外包理論的推演與企業(yè)供應鏈管理變革

（天津師范大學管理學院，天津300387）

21世紀的供應鏈隨著移動互聯(lián)技術的跨界結合得到質變般的升華，無論是從企業(yè)內部，還是拓展到企業(yè)外部，供應鏈的理論和技術都推動著企業(yè)及行業(yè)間的變革與優(yōu)化整合。其中，經(jīng)過歸核化概念的認同，作為企業(yè)變革延伸戰(zhàn)略的外委化現(xiàn)象愈加成為企業(yè)關注的焦點，不僅促使企業(yè)在組織結構上形成重組，也讓企業(yè)在供應鏈前后成為核心關鍵位置。由于外包范圍的延展程度不斷擴大，涉足領域不斷豐富，因此行業(yè)間的交叉商業(yè)行為促使外包理論的立體化與多層次聯(lián)系更加緊密。隨著時間的變遷，外包理論的演變正沿著交易成本論、比較優(yōu)勢論、價值鏈的傳統(tǒng)經(jīng)典架構逐漸向核心競爭能力、網(wǎng)絡虛擬化、供應鏈競合論豐富、成形。在新格局下的供應鏈管理領域變革中，梳理企業(yè)外包理論的衍化、研究企業(yè)的外包行為、透視第三方物流（3PL）提供外包服務類別就顯得尤為重要。

1 奠定外包理論基礎的經(jīng)典體系

1.1 交易成本論是外包行為的溯源根基

交易成本理論是美國新自由主義經(jīng)濟學的一個重要分支，集大成者均為經(jīng)濟學界的知名人士，例如科斯、威廉姆森和諾斯等人，交易成本理論是最早與企業(yè)外包行為相交織的學術基礎。羅納德·科斯早在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質》一文中指出，市場是由三大主要成本類別構成的——一是針對實體制造環(huán)節(jié)隨著生產(chǎn)流程的進行而發(fā)生的“生產(chǎn)成本”，這類成本亦包括外包采購成本；二是基于不確定因素和信息不對稱的影響，市場交易過程存在一定程度破壞契約的現(xiàn)象，這種造成的損失形成了“機會成本”；三是企業(yè)間的銷售與采購過程中對合同細節(jié)談判時或者監(jiān)督合同合理運行時的“交易成本”。[1]交易成本往往隨著外包供應商與企業(yè)客戶之間的相互博弈增加了市場交易的復雜性與不確定性。[2]

20世紀70年代，交易成本理論的應用為企業(yè)變革實現(xiàn)了指導和推動作用，其中最重要的貢獻者莫過于威廉姆森，根據(jù)其對交易成本的分析，任何一個通過合同與契約構成的組織問題，都可以通過交易成本的關系實現(xiàn)最優(yōu)化的組織管理。所以當企業(yè)組織采取外包行為還是自制商品或服務時，就能通過交易成本進行非常清晰的模擬對比：當組織內部運營成本遠大于外包的交易成本時，企業(yè)必然選擇外包；反之，只有當外部交易成本高時，才會促使企業(yè)決定擴大內部生產(chǎn)邊界，實現(xiàn)自制和內部關聯(lián)交易。

當經(jīng)濟開始融入移動互聯(lián)技術，在線銷售、3D打印、移動采購、虛擬制造等新特征迫使企業(yè)組織內部的運營模式相應發(fā)生結構上的調整，這些被新型信息技術沖擊而引致的新業(yè)務與新的物流服務內容得到了量變與質變效果，反映出企業(yè)在外包過程中搜尋、獲取以及發(fā)布產(chǎn)品與服務信息的成本極大降低，換言之，降低了外包領域交易成本。如果此時企業(yè)內部生產(chǎn)與交易成本逐漸增長時，企業(yè)組織就會通過市場尋求獲取最優(yōu)資源，促使外包行為更加繁榮。

從最新的《2015 THIRD-PARTY LOGISTICS STUDY：The State of Logistics Outsourcing》研究報告中亦能看出外包行為在物流及供應鏈管理領域中的興盛趨勢：該報告中，根據(jù)對全球托運人的調研結果，73%的托運人和77%的3PLs彼此對雙方之間開放、透明、有效溝通感到滿意，通過外包服務，企業(yè)（托運人身份）的平均物流成本獲得了9%的下降幅度，其中平均庫存成本降低了5%，并且在外包合作領域中涉及的物流外包服務呈現(xiàn)出更加多元和更加廣泛的趨勢（表1）。[3]

表1 企業(yè)外包范圍更加寬廣的物流服務

1.2 比較優(yōu)勢論奠定了國別間外包行為的無疆界基礎

大衛(wèi)·李嘉圖的成本比較優(yōu)勢理論奠定了他在國際貿易問題研究上的地位，其對國別間貿易與生產(chǎn)結構布局選擇的論述給出了清晰的描述與解釋，由此倡導各國應該遵循本國發(fā)展具有地域優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務。赫爾斯基·俄林通過《地區(qū)間貿易和國際貿易》一書，不謀而合地與李嘉圖證實了國別間的貿易活動受制于各自國度內商品生產(chǎn)的比較成本，他們稱之為“國家的資源稟賦”。在此前提下，俄林強調，盡管競爭使得不同國家和地區(qū)的要素價格呈現(xiàn)一致化傾向，但是貿易過程中所發(fā)生的商品跨國運輸成本（包括貿易壁壘方面）是不同的，進而導致原材料和商品價格在原產(chǎn)國和消費地之間的價格差距逐漸增加。導致這一現(xiàn)象的主要原因有：擁有自然資源的原產(chǎn)國與消費地之間存在或遠或近的距離，這是不可否認的；隨著技術的發(fā)展，運輸這些自然資源和產(chǎn)品的工具呈現(xiàn)出地域差異化。這些因素均會導致國別間的工業(yè)結構布局和成本總額，當成本效益需要做出平衡時，一個國家總會只生產(chǎn)本國成本總量與結構最低的產(chǎn)品和服務，換取他國成本優(yōu)勢產(chǎn)品，而彌補本國的資源不稟賦產(chǎn)品。當然產(chǎn)品的涵義既包括最終消費品，亦包括原材料、產(chǎn)成品和各種中間產(chǎn)品，形成跨國公司跨國生產(chǎn)過程中的外包理念雛形?？鐕炯娂娫谥袊皷|南亞各國尋找OEM工廠就是上述“外包化”理論的現(xiàn)實寫照，例如蘋果公司選擇了富士康等公司契約化生產(chǎn)電子產(chǎn)品。

1.3 價值鏈理論劃清了外包資源間的界限

1985年，“產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略之父”、美國哈佛大學教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）由于提出價值鏈（Value Chain）理論奠定了其戰(zhàn)略管理研究地位，并著書《競爭優(yōu)勢》，以此識別企業(yè)的基礎活動和非基礎活動，找尋創(chuàng)造更多的顧客價值途徑。

在日益激烈的市場競爭中，每個企業(yè)都在構筑自己的競爭優(yōu)勢，但任何企業(yè)都不可能長久在具體某個領域持續(xù)保持領先，這就決定了每個企業(yè)保持或加強基礎活動時，會把一些競爭力相對薄弱的支持性活動轉移出去。而處于企業(yè)收益邊緣化或者成本不易控制的活動，就會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇從內部價值鏈被拆分，繼而從市場中獲取專業(yè)性的支持，如物流服務的倉儲、運輸和貨運代理等活動被獨立出來，形成物流與供應鏈管理外包業(yè)務；而將人力資源管理、法務、培訓等工作外委化，由外部專業(yè)化的市場機構來承接，自然促就了業(yè)務外包呈現(xiàn)多行業(yè)、多元化的發(fā)展趨勢。因而，公司組織的戰(zhàn)略理念和組織結構的變革行為對提升核心業(yè)務的市場競爭力尤為重要，要么加強管理，要么注重核心業(yè)務，繼而將非核心能力的業(yè)務實施外包。

在日益復雜且層次疊加的價值鏈上，企業(yè)組織可以在其中的某些環(huán)節(jié)擁有相對優(yōu)勢的競爭力，而不會也不能在所有環(huán)節(jié)上都具有絕對優(yōu)勢，基于價值鏈的外包分析代表了企業(yè)所青睞的細碎化的供應鏈服務戰(zhàn)略則成為必然。同時，波特贊同縱向聯(lián)系的企業(yè)價值鏈與供應廠商、銷售渠道價值鏈之間的縱向結盟，因為最終結果都是通過協(xié)調和合作獲得最大化的競爭優(yōu)勢。早期的企業(yè)單體間的競爭，已經(jīng)演化為產(chǎn)業(yè)供應鏈間的競爭，更加折射出產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭。

圖1 供應鏈與價值鏈的對應關系

2 核心競爭力——擴延化的概念升華了外包內涵

外包行為的規(guī)?；瘧檬芤嬗凇昂诵母偁幜Α睉?zhàn)略化的思維。核心競爭力理論及其發(fā)展動態(tài)是使外包的戰(zhàn)略地位得到迅速提升的原因之一。通過外包戰(zhàn)略，組織內部的有效資源能夠歸集到擁有市場競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務與產(chǎn)品，有力踐行著組織核心競爭力戰(zhàn)略；同時，外包戰(zhàn)略聯(lián)盟導致的優(yōu)勢互補，能夠更好地幫助企業(yè)組織強化核心競爭力的產(chǎn)品與服務。

1990年，普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）合作提出了“核心競爭力（Core Competence）”這一詞匯。[4]四年之后，二人在《競爭大未來》（Competing for the Future）一書的合作中，把核心競爭力概念具體應用到戰(zhàn)略管理行為中。[5]他們認為，當管理者分清支撐其企業(yè)運行的所有業(yè)務之后，就可以分析出哪些業(yè)務能夠為企業(yè)提供最優(yōu)競爭優(yōu)勢。按照普拉哈拉德和哈默的定義，可以得出如下結論：

核心競爭力是“組織中的一種積累資源”。而這種積累資源既包括技術專利，又包括管理職能、業(yè)務流程或者一種企業(yè)的經(jīng)濟組織能力。[6]如何將這些積累資源變換成核心競爭力，普拉哈拉德和哈默將企業(yè)視為大樹，而果實和葉子分別代表企業(yè)的最終產(chǎn)品和服務，樹枝起到戰(zhàn)略業(yè)務單元的作用，樹干則是每棵樹有別于其他樹木有效優(yōu)勢的核心產(chǎn)品，它支撐了產(chǎn)品與服務；作為核心競爭力的樹根則更好地解釋了企業(yè)實行業(yè)務外包戰(zhàn)略的動因所在。

從20世紀90年代開始，多元化經(jīng)營行為的魅力開始遞減。

一方面緣于市場開始崇尚更加專業(yè)化的公司，那些規(guī)模雖然不大，但是專注一項核心業(yè)務的企業(yè)在市場中獲得了令人矚目的成功，根據(jù)文獻資料的紀錄，有80%的成功企業(yè)是通過核心擴張完成盈利性增長的。這在世界著名咨詢機構貝恩公司的一項研究中也得以驗證，其對在10年中每年至少獲得5.5%增長的企業(yè)進行分析時，發(fā)現(xiàn)大約80%的持續(xù)價值創(chuàng)造者（Sustainable Value Creators，SVC）都具有單一且擁有強大市場領導地位的核心業(yè)務，而這些核心業(yè)務是這些持續(xù)成長者盈利性增長的主要源泉；緊隨其后約為17%的成功企業(yè)擁有多種核心業(yè)務，集團性或者高度多元化經(jīng)營的企業(yè)，在業(yè)務持續(xù)增長的表現(xiàn)中，比例僅為5%（圖2）。[7]

圖2 核心業(yè)務的關注對企業(yè)價值的貢獻對比

另一方面，多元化的盲目擴張導致管理力量分散，原來在核心業(yè)務上的管理優(yōu)勢無法繼續(xù)，而新業(yè)務的管理經(jīng)驗不足，又無法有效處理多元化擴張產(chǎn)生的風險與危害，最終導致核心主業(yè)的市場占有率不斷下滑，此例不勝枚舉。這里并不是對多元化戰(zhàn)略的否定，而是說明核心業(yè)務的成功才能獲得多元化戰(zhàn)略實施的基礎，避免發(fā)生戰(zhàn)略重心的本末倒置。招商局物流集團（以下簡稱CML）的業(yè)務歸核就是典型的佐證。從早期的蛇口工業(yè)區(qū)汽車運輸公司轉型成為一個物流集團，其競爭優(yōu)勢在于歸核化整合與專業(yè)化承接外包服務。在經(jīng)歷了多元化戰(zhàn)略后，CML開始調整業(yè)務范圍，回歸核心業(yè)務，不斷剔掉歷史沉淀發(fā)展過程中的非相關多元化業(yè)務，增強了自身核心業(yè)務的物流行業(yè)地位。

圖3顯示了CML業(yè)務整合前的業(yè)務類別，多元化投資與擴張使CML涉足了諸多領域，甚至進入了城市公路客運業(yè)務。到2006年底，由于歷史原因的多元化運營造成了CML資源的過度分散，核心主業(yè)沒有提供理論意義上的盈利貢獻，增長速度有所放緩。為了回歸并突出主業(yè)，重塑行業(yè)領導地位，2007年招商局集團對CML進行公司變革改造，實施瘦身戰(zhàn)略，將石化業(yè)務轉售給中海油集團，將包括迅隆和安達客運在內的客運業(yè)務剝離，重點扶持發(fā)展3PL物流業(yè)務，為CML進一步在全國范圍內的物流業(yè)務拓展創(chuàng)造了優(yōu)良的基礎。[8]

圖3 CML業(yè)務構成

3 歸核與外包的發(fā)展趨勢

2015年頒布的《國務院關于促進服務外包產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展的意見》中提到了“到2020年，服務外包產(chǎn)業(yè)國際國內市場協(xié)調發(fā)展，規(guī)模顯著擴大，結構顯著優(yōu)化，企業(yè)國際競爭力顯著提高，成為我國參與全球產(chǎn)業(yè)分工、提升產(chǎn)業(yè)價值鏈的重要途徑?！盵9]此政策的出臺，就是為中國企業(yè)能夠逐漸適應未來信息技術、設計與研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)、交通物流、科技服務、批發(fā)零售、金融服務等領域的外包服務提供頂層政策的全面支持。同時國家要求相關部門要將服務外包產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)的基礎設施，以及企業(yè)的技術、管理和商業(yè)模式創(chuàng)新項目等納入“十三五”相關規(guī)劃。這進一步說明了我國在加速發(fā)展外包產(chǎn)業(yè)領域的強烈意愿。

在移動商業(yè)和大數(shù)據(jù)的新環(huán)境下，外包和所引發(fā)的企業(yè)變革將會出現(xiàn)新的發(fā)展趨勢。

3.1 核心業(yè)務逐漸收窄，核心競爭力更加專注和增強，并以平臺化結構展現(xiàn)

網(wǎng)絡經(jīng)濟和移動商業(yè)的大環(huán)境，促使社會分工進一步加劇，為了獲得更高效率的執(zhí)行力和更強大的核心競爭力，主營業(yè)務的發(fā)展能力越來越被企業(yè)家所看重。價值鏈中的支持性活動也隨之越加細分化，基礎性活動被逐漸縮小，即所謂的核心業(yè)務逐漸向中心化收窄，企業(yè)的專長向深度發(fā)展，收縮寬度和廣度，結果就是核心業(yè)務在市場中越來越有競爭力。同時，競爭形式由傳統(tǒng)的企業(yè)間轉向更加核心化的供應鏈平臺競爭。

3.2 行業(yè)滲透率提高，外包范圍經(jīng)濟邊界擴大

外包引發(fā)的眾多服務供應商開始向跨行業(yè)領域發(fā)展業(yè)務，開拓客戶，而不局限于原先本行業(yè)內的企業(yè)群。這種行業(yè)滲透率提升的外包服務行為直接佐證了第一條發(fā)展趨勢，即核心企業(yè)的核心競爭力更加凸顯，而服務供應商的承接外包的競爭力也獲得了增強。這是符合辯證關系邏輯的。在經(jīng)濟學領域中，這稱為范圍經(jīng)濟的邊界被擴大了。外包被賦予了更廣泛的領域。

當移動互聯(lián)逐漸盛行后，云平臺計算由于虛擬化的融合創(chuàng)造了嶄新的操作運營模式，將成為移動互聯(lián)情景下外包的新模式。此時，每個企業(yè)所采用的外包服務商的數(shù)量將急劇增長，從而云機器人的出現(xiàn)產(chǎn)生新的外包領域。

3.3 外包市場資本填充比例將會持續(xù)高漲

2015年，基于多方外包云計算模式的外包合同金額將超過1 000億美元。[10]外包業(yè)務份額的逐漸增多，直接意味著外包所產(chǎn)生的服務金額比例愈加高漲。尤其是商業(yè)、工業(yè)繁衍出的金融外包服務業(yè)領域，由于乘數(shù)效應的作用，這些資本將會成倍地放大、作用于產(chǎn)業(yè)與金融市場。在某種程度上說，外包的未來將會使金融服務領域發(fā)生深遠的變革，例如移動支付將會徹底改變人們消費的理念與行為。

［1］ RONALDC.The Nature of the Firm[J].Economics，1937（4）：390.

［2］ VINING A，GLOBENNAN S.A Conceptual Framework for Understanding the Outsourcing Decision[J].European Management Journal，1999，17（6）：645-654.

［3］ LANGLEY C J，Capgemini Consulting.2015 THIRD-PARTY LOGISTICS STUDY：The State of Logistics Outsourcing[EB/OL].（2015-02-25）[2015-03-19].http://www.capgemini-consulting.com.

［4］ PRAHALAD C K，HAMEL G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990（68）:79-91.

［5］ HAMEL G，PRAHALAD C K.Competing for the Future[J].Harvard Business Review，1994（3）:122-128.

［6］ 成思危.中國企業(yè)管理面臨的問題及對策[M].北京:民主與建設出版社，2001：57-66.

［7］ 克里斯·祖克，詹姆斯·艾倫.回歸核心[M].吳彤，譯.北京:中信出版社，2012:35-37.

［8］ 招商局物流集團公告[EB/OL].（2007-10-22）[2015-02-14].http://www.cml-1872.com.

［9］ 國務院.國務院關于促進服務外包產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展的意見.[EB/OL].（2015-01-16）[2015-03-16].http://www.gov.cn/zhengce/content/2015-01/16/content_9402.htm.

［10］ STEPHANIE O.10 Outsourcing Trends to Watch in 2015[EB/OL].（2015-01-05）[2015-03-03].http://www.cio.com/article/2864429/outsourcing/10-outsourcing-trends-to-watch-in-2015.html.