TL人壽保險(xiǎn)公司預(yù)算管理問題探析

摘 要：TL公司是隸屬于中國人壽保險(xiǎn)公司的一個(gè)地市級(jí)子公司，向個(gè)人及團(tuán)體提供人壽、意外和健康保險(xiǎn)產(chǎn)品，涵蓋生存、養(yǎng)老、疾病、醫(yī)療、身故、殘疾等多種保障范圍，全面滿足客戶在人身保險(xiǎn)領(lǐng)域的保險(xiǎn)保障和投資理財(cái)需求。2014年股份公司總保費(fèi)收入5.94億元。

TL公司預(yù)算管理不是很完善，尤其是關(guān)于預(yù)算管理的編制和執(zhí)行存在比較大的缺陷，這就使得公司沒有充分利用資金，也會(huì)產(chǎn)生某處資金短缺、某處資金浪費(fèi)的不良現(xiàn)象，這不利于公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。本文從TL公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀出發(fā)，分析TL公司財(cái)務(wù)管理狀況、現(xiàn)行TL公司財(cái)務(wù)預(yù)算主要影響因素、TL公司預(yù)算缺陷等，提出相應(yīng)的對(duì)策，幫助其建立財(cái)務(wù)架構(gòu)、完善預(yù)算管理體制和程序。

本文通過以TL人壽保險(xiǎn)公司為例研究企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容及流程，完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。有一個(gè)完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理可以幫助企業(yè)控制成本風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行績(jī)效考核及風(fēng)險(xiǎn)控制等。進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理還可以促進(jìn)企業(yè)整體管理，通過預(yù)算從而確定每個(gè)部門到每個(gè)員工的任務(wù)，有利于加強(qiáng)部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人之間的合作，從而促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：人壽保險(xiǎn)公司;預(yù)算管理;編制;執(zhí)行

1 概述

人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保障的意識(shí)也逐漸增強(qiáng)，保險(xiǎn)行業(yè)在社會(huì)發(fā)展過程中起到了越來越重要的作用。相對(duì)發(fā)達(dá)國家，我國保險(xiǎn)業(yè)還處于發(fā)展階段。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，保險(xiǎn)公司會(huì)遇到很多發(fā)展機(jī)遇，無論從風(fēng)險(xiǎn)層面的環(huán)境變化，還是宏觀經(jīng)濟(jì)及制度環(huán)境的變化，都為保險(xiǎn)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供了充分的空間，也同時(shí)為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)開展的各個(gè)方面提出了更高的要求。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理有利于企業(yè)高效使用內(nèi)部資源，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力[1]。TL人壽保險(xiǎn)公司的預(yù)算管理不夠重視，預(yù)算管理體系不健全，因此本文對(duì)TL公司的預(yù)算管理中的問題進(jìn)行探究，希望對(duì)TL公司的預(yù)算管理起到借鑒作用。

我國企業(yè)預(yù)算管理普遍存在的問題：

第一，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重視程度不夠。

多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理人員包括企業(yè)決策當(dāng)局不熟悉、不了解財(cái)會(huì)信息系統(tǒng)運(yùn)行的模式和特征，在市場(chǎng)不確定性因素增多的情況下，對(duì)企業(yè)預(yù)算該如何制訂、實(shí)施、控制和改進(jìn)上，存在主觀上的畏難情緒[2]。

第二，預(yù)算得不到執(zhí)行。

執(zhí)行力直接影響著預(yù)算的效力。影響預(yù)算執(zhí)行力的因素很多，但最重要的因素則應(yīng)當(dāng)是員工的素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部各方對(duì)預(yù)算的感知程度。一些企業(yè)在貫徹執(zhí)行預(yù)算的過程中常常引起多方的強(qiáng)烈反感。

第三，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核和監(jiān)督不足。

考核和激勵(lì)對(duì)于企業(yè)的績(jī)效有很大的影響， 如果不將考核和激勵(lì)落實(shí)到位，則不利于企業(yè)績(jī)效的提升。我國的部分企業(yè)中仍然缺乏完整的激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制[3]。

2 TL公司預(yù)算管理概況

2.1 TL公司財(cái)務(wù)概況

TL公司是隸屬于中國人壽保險(xiǎn)公司下的一個(gè)地市級(jí)子公司，TL公司注冊(cè)資金為2億元，所轄六個(gè)縣（市）區(qū)支公司，20多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)。TL公司的收入費(fèi)用構(gòu)成如下：公司收入結(jié)構(gòu)：個(gè)險(xiǎn)渠道收入、團(tuán)險(xiǎn)渠道收入、銀保渠道收入、健康險(xiǎn)渠道收入;公司成本費(fèi)用構(gòu)成：?jiǎn)T工薪酬、非人員經(jīng)營管理費(fèi)用和其他費(fèi)用。

lt;E：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技·上旬刊201510＼1-297＼188-1.jpggt;

圖1-1

2007-2014年TL公司的利潤狀況如下：

表1 "2007-2014年TL公司的利潤狀況

[年份＼amp;收入（萬元）＼amp;成本（萬元）＼amp;利潤（萬元）＼amp;2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

合計(jì)＼amp;15793

14762

16866

18455

18562

20673

19656

22000

146767＼amp;14236

13589

16923

17568

16478

18447

18379

19008

134628＼amp;1557

1173

-57

887

2084

3226

1277

2992

12139＼amp;]

注：需要注意的是，由于TL公司直屬的省公司不展業(yè)，因此續(xù)期保單收入全部交予省公司。因此為了使TL公司的利潤更具真實(shí)性，把續(xù)期保費(fèi)收入剔除。

由上述財(cái)務(wù)指標(biāo)可以看出TL公司的財(cái)務(wù)整體狀況良好，但是個(gè)別年份利潤浮動(dòng)大，可以通過以下幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)具體分析TL公司的財(cái)務(wù)狀況。

第一，年度利潤收益率為8.60%，雖然在保險(xiǎn)行業(yè)里算是不錯(cuò)的成績(jī)，（保險(xiǎn)行業(yè)年均利潤率為4.75%）但據(jù)筆者的實(shí)際考察，發(fā)現(xiàn)TL公司的成本控制情況仍然有很多缺陷。比如2014年TL公司的經(jīng)營狀況受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了歷史上沒有的開門就費(fèi)用超支的局面，主要是TL公司沒有如期完成年初費(fèi)用預(yù)算，這主要體現(xiàn)在個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)沒有達(dá)成預(yù)算計(jì)劃指標(biāo);團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)由于賠付率的明顯上升，創(chuàng)費(fèi)能力下降;銀保業(yè)務(wù)由于轉(zhuǎn)包貼費(fèi)因素的影響增加了無力承擔(dān)的費(fèi)用支出，從而出現(xiàn)了非人員管理費(fèi)用、業(yè)務(wù)推動(dòng)費(fèi)用、績(jī)效工資均超支運(yùn)行的局面。

第二，TL公司償債能力不足，個(gè)別單位費(fèi)用超支，經(jīng)常入不敷出，經(jīng)營效果不理想。就2014年而言，流動(dòng)資產(chǎn)主要是除續(xù)保費(fèi)之外的所有保費(fèi)乘以一定比例，為17600萬元，流動(dòng)負(fù)債主要是費(fèi)用超支部分以及彌補(bǔ)往年欠款20628萬元。流動(dòng)比率為85.32%，然而TL公司幾乎每年都是費(fèi)用超支，使得財(cái)務(wù)惡性循環(huán)，經(jīng)營效果不佳。

2.2 目前TL公司預(yù)算管理的基本情況

TL公司遵循上級(jí)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，總部根據(jù)TL公司以往的保費(fèi)收入制定TL公司下一年的保費(fèi)指標(biāo)，每年TL公司的收入上繳到總部，銷售成本費(fèi)用支出由本部要求TL公司按照一定的計(jì)算公式，根據(jù)TL公司的保費(fèi)收入報(bào)上級(jí)所需銷售成本費(fèi)用數(shù)額，總部作出回應(yīng)并將銷售成本費(fèi)用所需數(shù)額下達(dá)至TL公司。TL公司依據(jù)上級(jí)做出的預(yù)算規(guī)定支付銷售成本費(fèi)用。

公司的費(fèi)用傭金預(yù)算：

第一，員工薪酬由市公司人力資源部按省公司要求統(tǒng)一管理。非人員經(jīng)營管理費(fèi)用預(yù)算：

①長期險(xiǎn)首年費(fèi)用預(yù)算

傭金型險(xiǎn)種首年費(fèi)用預(yù)算=∑險(xiǎn)種首年保費(fèi)×首年預(yù)算費(fèi)用率

非傭金型險(xiǎn)種首年綜合費(fèi)用預(yù)算=∑險(xiǎn)種首年保費(fèi)×首年預(yù)算率

非傭金型險(xiǎn)種首年費(fèi)用預(yù)算=∑險(xiǎn)種首年保費(fèi)×首年預(yù)算率

②短期險(xiǎn)費(fèi)用預(yù)算

短期險(xiǎn)費(fèi)用預(yù)算=短期險(xiǎn)綜合費(fèi)用-短期險(xiǎn)直接銷售成本支出

短期險(xiǎn)綜合費(fèi)用=（保費(fèi)收入-分出保費(fèi)-提取未到期責(zé)任準(zhǔn)備金-提取壽險(xiǎn)責(zé)任準(zhǔn)備金）×綜合成本率-（賠付支出-攤回賠付支出+退保支出+提取未決賠款準(zhǔn)備金）+攤回分保費(fèi)用-營業(yè)稅金及附加+“營業(yè)外收入-逾期未激活卡單業(yè)務(wù)收入”×90%

③其他業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算

其他業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算=稅后其他業(yè)務(wù)費(fèi)用收入-其他業(yè)務(wù)直接銷售成本支出

由此看出，TL公司預(yù)算編制方法較為單一。

第二，非人員經(jīng)營管理費(fèi)用預(yù)算包括新單費(fèi)用預(yù)算、非人員經(jīng)營管理費(fèi)用預(yù)算和渠道銷售費(fèi)用。其中，市本部非銷售部門費(fèi)用：采取一事一上報(bào)原則。綜合費(fèi)用包括開門費(fèi)和統(tǒng)籌業(yè)務(wù)發(fā)展費(fèi)用，實(shí)行分別下達(dá)單獨(dú)定額下達(dá)、管控。渠道銷售費(fèi)用按與本渠道新單費(fèi)用掛鉤的形式下達(dá)，由各銷售渠道負(fù)責(zé)管控。

第三，招待費(fèi)與會(huì)議費(fèi)管理，2015年招待費(fèi)與會(huì)議費(fèi)采取定額下達(dá)的方式。

公司財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理、公司總經(jīng)理批復(fù)，上報(bào)到總部，經(jīng)由總部批復(fù)下達(dá)，各財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位組織實(shí)施。

銷售費(fèi)用結(jié)余超支政策，各縣支公司及專業(yè)化支公司銷售費(fèi)用結(jié)余，全額結(jié)轉(zhuǎn)下年使用。超支部分由市公司總經(jīng)理室研究后在下一年度進(jìn)行償還。

公司下達(dá)執(zhí)行的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，一般不予調(diào)整。財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于亟待處理的危機(jī)事件，致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，可以調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算。需要報(bào)銷人核對(duì)預(yù)算情況，并在系統(tǒng)外申請(qǐng)追加預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)并由上級(jí)單位更新系統(tǒng)預(yù)算后，報(bào)銷人再行報(bào)銷。

3 TL公司預(yù)算管理的缺陷

3.1 公司尚未建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃，即對(duì)公司未來十年之間的重大經(jīng)營活動(dòng)的計(jì)劃的一種長遠(yuǎn)的預(yù)期的目標(biāo)，是企業(yè)對(duì)其未來的考量和謀劃（許良昊，2015），財(cái)務(wù)預(yù)算是基于經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)計(jì)（井珅，2013）。財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的短期目標(biāo)，戰(zhàn)略為預(yù)算提供指導(dǎo)，同時(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的一種必要的手段，二者相輔相成。

3.2 預(yù)算編制銜接性較差

由于母子公司之間信息的不對(duì)稱，總部初擬的目標(biāo)利潤未必反映TL公司的實(shí)際經(jīng)營潛力，盡管TL會(huì)把自己的業(yè)務(wù)預(yù)算上報(bào)給總部，但總部不一定按照子公司的上報(bào)數(shù)作為下一年度的經(jīng)營指標(biāo)，這樣就會(huì)出現(xiàn)母子公司的博弈狀況，影響預(yù)算編制銜接性。同樣TL公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理層和決策層也出現(xiàn)銜接性問題。公司的決策層和執(zhí)行層有時(shí)難以做到信息準(zhǔn)確無誤的傳遞，預(yù)算的應(yīng)用目的在中間的作用就變得微乎其微。這就使決策層設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)管理層無法達(dá)成。而且，這同樣可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與基層員工力所能及的工作量具有很大差距，從而嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3.3 財(cái)務(wù)預(yù)算控制力不足

預(yù)算控制是指通過預(yù)算計(jì)劃的形式規(guī)范組織的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)（Lmnge amp; Morton，1974）。預(yù)算控制分為外部控制和內(nèi)部控制。TL公司重要依靠外部控制，缺乏自我控制。其表現(xiàn)有：第一，公司各部門之間缺乏有效溝通，事中控制不足，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。由于部門之間，尤其是個(gè)險(xiǎn)、團(tuán)險(xiǎn)、銀保、健康險(xiǎn)等一線部門的溝通不及時(shí)、不暢通，而導(dǎo)致公司無法把握市場(chǎng)瞬息的變化，也無法從整體上把握公司的實(shí)際運(yùn)行狀況。因此，預(yù)算一旦發(fā)生改變，公司也很難對(duì)此作出機(jī)動(dòng)反應(yīng)。第二，公司沒有制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算執(zhí)行控制規(guī)定。目前公司對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算僅僅是事后控制，缺乏事中控制和完善的預(yù)警機(jī)制。

3.4 預(yù)算考評(píng)缺乏指標(biāo)分析

TL公司只有銷售費(fèi)用率、綜合成本費(fèi)用率，其他指標(biāo)均沒有。然而，一個(gè)科學(xué)合理的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)不僅可以減少預(yù)算和實(shí)際情況之間的差距，而且還能準(zhǔn)確考核預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，衡量公司預(yù)算編制能力和成本費(fèi)用管理能力。

4 對(duì)TL公司預(yù)算管理的改進(jìn)建議

4.1 公司預(yù)算管理和平衡計(jì)分卡相結(jié)合

平衡記分卡 80 年代初由卡普蘭提出，用來表達(dá)多種相互聯(lián)系的目標(biāo)。平衡記分卡是把任務(wù)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，包括四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長。平衡記分卡引入預(yù)算考評(píng)指標(biāo)，不僅考核了財(cái)務(wù)指標(biāo)，還評(píng)價(jià)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的合理性、客戶盈利能力和員工、組織的學(xué)習(xí)與成長能力（周謙，2007）。

比如，投資報(bào)酬率作為財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，客戶方面的客戶總程度對(duì)投資報(bào)酬率有極大的影響。這時(shí)，就需要對(duì)保持客戶的動(dòng)因做出分析。如此一來，就會(huì)大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和提高企業(yè)的經(jīng)營效率，并保持預(yù)算管理的可持續(xù)性。

4.2 TL公司管理層應(yīng)親自接管預(yù)算管理的工作

眾所周知，公司的管理層對(duì)預(yù)算管理工作給予足夠的重視，那么，整個(gè)公司的人、財(cái)、物等各種資源就會(huì)對(duì)預(yù)算管理工作給予有力的支持。這無論從公司層面還是員工層面都能筑成有效的溝通，從而有利于企業(yè)實(shí)行全員預(yù)算管理。公司管理層同時(shí)也要重視精細(xì)管理。精細(xì)管理的誕生和實(shí)施標(biāo)志著以精細(xì)管理必將成為企業(yè)預(yù)算管理未來的發(fā)展方向。

4.3 加強(qiáng)預(yù)算事前、事中控制

事前控制要求作出預(yù)算剛性要求，并明確預(yù)算達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)懲制度。事中控制要求對(duì)各項(xiàng)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況加強(qiáng)監(jiān)督力度，從而避免預(yù)算開門就超支、超支調(diào)預(yù)算的情況發(fā)生。

TL公司要建立對(duì)預(yù)算執(zhí)行層的監(jiān)控主體部門。利用監(jiān)控部門的監(jiān)管，既可以使執(zhí)行層不要把目光放在眼前利益上而忽視企業(yè)長期的、整體的發(fā)展，又可以使執(zhí)行層能迅速準(zhǔn)確地把握預(yù)算目標(biāo)并有效執(zhí)行，從而推進(jìn)了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.4 加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算相關(guān)的部門要遵照財(cái)務(wù)預(yù)算管理的規(guī)定，嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)預(yù)算制度并嚴(yán)格執(zhí)行。要做到：

第一，嚴(yán)格掌控預(yù)算的審批簽字的權(quán)限以及全程監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行。

第二，保證財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)、合理有效。編制財(cái)務(wù)預(yù)算要統(tǒng)籌兼顧、量入為出。實(shí)施預(yù)算的部門要對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)做出全面、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算，杜絕夸大、虛報(bào)數(shù)據(jù)。一定要保證預(yù)算測(cè)算的精確度，使得預(yù)算管理是可控的。

第三，預(yù)算管理要有反饋。各部門要對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算中出現(xiàn)的疑惑反饋給預(yù)算編制部門 。

5 結(jié)束語

本文是針對(duì)TL人壽保險(xiǎn)公司的預(yù)算管理中的問題而提出相應(yīng)的改進(jìn)意見及方法。希望能改善TL公司預(yù)算管理從編制到評(píng)價(jià)機(jī)制等一系列問題。

另外，由于保險(xiǎn)行業(yè)的收入和成本都和保單相關(guān)，導(dǎo)致其他行業(yè)的預(yù)算管理體系和內(nèi)容不適用保險(xiǎn)行業(yè)，而且鮮有保險(xiǎn)業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)文獻(xiàn)。所以，希望本文對(duì)豐富此類文獻(xiàn)具有重要意義。