同地區(qū)和環(huán)境的電力企業(yè)情況不同，而目前的績效考核指標(biāo)不同一，涉及的考核內(nèi)容不全面，這樣的指標(biāo)體系是難以全面、有效的衡量電力企業(yè)績效的。

（三）績效考核結(jié)果未得到充分利用。許多電力企業(yè)的績效考核的結(jié)果主要用于薪酬決策，或?qū)T工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工。而忽視利用激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助員工改進(jìn)績效;甚至將考核結(jié)果直接歸檔，棄之不用，造成績效考核信息資源的浪費(fèi)。即使薪酬決策方面的應(yīng)用也存在報(bào)酬體系對(duì)績效價(jià)值認(rèn)可不夠的問題。我國許多電力企業(yè)也試圖在收入分配上體現(xiàn)績效差異，但由于績效考核無法到位，導(dǎo)致了績效考核結(jié)果無法發(fā)揮其應(yīng)有的效用。

二、加強(qiáng)電力企業(yè)績效考核管理的措施

（一）構(gòu)建員工個(gè)人績效考核指標(biāo)。員工作為企業(yè)的執(zhí)行層，是企業(yè)績效目標(biāo)的最終承載者，員工的績效目標(biāo)主要來源于其所在部門績效目標(biāo)的分解。因此，電力企業(yè)有必要構(gòu)建員工個(gè)人績效考核指標(biāo)。首先，員工個(gè)人根據(jù)本部門分解到其崗位的績效目標(biāo)、部門級(jí)績效指標(biāo)中直接可用指標(biāo)以及自己的崗位說明書制定個(gè)人績效考核指標(biāo)。其次，員工將既定的績效考核指標(biāo)報(bào)直接上級(jí)審核，上級(jí)就所存在的問題給予員工反饋和指導(dǎo)，直至雙方意見達(dá)成一致。然后，在制定個(gè)人績效考核指標(biāo)前，要根據(jù)各部門的具體職責(zé)，重新梳理部門內(nèi)各崗位的職責(zé)、權(quán)限，對(duì)員工崗位說明書作相應(yīng)地調(diào)整，以此作為構(gòu)建個(gè)人績效考核指標(biāo)的依據(jù)之一。最后，制定績效標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)溝通，調(diào)整最后確定的過程，員工一定要親自參與，主管領(lǐng)導(dǎo)要積極指導(dǎo)、配合，就確定績效標(biāo)準(zhǔn)的過程中存在的問題給與有效的解決，直至上下級(jí)就績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。

（二）建立員工考績檔案。如果我們隨意處理員工的考考核的結(jié)果，或者只對(duì)結(jié)果作即期處理，就無法觀察出員工的具體發(fā)展情況，也就不能幫助企業(yè)進(jìn)行合理的人力資源政策調(diào)整。因此，企業(yè)應(yīng)該在對(duì)員工進(jìn)行考核之后，把考評(píng)結(jié)果作為歷史記錄保存下來，再通過建立部門崗位能力素質(zhì)模型， 形成不同崗位的不同能力素質(zhì)要求， 進(jìn)而對(duì)任職人實(shí)際能力進(jìn)行定期評(píng)估， 明確員工能力現(xiàn)狀與崗位要求的差異， 看到企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)和員工個(gè)人發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)和不足，既可以使員工與企業(yè)的未來發(fā)展相聯(lián)系，也為企業(yè)組織培訓(xùn)和人力資源配置提供決策參考。

（三）實(shí)現(xiàn)考核目的和考核結(jié)果應(yīng)用的多樣化?？冃Э己说哪康牟粏螁问菫樵u(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，其最終目的是找出不足，進(jìn)行改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。因此，考核的結(jié)果不僅用于員工工資、獎(jiǎng)金的分配，還可用于職務(wù)晉升和調(diào)配、員工培訓(xùn)等方面。將績效考核的結(jié)果與員工的職務(wù)調(diào)整結(jié)合起來，可以激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。對(duì)在業(yè)績考核中連續(xù)取得優(yōu)秀且有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供施展才華的機(jī)會(huì);對(duì)業(yè)績不佳且有潛力待挖掘的員工，可以對(duì)其工作進(jìn)行調(diào)動(dòng)，讓其在合適的崗位發(fā)揮自己的潛能?？冃Э己说慕Y(jié)果包含大量的與員工職業(yè)能力相關(guān)的信息，有利于人力資源人員分析部門員工的優(yōu)缺點(diǎn)，員工與崗位的匹配程度，為員工提供合理有效的職業(yè)培訓(xùn)。

三、結(jié)語

綜上所述，目前電力企業(yè)在員工考核方面還存在一些問題，相關(guān)考核機(jī)制還有待完善。因此電力企業(yè)必須采取積極有效的措施，明確員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，建立員工考核檔案，并充分利用考核結(jié)果實(shí)施績效管理，從而提高電力企業(yè)管理水平。

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