互聯(lián)時代設(shè)計企業(yè)商業(yè)模式的思考與實踐

文/華匯工程設(shè)計集團董事長 袁建華

互聯(lián)時代設(shè)計企業(yè)商業(yè)模式的思考與實踐

文/華匯工程設(shè)計集團董事長 袁建華

近年來，大家都已經(jīng)切身感受到了互聯(lián)網(wǎng)給我們生活帶來的變化，也為我們設(shè)計企業(yè)帶來了變化。我們看到一些大的公司，柯達、諾基亞、華盛頓郵報，都退出了歷史舞臺，破產(chǎn)、被兼并、被收購。諾基亞說“不是我們做得不好，而是我們被時代淘汰”。對我們來說，如何來理解這個時代，緊跟這個時代，適應(yīng)這個時代，這是我們考慮的。我們不可能脫離這個環(huán)境。

環(huán)境的影響因素很多，我覺得必須要思考兩個根本性因素。

一個是行業(yè)資質(zhì)壁壘被打破，這是設(shè)計行業(yè)從計劃轉(zhuǎn)化為市場化的標志。在資質(zhì)的背景下面，我們行業(yè)產(chǎn)生了掛靠、槍手，這是時代特殊的音符。隨著資質(zhì)的淡化取消，有沒有掛靠了？經(jīng)濟合作是市場經(jīng)濟中普遍存在的，合作、協(xié)作、共同發(fā)展都是很正常的事情。出現(xiàn)掛靠是因為行業(yè)資質(zhì)有壟斷，你要掛靠才能獲得。隨著改革深化，掛靠、槍手這些名詞將消亡，之后很多新的名詞會誕生。

第二個是互聯(lián)網(wǎng)概念?；ヂ?lián)網(wǎng)使整個社會的經(jīng)濟格局發(fā)生改變、重構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部信息化，ERP，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程會發(fā)生改變。去中心化、資源整合、跨區(qū)域、跨專業(yè)合作、全國化、平臺化，這是隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的新名詞。

這些趨勢是必然的，不以誰的意志為轉(zhuǎn)移。

未來的行業(yè)格局

一些大的企業(yè)，會往平臺性轉(zhuǎn)移，會做綜合性的。平臺概念需要大家不斷地延伸，需要各自去定義，不斷地去定義。進入互聯(lián)網(wǎng)時代以后這個平臺可以不斷地放大，一些大企業(yè)會有平臺概念，逐步逐步會強化。還有很多企業(yè)會定位在專業(yè)公司，我們這個行業(yè)大家并非都是大企業(yè)，肯定有一些專業(yè)公司為客戶提供專業(yè)服務(wù)。原來隱身的這批專業(yè)企業(yè)會成為設(shè)計師獨立執(zhí)業(yè)或者設(shè)計師網(wǎng)絡(luò)社群。

前一段時間我們跟境外公司交流，德國一個設(shè)計公司里面的建筑師有45%受雇于企業(yè)，45%的設(shè)計師獨立存在不受雇于企業(yè)，另外有5%在業(yè)主這一塊，還有5%在政府機構(gòu)工作。德國是這樣，我們也可以設(shè)想市場化推進之后中國建筑師是什么情況，我們未來獨立存在的建筑師會有多少的量。這樣一來未來行業(yè)里面有平臺性企業(yè)，有專業(yè)設(shè)計公司，也有獨立存在的，將會形成一個生態(tài)圈。屆時平臺型企業(yè)、專業(yè)設(shè)計公司、獨立的設(shè)計師形成，這樣客戶關(guān)系是什么樣？平臺企業(yè)跟專業(yè)設(shè)計公司、跟獨立設(shè)計師，專業(yè)設(shè)計公司跟獨立設(shè)計師會是什么關(guān)系？都會在新的生態(tài)圈體現(xiàn)。

未來沒有進入生態(tài)圈的企業(yè)或者個人只能退出這個行業(yè)。他們?yōu)槭裁磿顺瞿?？沒有技術(shù)，沒有管理，他只有一個資質(zhì)。我相信這些設(shè)計院假如不去考慮思考這些問題，在下一步的競爭過程中最終的結(jié)果是退出這個行業(yè)。

未來會是什么格局呢？大公司大平臺，小公司小平臺，在市場上作為經(jīng)濟法律承擔(dān)者存在。設(shè)計師責(zé)任進一步強化，這一次建設(shè)部也發(fā)了文件，設(shè)計師執(zhí)業(yè)資格項目負責(zé)人終身責(zé)任，承擔(dān)民事責(zé)任，同時也要相應(yīng)承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，這一次明確承擔(dān)5%~10%。未來的業(yè)主、投資商進行選擇的時候，首先選擇設(shè)計師，除了設(shè)計師也要考慮服務(wù)企業(yè)。你這個企業(yè)能不能賠得起，我找你個人賠不起，我要找企業(yè)，你有責(zé)任要能賠得起，要找賠得起的企業(yè)，這是未來經(jīng)濟法律主體的概念。

轉(zhuǎn)變理念

經(jīng)營理念上我們需要思考什么？從資質(zhì)經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營，完成從計劃到市場的轉(zhuǎn)換，要趕緊去做品牌。如果企業(yè)沒有品牌，那么資質(zhì)消亡就意味著企業(yè)消亡。

以設(shè)計師為主導(dǎo)的小型企業(yè)里，設(shè)計師的個人能力、專業(yè)能力是企業(yè)的競爭力。對一個穩(wěn)定的大型企業(yè)來說，什么叫做核心競爭力？核心競爭力是很難被別人模仿的。原來我們的企業(yè)競爭力都依附在個人身上，但是個人是最不穩(wěn)定的因素。所以真正的企業(yè)能力，或者說平臺能力關(guān)鍵在于資源集成管理。

建筑設(shè)計行業(yè)的特性首先是靠人，企業(yè)要做的是人本經(jīng)營，設(shè)計企業(yè)是人本經(jīng)營。雖然你做投資，做資本性，你如何做到資本性和人本性的結(jié)合，我們?nèi)A匯主要把人本性落實在體制上。還有一個是企業(yè)文化方面，落實人本性。

在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面，我們必須思考的是專業(yè)。因為競爭力主要還體現(xiàn)在專業(yè)領(lǐng)域和服務(wù)能力。中國這么大，地域性還是很明顯的，專業(yè)跟地域兩個特性是都需要把握的。地方企業(yè)有地方企業(yè)的優(yōu)勢，專業(yè)化有專業(yè)化的優(yōu)勢。所以全國化一定是本土化，這是我們在全國化的企業(yè)過程中必須要思考的問題。

最后一個就是，這個行業(yè)是工程服務(wù)行業(yè)，工程項目管理總承包，全過程服務(wù)要求，這也是一個最本質(zhì)的要求。這樣的情況下面，專業(yè)公司、個人事務(wù)所或者個人執(zhí)業(yè)者，各自會有各自的生存空間。但是反過來這個行業(yè)怎么形成生態(tài)圈？原來大家考慮的是面對客戶，面對業(yè)主，但是未來行業(yè)是協(xié)作關(guān)系，互相支撐的。我們現(xiàn)在討論設(shè)計往施工延伸，施工也往設(shè)計延伸，投資商、房地產(chǎn)商也成立設(shè)計院……究竟誰顛覆誰，誰取代誰，這都是我們要思考的。

華匯走過的路

華匯在70年代的時候是紹興市院，1999年改制，2003年開始思考商業(yè)模式。

2007年我們總部從紹興搬到上海。企業(yè)做大了以后，關(guān)鍵是管理，怎么樣形成1+1大于2的局面關(guān)鍵在于管理效率，管理以后怎么施行ERP，怎么信息化。我們在2011年提出管理平臺建設(shè)，到2013年我們進入大平臺建設(shè)，也就是新的商業(yè)模式。當時建設(shè)部說一業(yè)為主，兩頭延伸，很多院開始以設(shè)計為出發(fā)點往前往后延伸，延伸到一定程度叫什么呢？叫全過程服務(wù)。本質(zhì)上就是基于工程服務(wù)的價值鏈，這包含在價值里面，我們延伸是價值鏈的延伸，有優(yōu)勢。企業(yè)在價值鏈上面發(fā)展，最終實現(xiàn)價值最大化。這是第一模塊，之后財務(wù)、市場、技術(shù)、人力資源作為四大資源模塊，最后是信息化模塊，構(gòu)成我們?nèi)A匯管理平臺。

到2013年為止，我們上面有50多家業(yè)務(wù)單位，這50多家里面有工程界全過程的工程公司、企業(yè)公司，也有投資板塊的、服務(wù)板塊的。我們思考價值鏈是線性的，如何進一步體現(xiàn)整合優(yōu)勢，在管理平臺價值管理成本當中有優(yōu)勢，如何來推動合作，體現(xiàn)集團優(yōu)勢……這些我們還是有欠缺的。雖然我們?nèi)A匯是個集團企業(yè)，但是業(yè)務(wù)板塊還是專業(yè)公司和區(qū)域公司直接面對客戶。我們的技術(shù)、資本資源共享，后臺管理作為支撐。我們的業(yè)務(wù)在一般的競爭情況下是沒有問題的，但是如何在大項目上形成合力，這是真正體現(xiàn)集團競爭優(yōu)勢的地方，這是我們面臨的問題。

互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵是共享、開放、共贏，企業(yè)原來是基于內(nèi)部的資源整合，客戶需要的是行業(yè)里最優(yōu)資源，所以華匯考慮專業(yè)合作伙伴跟區(qū)域合作伙伴。我們?nèi)A匯平臺已經(jīng)作為開放平臺，我們不局限于內(nèi)部的參股控股公司，我們覺得要滿足客戶需要，我們可以開放，把行業(yè)里面優(yōu)秀資源和區(qū)域里面優(yōu)秀資源來整合共同研討。

平臺是形式，對華匯來說背后有兩個支撐——文化和體制。華匯平臺背后是華匯企業(yè)文化，華匯的體制，這是我們商業(yè)模式的基礎(chǔ)和靈魂。

改制到現(xiàn)在已經(jīng)15年了，華匯企業(yè)文化在不斷的深化、完善。華匯企業(yè)文化是作為內(nèi)部員工的文化，不是理念體系多么高，關(guān)鍵在于員工的認同、宣貫。體制方面華匯堅持思考的是產(chǎn)權(quán)體制。控股層面是人本經(jīng)營和資本金并舉，工程服務(wù)類公司還是堅持以人本經(jīng)營為主，投資方面毫無疑問是資本經(jīng)營概念為主體?，F(xiàn)在華匯形成了兩大板塊：設(shè)計集團和投資集團。設(shè)計集團做工程服務(wù)，主要是體現(xiàn)人本經(jīng)營；投資集團主要是做投資、工程總承包、施工，主要概念是資本金為主。華匯現(xiàn)在是兩條腿走路，兩塊相對分離。

華匯是改制企業(yè)，從國有企業(yè)改成民營，但是華匯現(xiàn)在不是國有的，也不是私人的。我們希望走出我們所理解的真正的現(xiàn)代企業(yè)之路。

（整理自“中國勘察設(shè)計協(xié)會民營分會華北片區(qū)企業(yè)發(fā)展研討會”講話）