“全組織、全核算”貫穿管理運營軌道

文/左春

“全組織、全核算”貫穿管理運營軌道

文/左春

左春

中科軟科技股份有限公司總裁

企業(yè)管理是一個復雜的課題，其重要的一個方面是管理理念和管理規(guī)則。中科軟的管理是一種統(tǒng)一規(guī)則下的經(jīng)營伙伴關系，簡稱“伙伴關系”。

一直以來，企業(yè)經(jīng)營模式在企業(yè)的發(fā)展過程中占有舉足輕重的位置，而在科技和信息化日新月異的今天，企業(yè)經(jīng)營管理模式也在順應潮流不斷地更迭。

中科軟在得到眾多成績的背后，除了借助自身的服務優(yōu)勢和技術(shù)實力外，其創(chuàng)新的管理經(jīng)營模式也是支撐它在將近二十年的發(fā)展歷程中發(fā)揮支柱力量的原因。

中科軟在“阿米巴”經(jīng)營模式的基礎上發(fā)展創(chuàng)新而成的“全組織、全核算”經(jīng)營模式是一套包括各項管理一體化的企業(yè)管理方法。它將若干事業(yè)部進行獨立核算和經(jīng)營，再通過制定規(guī)則和綜合績效標準以“助推”的方式進行管理。換言之，就是用會計的方法管理業(yè)務，用財務輔助賬方式做業(yè)務管理。

中科軟經(jīng)營模式與“阿米巴”的關系

傳統(tǒng)“阿米巴”經(jīng)營的背景與要點：

1.建立“業(yè)務”事業(yè)部下的“阿米巴”組織體系（并非越細越好），完善“職能”平臺和制度建設。

2.用哲學思想和價值觀建立相互尊重的體系(“大家族”、合伙人概念)，提升小阿米巴的地位和主動性，并強化他們的經(jīng)營意識。

3.用財務原理（最低限度的會計知識，建立與財務會計平行的組織“績效”管理體系），進行“全成本”核算（保證記錄的真實性和完善的確認機制），每個阿米巴都有盈利指標（用“現(xiàn)金本位經(jīng)營原則”，外加財務的權(quán)責發(fā)生制“預估”調(diào)整收益指標，減少業(yè)務指標的波動性）。

4.用“價值鏈”方法進行內(nèi)部業(yè)務流程梳理，建立企業(yè)內(nèi)部的“交易管理”體系。公司內(nèi)部形成有活力、有定價指導規(guī)則的市場環(huán)境，降低合作的“交易成本”。

5.對阿米巴適度放權(quán)（獨立的、以核心價值鏈為基礎的合作選擇權(quán)等）形成內(nèi)部有償交易（相互核算費用）的合作競爭體系。

6.適應市場變化，形成靈活的阿米巴價值鏈條，并產(chǎn)生內(nèi)部“公正的定價”傳遞機制和沖突解決機制，提出強化領導人的能力和人格魅力。建立人才培養(yǎng)機制，讓有實力的人擔任領導。

7.阿米巴業(yè)務組織的直接費用全面核算（適當考慮透明性問題），采用“獲益者負擔原則”（業(yè)務層面的ABC方法），分攤支撐組織（職能）的間接費用。

8.用阿米巴的報告（“單位時間核算表”，注重“當前”數(shù)據(jù)，即：全組織、全核算表單）進行計劃和完成考核，用“肌肉型經(jīng)營原則”興強抑弱，并用該報告完成相應的管理調(diào)控和決策，遵照“玻璃般透明經(jīng)營原則”，加大共同參與度，協(xié)同共同發(fā)展目標。

當然，阿米巴經(jīng)營模式也有不足，分立的考核很容易產(chǎn)生“分力”，而做大的發(fā)展需要“合力”，所以任何好的管理都是針對現(xiàn)實情況變化的，就像“包產(chǎn)到戶”以后必須進行“協(xié)同合作”一樣，沒有一種管理是永恒的最優(yōu)答案！

圖1 項目管理的明細結(jié)構(gòu)

中科軟企業(yè)管理的規(guī)則和環(huán)境問題

中科軟已有的組織核算體系比傳統(tǒng)阿米巴經(jīng)營核算體系復雜得多，包括：裂變/孵化體系（“傳銷機制”、適度內(nèi)部競爭和擔保體系）、層級規(guī)則、績效規(guī)則和升降機制（定額可達分析以及妥善安置績效不好的干部）、兩套核算體系（區(qū)分法定財務系統(tǒng)和團隊績效系統(tǒng)）、助推方法、價值鏈定價、PK機制（用規(guī)則分權(quán)，公示PK規(guī)則）、透支管理、合作核算和脫密管理（外包）等等，它是一個不斷進化的管理模型。

“伙伴關系制”在中科軟中的應用

企業(yè)管理是一個復雜的課題，其重要的一個方面是管理理念和管理規(guī)則。經(jīng)過十多年來的不斷總結(jié)，中科軟的管理理念有了一定的提高，它是一種統(tǒng)一規(guī)則下的經(jīng)營伙伴關系，簡稱“伙伴關系”。在這一理念下，企業(yè)領導對事業(yè)群一般只有一定比例的直接權(quán)力，而余下的是規(guī)則制約下的間接權(quán)力。這就最大限度地發(fā)揮了群體作用，合理分散了責任主體，這種管理規(guī)則避免了領導者的過度權(quán)l(xiāng)i，充分體現(xiàn)了高新技術(shù)企業(yè)“以人為本”的相互尊重原則，也是“去中心化”管理的一種形式。

在企業(yè)重要崗位的晉升中，主要依據(jù)“定額”的業(yè)績和綜合考評，相信完成定額和考評的勝出并不都是偶然的，要使有業(yè)績者有更大的話語權(quán)，這樣才能引導企業(yè)的正氣，吸收、提拔有能力的管理者。在解決晉升問題的同時，也要解決遞降問題，真正做到功賞過罰。首先不能采用一有錯誤和失誤就一刀切的做法，應做到有錯要罰但應適度。在降級時充分考慮其人的歷史貢獻，甚至鼓勵那種“降后再升”的典型。

“伙伴關系制”的主要優(yōu)點是吸收國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的組織管理規(guī)則，有時稱為“裂變”方法，這也是中科軟企業(yè)管理規(guī)則的重要組成部分。在企業(yè)中鼓勵“伙伴關系”思想，即“一個人成功，也要讓他的部下成功”的重要觀點，其較好兼顧了企業(yè)成長和團隊及個人成長的平衡?！傲炎儭狈椒ǔ耸蛊髽I(yè)的“業(yè)績”有高速發(fā)展的潛力外，還給企業(yè)內(nèi)有能力的人提供了不斷提升的平臺，使新加入的人才有充分發(fā)揮才能的機會。在平臺上升過程中，每個管理者也在不斷體會“直接”管理和用規(guī)則放權(quán)“間接”管理的方法。在整個企業(yè)管理鏈條上，每一個管理者有合理的管理半徑以及平衡的權(quán)力和責任。

“伙伴關系制”規(guī)則的另一個好處是擴大企業(yè)的邊界，用管理規(guī)則的方法吸引更多的“合作伙伴”，使公司的平臺做更大范圍的延伸，像“統(tǒng)一戰(zhàn)線”一樣使公司的業(yè)務規(guī)模迅速擴大，變內(nèi)部管理規(guī)則為伙伴之間以誠信商規(guī)為基礎的伙伴互利互約規(guī)則。實踐證明，開放式的管理，由于相互監(jiān)督，形成更大范圍的矩陣管理機制，它的管理質(zhì)量反而更高。就像“開源代碼”反而比企業(yè)的“自有代碼”更整潔、更規(guī)范一樣。當“統(tǒng)一戰(zhàn)線”進入良性發(fā)展循環(huán)時，所有的“合作者”也會自覺地維護涉及自己切身利益的中科軟品牌。實際上，在目前很多的項目競爭中，在條件相似的情況下，用戶選擇的是品牌。中科軟品牌代表著企業(yè)的商業(yè)信譽和踏踏實實的做事風格。除此之外，我們應該擁有寬廣的胸懷，熟悉我們的主要競爭對手，在有條件的情況下，與其合作以達到相互學習、共同發(fā)展的目標，中科軟已有很多成功的合作案例。

“傳—幫—帶”的“裂變”體系

以更廣的范圍看“裂變”，則是各層人員的“傳—幫—帶”。實踐證明，掌握知識的人不一定愿意傳授知識，要使更多的人明白：培養(yǎng)了別人，也相當于“提升”了自己，因為領導是相對于追隨者而言的。每一個部門領導應該明白：事業(yè)部之間的競爭從根本上看，比的不只是一個部門經(jīng)理的能力，而更重要的是這個部門帶出的優(yōu)秀項目經(jīng)理的數(shù)量。每一個人都不是完人，都要尋找與自己互補的“伙伴”，這相當于“帶”了別人也“幫”了自己。微軟公司就十分強調(diào)“師傅”角色，設想你是一個新人，剛進入一個單位，有人熱情地幫助你，你會怎么看待此人？各層的直接領導是否真的關心了你的新“伙伴”？項目經(jīng)理應該經(jīng)常提醒自己：如果有一天公司允許員工選擇自己的領導，你能吸引幾個同事？一個不會帶人而只知道下命令的領導，只能稱為管理者，而不是一個真正意義上的領導，并很難贏得下屬的尊敬。

圖2 項目管理的明細結(jié)構(gòu)要素的對應

要想成為真正的領導者，必須持續(xù)的學習（你的職位只體現(xiàn)你的歷史成績），不斷提高自己的專業(yè)和管理水平，關心下屬，并帶領其取得成功。反過來，從下屬角度看，有些有一定能力的下屬，特別是有一定技術(shù)專長的人才，是不會主動與領導溝通，且看領導的缺點多于優(yōu)點，甚至認為領導不如自己，他們不理解在多數(shù)情況下領導在他的崗位上有其客觀性。實際上，真正有能力的人可以適應更多類型的領導，他們能保證在充分理解領導意圖的前提下，擁有自己的獨立見解，適時修正自己的觀點，向領導提出各種合理化建議?？傊瑢W會與各級領導溝通，是一個人“自我培養(yǎng)”的重要能力。

合理分配資源和控制風險

中科軟企業(yè)管理規(guī)則的另一個重點，是在鼓勵發(fā)展的前提下合理分配資源和控制風險，完善了各種資源占用約定和風險控制方法，特別是對風險控制，提出了一系列從合同開始的各類項目風險控制管理規(guī)定。公司管理層對風險的控制有清醒的認識，為了防止階段性成功而產(chǎn)生的驕傲情緒，各項管理規(guī)定就是用制度化的方法去控制“賭徒式”的英雄主義，冷靜、客觀的看待各種商業(yè)誘惑，對團隊和個人的信用看的非常重。

近年來，針對業(yè)務部的高速發(fā)展而產(chǎn)生的內(nèi)部競爭問題，管理層也提出了協(xié)調(diào)各事業(yè)部業(yè)務沖突的基本管理規(guī)定，其宗旨是用規(guī)則的方法解決競爭和保護的平衡。

以上這些觀點和規(guī)則，是保證中科軟長期穩(wěn)定發(fā)展的堅實基礎。

樹立正確的企業(yè)價值觀

企業(yè)的管理規(guī)則是有約束力的，是具有可操作性的。但是很多“伙伴關系”理念不完全是可操作的，“管人”和“管物”有很大的區(qū)別，有時其反映為一種特有哲學思想和價值觀，一種潛規(guī)則，它引導著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。幾年來，配合“全組織、全核算”的管理，我們不斷地豐富它的人文要點：

1.提倡進取，鄙視消極

企業(yè)中的每個人，做好自己的本職工作，努力成為團隊中不可缺少的一員。企業(yè)內(nèi)部有強烈的是非觀：不議論他人，不抬高自己貶低他人，上班時間不長聊、不上網(wǎng)做與工作無關的事。實踐證明，議論越多的團隊，它的戰(zhàn)斗力反而越弱，因為很多消極的議論說的是別人，卻反而影響了自己團隊的士氣。企業(yè)鼓勵各級員工無論職位高低，多提合理化的改進意見，“多立少議”，同時也發(fā)現(xiàn)能提出合理化建議解決問題思路的員工，往往更多地具備管理者潛能。

2.各負其責，不上下推諉

各級領導不怕挑重擔，為企業(yè)和部門做出應有貢獻，發(fā)現(xiàn)問題先從自己身上找原因，勇于承擔責任，不要找各種安慰自己的理由，或把責任推給領導、同事和下屬。在面對暫時失利和意外困難時，保持足夠的耐心，不灰心、不氣餒，團結(jié)大家一道克服當前困難，完成任務，并以此形成團隊整體榮譽感。

3.吸收能者，搞五湖四海

以業(yè)績和歷史貢獻考評人才，發(fā)生矛盾時，以預先約定的管理規(guī)則和指導原則為主要解決手段。有不同意見時，多主張自己的道理，少考慮誰會幫誰，誰與誰關系如何。

4.自己做好，也幫助他人做好

每個員工都要不斷地學習，在做好自己工作的前提下，按公司規(guī)則盡力幫助他人。并能做到當別人成功時，衷心祝賀他人的成功。

5.共同遵守商業(yè)準則，維護企業(yè)形象

在商務活動中，除了遵守企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)定外，還要認真遵守社會商業(yè)準則，不投機取巧，在具體工程項目中不簡單追求高利潤，要充分兼顧合作者的利益，做到誠信守信。當一部分人給合作者造成實際危害時，服從中科軟的具體處罰，共同經(jīng)營中科軟的品牌。

總之，企業(yè)的價值觀反映企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的是非觀，它是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，未來幾年，我們還將不斷豐富其內(nèi)容。

圖3 業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的關系

保險行業(yè)的“全組織、全核算”

中科軟是保險行業(yè)的領頭羊，率先提出了“全組織、全核算”的核心運營系統(tǒng)體系，簡單的定義核心運營管理=合同管理+項目管理+財務管理。引入財務管理，主要目的是記錄綜合運營管理的兩大能力，即：

1.效益：從運營成本和收入角度核算組織的盈利能力，在財務報表中它對應“損益表”。

2.能力：從運營資源(資本/裝備)角度核算組織的風險承受能力，在財務報表中它對應“資產(chǎn)負債表”。

由于財務管理是一個“相對獨立的整體”，在此不做詳細的介紹，將重點放在項目管理介紹上，并對應說明財務管理與它的聯(lián)系。

與合同管理的“事實表”相對應，項目管理的明細結(jié)構(gòu)如圖1。

由于項目管理的明細結(jié)構(gòu)由多個要素組成，在整個的項目管理中，它占有重要地位。其中主要要素與財務管理系統(tǒng)中的要素及管理模塊也有明顯的對應，如圖2。

所謂對應財務管理系統(tǒng)的功能，就是要適度區(qū)分項目管理中的基礎數(shù)據(jù)與財務系統(tǒng)本身。因為項目管理中的基礎數(shù)據(jù)雖然也是“全組織、全核算”，但與企業(yè)財務系統(tǒng)在使用上還有一定差別，企業(yè)的會計記錄有更多的歷史痕跡，且對成本明細的核算受到科目級長的約束。簡單地說，上圖抽象的財務系統(tǒng)應該是虛擬的財務系統(tǒng)，其所有原理與財務系統(tǒng)一樣，它的重點是運營核算，可以獨立，并與實際的財務系統(tǒng)有明確的對應關系，即它可以作為運營績效而獨立存在。

當引入此部分內(nèi)容時，實際上已擴充合同管理為運營管理，合同管理本身已變成運營管理的一部分內(nèi)容。好的一面是，目前的項目管理由于針對不同的應用要求，太強調(diào)過程管理而忽視了大量涉及領域要求內(nèi)容的結(jié)構(gòu)，借此可從合同管理過渡到核心運營管理。核心運營管理（或者叫綜合項目管理），以此說明企業(yè)擴展了的核心業(yè)務系統(tǒng)。

總之，新一代核心業(yè)務系統(tǒng)運營管理的一個中心任務就是形成一套基礎的成本核算方法，并且這個方法完全是針對不同企業(yè)的組織、流程、歷史遺留問題等，情況是非常不同的，不要簡單認為買一套成熟的成本管理軟件系統(tǒng)即可以解決問題！

核心業(yè)務系統(tǒng)的內(nèi)容太豐富了，它貫穿了企業(yè)運營管理全過程，現(xiàn)在只能以幾個典型的“塊”，框架性的討論它的要點，并且點到為止，當框架基本穩(wěn)定之后，會進一步細化和擴充已有的表述結(jié)構(gòu)。

以財務/業(yè)務一體化設計案例呈現(xiàn)核心系統(tǒng)群發(fā)展方向

一個保險企業(yè)要想在競爭中取勝，使其運行在良性盈利狀態(tài)，就要進行精細化管理，實際上就是要進行“全組織、全核算”管理。以前曾經(jīng)提到過的“阿米巴經(jīng)營”以及勞合社保險公司的管理機制，其實也是如此。處理好保險行業(yè)財務軟件和業(yè)務軟件關系，是解決效益管理問題較好的突破口。所以我們以財務/業(yè)務一體化設計案例來介紹核心系統(tǒng)群發(fā)展方向。

業(yè)務/財務系統(tǒng)一體化的主要成果物

“全組織、全核算”當然涉及業(yè)務/財務一體化問題，我們簡單地回顧一下，在保險或其它服務和制造行業(yè)，一般來說都有兩個關鍵應用軟件系統(tǒng)：業(yè)務軟件系統(tǒng)和財務軟件系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)有時統(tǒng)稱為核心業(yè)務系統(tǒng)，無論在金融業(yè)還是制造業(yè)均如此。

一些著名廠商如SAP，也經(jīng)歷了從MRP、MRPⅡ到ERP發(fā)展歷程，對很多單位而言，一開始是一個業(yè)務軟件，隨后由于精細化管理的要求，快速融合財務軟件，慢慢再豐富完善基于財務軟件的業(yè)務軟件。其中財務軟件很顯然是我們精細化管理的重點，其目的是梳理物流、資金流和信息流的一致性管理。

參考《利用進化論思想指導保險業(yè)務財務一體化設計》一文，業(yè)務軟件的藍圖數(shù)據(jù)模型可以簡化得非常簡單，在ACORD標準里就是Policy結(jié)構(gòu)或者說是“保險合同”結(jié)構(gòu)，也可以看成是核心業(yè)務系統(tǒng)的“藍圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)”，在這里我們描述為一個合同本體，之所以選擇合同本體而不是客戶本體，是因為合同項是“復合”項，必然包括客戶、分類、產(chǎn)品、標的等明細項，當然也可以有其他主體，如標的主體、產(chǎn)品主體等等，這些都是側(cè)重于某個單項。用與業(yè)務系統(tǒng)同樣的藍圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)原理分析，財務數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)也很簡單，財務藍圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)本體，也設計成明細項，但與業(yè)務數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的“維度”設計不同，財務藍圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是一個可變數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，是按科目級來設計的，可以按需要分成一級、二級、三級甚至更多級，每一級都有具體的定義，如：這個分支代表“產(chǎn)品”，那個分支代表“核算單位”等。財務系統(tǒng)的基礎工作是會計核算，或者說是明細賬核算，一切決策性的控制和約束都是以明細賬記錄為基礎的，所以明細賬的明細程度是財務系統(tǒng)“能力”的反映。

業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的關系如圖3。

業(yè)務數(shù)據(jù)的維度信息，比如客戶、業(yè)務、分類、產(chǎn)品等信息，對應到財務數(shù)據(jù)的核算方向樹上形成不同的“段”，這與SAP、ORACLE軟件中“段”的概念一樣，只是在白皮書中便于大家理解用。實際上它們確實要統(tǒng)一，但是沒有那么簡單，就像兩個“語言”要統(tǒng)一一樣，要做大量的工作，當然統(tǒng)一時是根據(jù)“語義字典”或者“詞根表”進行。另外，注意另一個特性，財務處理數(shù)據(jù)的方法與業(yè)務直接用SQL操作不同，必須有方向樹配合完成。

可以看到，業(yè)務中的明細數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)一定要與財務明細數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)相對應，這樣才能使兩者之間的影射相互對應。我們所出的問題往往在于業(yè)務端信息變化沒有傳遞到財務端，或者財務端信息變化沒有傳到業(yè)務端，為解決此問題，需要特別關注藍圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和詞根表，以及詞根表引發(fā)的數(shù)據(jù)字典表管理問題。

現(xiàn)在用戶提了很多問題，如財務軟件和業(yè)務軟件能不能做成一體化？財務軟件重要還是業(yè)務軟件重要？它們彼此之間有沒有一個簡單的關系說明？為回答這些問題，可參考我的文章《進化論能作為行業(yè)應用軟件開發(fā)的指導思想嗎？》，在文章中，把行業(yè)應用軟件分成一些層次。

在圖4中，上層實際上是一些用戶應用軟件系統(tǒng)的殼，最外層是需求說明，典型的成果物是“可操作管理文件”；系統(tǒng)的界面一般由“腳本”組成的“功能集”表達，所以叫腳本層；中層反映通用的功能，即平臺層；底層是更通用的支撐軟件，即環(huán)境層。這樣形成一個分工，很多底層“產(chǎn)品”實際上由著名廠家提供，一些大的廠家提供了大量通用軟件產(chǎn)品，在底層建立平臺。

中科軟這樣的公司主要做行業(yè)應用軟件系統(tǒng)，其核心價值體現(xiàn)在圖中上面的殼上。要想進行一體化設計，要分析在整個開發(fā)應用的過程中有什么樣的、主要的“成果物”，如果從上到下介紹和分析，行業(yè)應用軟件主要的“成果物”包括：

首先，最外殼有一個可操作管理文件，是一個需求的說明，為何用“可操作管理文件”來代替需求說明呢？簡單地說，就是要把軟件系統(tǒng)中所有“表單”中的數(shù)據(jù)項的“來龍去脈”都說清楚的文件叫可操作管理文件。傳統(tǒng)的需求說明書，用UML工具描述時，很多環(huán)節(jié)往往是“點到為止”，但可操作管理文件需要把所有“表單”的來龍去脈都描述清楚。（可參考文章《可操作型管理文件寫作》）。

第二個外殼叫功能集，客戶買一個軟件系統(tǒng)，很看重有什么功能，這個功能集的外殼就是客戶要買的軟件的系統(tǒng)功能，當然這個功能有界面操作功能和系統(tǒng)性能等方面的要求。這里側(cè)重于外殼的功能集，功能集是客戶可見軟件系統(tǒng)能力的表現(xiàn)。

圖4 應用軟件系統(tǒng)分層及其主要成果物

底下的成果物還包括“樣本程序”，在開發(fā)軟件過程中，腳本開發(fā)是主要內(nèi)容，能夠使開發(fā)的所有腳本非常相似，樣本程序使軟件系統(tǒng)升級換代中腳本的修改變得非常容易，甚至可以用一些相對的新手“抄”已有的樣本程序，以保證腳本開發(fā)在工程上的一致性。另一個“成果物”是功能塊接口標準，也就是系統(tǒng)塊之間的接口標準，在此不做詳細描述。

再往下是組件平臺，就是軟件開發(fā)的通用組件平臺，也是重要的成果物，典型的內(nèi)容包括字典管理、權(quán)限管理、打印組件、界面組件、各種引擎等。另一個重要的“成果物”是數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。這里要特別強調(diào)藍圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，也就是最明細的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。

還有一個重要成果物是詞根表，做應用軟件開發(fā)的時候有專門的數(shù)據(jù)含義表，它是決定軟件塊之間融合度的重要內(nèi)容。隨著企業(yè)的軟件進入國際市場，會越來越發(fā)現(xiàn)詞根表的重要性。例如在開發(fā)涉外保險企業(yè)應用軟件系統(tǒng)和進入中國香港市場、日本市場的時候，發(fā)現(xiàn)詞根表幫了不少忙。

在介紹業(yè)務/財務一體化的時候，會圍繞這幾個主要的“成果物”來討論。這些成果物特性也不一樣，越往下相對越穩(wěn)定，越往上相對越不穩(wěn)定。所以介紹時先介紹下面、相對穩(wěn)定的部分，主要拿“詞根表”和“藍圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)”來說明業(yè)務軟件模型和財務軟件模型，而上面、相對不太穩(wěn)定的功能集用“風格”來約束。

很多保險公司經(jīng)理常提一個問題，現(xiàn)在開發(fā)的軟件系統(tǒng)越來越多、有十幾個“豎井式”子系統(tǒng)，這十幾個子系統(tǒng)應當怎樣融合？中科軟給出的簡單的歸納性建議是：在下端要融合統(tǒng)一詞根表、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等相關內(nèi)容，在上端的功能集要統(tǒng)一界面風格?？偟膩碚f，強調(diào)下端以內(nèi)容為主，上端包括功能集以“風格”統(tǒng)一為主。

總之，一篇文章說不完企業(yè)經(jīng)營管理體系的全部內(nèi)容，人們對它寄予了太多的期望，而且希望解決各種各樣的企業(yè)管理問題。此文的目的是給出一個藍圖性描述，在此框架下，方便大家相互溝通和交流，并不斷地修改和完善此框架。有些共識是肯定的，核心業(yè)務系統(tǒng)是新一代企業(yè)管理者的最重要、最復雜的管理工具，而“全組織、全核算”的經(jīng)營管理模式也是企業(yè)不斷深化和發(fā)展的重點。

責任編輯：吳崝

wu.zheng@softic.com.cn