大型工業(yè)企業(yè)多點(diǎn)生產(chǎn)布局下集中高效的物流建設(shè)
——以安徽中煙工業(yè)有限公司為例

楊波

（安徽中煙工業(yè)有限公司物流中心，安徽 合肥 230601）

大型工業(yè)企業(yè)多點(diǎn)生產(chǎn)布局下集中高效的物流建設(shè)
——以安徽中煙工業(yè)有限公司為例

楊波

（安徽中煙工業(yè)有限公司物流中心，安徽 合肥 230601）

大型工業(yè)企業(yè)普遍呈現(xiàn)集團(tuán)化管控與多點(diǎn)生產(chǎn)布局并行的特點(diǎn)。為降低成本、提高效率，此類企業(yè)需要集中部署企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)，兼顧各生產(chǎn)點(diǎn)與上下游企業(yè)的物流對接。以安徽中煙工業(yè)有限公司為例，闡述企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)整合路徑，完善“標(biāo)準(zhǔn)物流、科技物流、精益物流、人本物流”四個物流建設(shè)，建立“集中統(tǒng)一、上下協(xié)調(diào)、全程監(jiān)控、高效服務(wù)”的物流系統(tǒng)，解決企業(yè)內(nèi)部分散物流存在的一系列問題。

大型工業(yè)企業(yè)；多點(diǎn)生產(chǎn)；物流管理

一、多點(diǎn)生產(chǎn)布局下企業(yè)內(nèi)部物流建設(shè)的背景

安徽中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 （以下簡稱安徽中煙）是我國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)，總資產(chǎn)213.4億元，勞動用工總量萬余人，下轄合肥、蚌埠、蕪湖、阜陽、滁州五家卷煙廠和相關(guān)多元化企業(yè)。2006年5月，安徽中煙在全國煙草行業(yè)內(nèi)率先完成對下轄五家卷煙生產(chǎn)企業(yè)的聯(lián)合重組，成為全國第一家集團(tuán)化運(yùn)作的卷煙工業(yè)企業(yè)。安徽中煙從原先的行政管理機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)向統(tǒng)轄生產(chǎn)、營銷、采購、技術(shù)的經(jīng)營實體，下轄五家卷煙廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，形成了安徽中煙“集團(tuán)管控、多點(diǎn)生產(chǎn)”的基本格局。

（一）加快推進(jìn)公司內(nèi)部物流系統(tǒng)體制整合的要求

安徽中煙重組整合后，五家卷煙廠保留了原有的物流公司，各個物流公司行政上仍由所在卷煙廠管理，業(yè)務(wù)上則服從安徽中煙生產(chǎn)中心、營銷中心、采購中心、技術(shù)中心和所在卷煙廠多個方面的調(diào)度。

物流系統(tǒng)分散的業(yè)務(wù)模式造成了事實上的多頭指揮，物流公司有限的物流資源也難以應(yīng)付來自多個方面的調(diào)度要求。同時，五個物流公司在組織結(jié)構(gòu)、人員配置、業(yè)務(wù)范圍、費(fèi)用核算上均存在較大差異，各個物流公司之間物流資源信息共享的程度較低，造成安徽中煙物流資源與業(yè)務(wù)管理的整體效率、效能低下。加快推進(jìn)物流系統(tǒng)的整合，采取集中、統(tǒng)一的物流管理體制已然成為安徽中煙解決物流系統(tǒng)業(yè)務(wù)模式分散管理問題的必然選擇。

（二）適應(yīng)多點(diǎn)生產(chǎn)格局特點(diǎn)、提高物流服務(wù)水平的要求

在多點(diǎn)生產(chǎn)格局下，物流系統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的保障性業(yè)務(wù)，存在著一系列現(xiàn)實問題需要解決。

首先，物流服務(wù)能力、作業(yè)質(zhì)量難以有效保證。多點(diǎn)生產(chǎn)對物流系統(tǒng)的作業(yè)質(zhì)量、快速響應(yīng)等提出很高要求，但安徽中煙物流系統(tǒng)的現(xiàn)實狀況難以滿足這一要求。一方面，五個物流公司缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的物流作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、流程，物流作業(yè)的設(shè)備設(shè)施也不一致，物流作業(yè)質(zhì)量、效率水平參差不齊；另一方面，物流系統(tǒng)員工改善意愿不足，物流管理思維模式落后，物流系統(tǒng)員工整體素質(zhì)不能滿足高水平的物流作業(yè)要求，基層員工對物流的認(rèn)識還停留在“收貨、看貨、發(fā)貨”這一簡單層面。

其次，物流資源無法共享，業(yè)務(wù)難以集中調(diào)度。五家物流公司獨(dú)立的物流體系，造成物流系統(tǒng)內(nèi)物流資源與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)十分不暢。此外，安徽中煙需要應(yīng)對省內(nèi)外數(shù)百家煙草商業(yè)公司分散的訂貨需求。這些分散訂貨的特點(diǎn)是訂單周期不一、訂單數(shù)量不一、訂單品牌結(jié)構(gòu)不一，特別是小批量、多規(guī)格訂單居多。由于公司層面沒有統(tǒng)一的信息化管理平臺予以支撐，如果某個訂單包含的卷煙品牌來自不同的生產(chǎn)點(diǎn)，安徽中煙通常的做法是將訂單拆分，由各個生產(chǎn)點(diǎn)的物流公司分別、單獨(dú)配送。安徽中煙也不得不增配外協(xié)員工、運(yùn)輸車輛，以盡可能地滿足物流配送需求，保證服務(wù)質(zhì)量，這不僅加大了物流成本，還造成運(yùn)輸車輛等物流資源在銷售淡季不得不閑置。

（三）保障煙草原料與卷煙產(chǎn)品特殊化儲運(yùn)的要求

煙草原料與卷煙產(chǎn)品的高附加值、專賣和品種復(fù)雜等特性，對倉儲與調(diào)運(yùn)提出較高要求。卷煙工業(yè)企業(yè)物流包括采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流等全部供應(yīng)鏈物流，具體表現(xiàn)為“體大、量多、物雜”。安徽中煙五家物流公司每年需要管理數(shù)百萬擔(dān)、價值百億的煙葉原料和數(shù)百萬箱卷煙成品的倉儲、分揀、調(diào)運(yùn)，管理的物資包括煙葉原料、煙用輔材、卷煙成品的種類、規(guī)格多達(dá)數(shù)百種，如煙葉原料就來自國內(nèi)外100多個不同產(chǎn)地，共42個等級、450多種規(guī)格。因此，在推進(jìn)物流系統(tǒng)成功整合以后，安徽中煙即需要考慮解決物資集中化、節(jié)約化、安全化和全程監(jiān)控可視化管理的難題。

二、多點(diǎn)生產(chǎn)布局下企業(yè)內(nèi)部物流建設(shè)的任務(wù)內(nèi)涵和技術(shù)手段

安徽中煙根據(jù)現(xiàn)代物流的快速響應(yīng)、作業(yè)規(guī)范、主動服務(wù)、管理信息化等特點(diǎn)，推行物流系統(tǒng)“非法人實體化運(yùn)作”管理模式，通過統(tǒng)一體制標(biāo)準(zhǔn)，完善物流中心運(yùn)作管理體系，建設(shè)基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的物流信息化集中管控平臺，導(dǎo)入精益物流管理，加強(qiáng)人才培育與開發(fā)力度，形成一條以“標(biāo)準(zhǔn)物流”為基礎(chǔ)，以“科技物流”為核心，以“精益物流”、“人本物流”為抓手的物流建設(shè)路徑，探索出一套“集中統(tǒng)一、上下協(xié)調(diào)、全程監(jiān)控、高效服務(wù)”的卷煙工業(yè)企業(yè)集中管控與高效服務(wù)物流管理體系。

（一）推進(jìn)體制整合與標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，打造“標(biāo)準(zhǔn)物流”

1.統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)

安徽中煙成立物流中心，取消五家卷煙廠下屬物流公司的法人資格，改組為物流中心的分中心。安徽中煙以物流中心為主體，加快推進(jìn)公司內(nèi)部物流資源與業(yè)務(wù)的整合，實行“集中管理、分散作業(yè)”。在“集中管理、分散作業(yè)”的要求下，安徽中煙明確物流中心的組織建設(shè)，要既能適應(yīng)物流分散作業(yè)的現(xiàn)狀，又能有效集中管理五個分中心物流業(yè)務(wù)，保障物流體系高水平運(yùn)行。

安徽中煙在物流中心推行“非法人實體化運(yùn)作”管理模式。由于我國煙草行業(yè)的經(jīng)營范圍被界定為“卷煙生產(chǎn)、卷煙批發(fā)和煙葉產(chǎn)銷”，不包含卷煙成品和煙葉原料的運(yùn)輸配送，缺失工商部門注冊認(rèn)定。對此，安徽中煙認(rèn)識到必須通過企業(yè)物流實體化運(yùn)作加以彌補(bǔ)，然而，卷煙工業(yè)企業(yè)物流實體化運(yùn)作在行業(yè)內(nèi)沒有先例，需要有節(jié)奏、有步驟地推進(jìn)。

安徽中煙提出兩個“分步走”，即短期內(nèi)將物流中心作為成本中心，探索“非法人實體化運(yùn)作”模式，所謂“非法人實體”，是指不具有企業(yè)法人資格但相對獨(dú)立運(yùn)行的業(yè)務(wù)模塊，是一種準(zhǔn)事業(yè)部制。物流中心非法人實體化運(yùn)作，旨在加快推進(jìn)物流中心的職能由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，將各物流分中心分散的物流業(yè)務(wù)整合到一起，為物流實體化運(yùn)作奠定堅實的基礎(chǔ)；在長期上，待非法人實體化運(yùn)作模式成熟后，將物流中心作為利潤中心，推進(jìn)物流實體化運(yùn)作，作為安徽中煙的“第三方”物流。推行非法人實體運(yùn)作后，物流中心面臨著兩個要求：一是對內(nèi)要能發(fā)揮出物流整合的優(yōu)勢，二是對外要能有效銜接生產(chǎn)、營銷、采購、技術(shù)“四大中心”和供應(yīng)商、客戶。

在內(nèi)部管理上，物流中心明確兩級管理架構(gòu)與職責(zé)：物流中心統(tǒng)一開展全省卷煙工業(yè)物流的規(guī)劃和物流技術(shù)、信息化的論證，承擔(dān)物流作業(yè)規(guī)范、煙葉原料、煙用材料、五金配件和卷煙成品的倉儲、養(yǎng)護(hù)、調(diào)撥、配送等全部物流業(yè)務(wù)的管理與運(yùn)行；五個物流分中心只負(fù)責(zé)具體物流體作業(yè)，受物流中心領(lǐng)導(dǎo)、考核。同時，物流中心統(tǒng)一五個物流分中心的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配備、規(guī)章制度和內(nèi)部流程等，制訂55項物流標(biāo)準(zhǔn)、100余項制度規(guī)定。

在對外銜接上，物流中心以物流計劃為突破口，統(tǒng)一展開與“四大中心”、客戶、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)對接。物流計劃不再由生產(chǎn)、營銷、采購等部門委派物流分中心制定，而由物流中心主動協(xié)調(diào)客戶、生產(chǎn)、營銷和采購中心，依據(jù)訂貨需求，集中編制年度、月度、周物流計劃，同時，圍繞集中物流計劃，根據(jù)各物流分中心車輛、人員等資源配置情況，分別編制各物流分中心的物流作業(yè)計劃。

2.統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

安徽中煙全面梳理物流作業(yè)流程，歷時一年，形成煙草行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 《卷煙工業(yè)企業(yè)物流作業(yè)規(guī)范》，為提升物流作業(yè)質(zhì)量提供有力保證。作業(yè)規(guī)范明確從收料、備料、廠間調(diào)運(yùn)到銷售調(diào)撥的全部物流業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，使卷煙工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)了四個 “門對門”的物流服務(wù)，即原輔材料收料從廠門送至原輔材料倉庫門口、原輔材料從倉庫門口送至生產(chǎn)車間門口、卷煙成品從生產(chǎn)車間門口送至卷煙成品庫門口、卷煙成品銷售調(diào)撥從成品庫門口送至商業(yè)公司門口。

3.統(tǒng)一作業(yè)設(shè)備

推行物流設(shè)備設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)以“托盤”為載體的物流作業(yè)。托盤規(guī)格 1100mm×1100mm× 150mm，為單面使用、四面叉平托盤，材質(zhì)使用鐵杉木，平均單個自重17.5公斤，單只托盤滿盤3.2箱，載貨面利用率88.36%。在以托盤為載體的基礎(chǔ)上，安徽中煙統(tǒng)一運(yùn)輸車輛、搬運(yùn)設(shè)備、電子標(biāo)簽、卷煙成品貨架、通道標(biāo)準(zhǔn)等全套物流作業(yè)設(shè)備。

4.統(tǒng)一費(fèi)用核算

安徽中煙以 《煙草行業(yè)卷煙工業(yè)企業(yè)物流費(fèi)用核算管理辦法》為牽引，統(tǒng)一物流中心費(fèi)用核算規(guī)則。一是根據(jù)受益性原則，合理劃分物流和非物流費(fèi)用、物流各環(huán)節(jié)費(fèi)用；二是根據(jù)重要性原則，合理確定間接物流費(fèi)用核算的范圍。

制訂物流費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是物流中心高績效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。首先，安徽中煙物流中心調(diào)整物流費(fèi)用核算口徑，將原來按物流分中心及下屬科室的費(fèi)用核算方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑瘴锪鞣种行牡淖鳂I(yè)流程核算，便于對分環(huán)節(jié)物流作業(yè)的成本進(jìn)行直接測算和過程控制，指導(dǎo)物流分中心改進(jìn)物流作業(yè)。其次，安徽中煙物流中心采用作業(yè)成本法，對物流的業(yè)務(wù)流程、各項資產(chǎn)分環(huán)節(jié)使用情況、各項費(fèi)用的發(fā)生情況等，按對象歸集進(jìn)行精確計算。據(jù)此，安徽中煙在物流中心建立了預(yù)算編制、定額管理制度，形成了物流中心的“標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)庫”。圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)庫，物流分中心按作業(yè)量對各成本科目進(jìn)行事前預(yù)算和計劃管理、日常成本的定額管理、事后成本的分析、反饋、決策支持，實現(xiàn)物流費(fèi)用全程化、精細(xì)化控制。

5.統(tǒng)一績效評估

安徽中煙以承擔(dān)制訂煙草行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 《卷煙工業(yè)企業(yè)物流作業(yè)績效評估》（YC/TR-58）為契機(jī)，建立“兩層多維”物流績效評估體系。所謂“兩層”，是指物流績效評估的兩個層級，即物流業(yè)務(wù)整體運(yùn)行效率效益和物流作業(yè)子流程績效。前者是對物流中心總體物流運(yùn)行水平的評估，后者是對各個作業(yè)環(huán)節(jié)效率進(jìn)行評估，兩者結(jié)合應(yīng)用，保證了物流中心整體物流運(yùn)行效率最大化，不會只關(guān)注某個環(huán)節(jié)的效率。所謂“多維”，是指根據(jù)物流業(yè)務(wù)整體績效和作業(yè)子流程績效兩個層級的特點(diǎn)，有針對性地設(shè)計評估指標(biāo)，即從可靠性、響應(yīng)速度、成本和效率四個維度對整體運(yùn)行效率效益進(jìn)行評價，從質(zhì)量、作業(yè)量、成本、效率、安全五個維度對物流作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評價。

“兩層多維”物流績效評估體系是以物流費(fèi)用按照作業(yè)流程進(jìn)行核算為基礎(chǔ)，以保證服務(wù)質(zhì)量、效率為前提，改變了以往按部門考核的方式，解決了以往物流績效評價中無整體績效評價、無周邊績效評估和評估指標(biāo)不科學(xué)不合理等問題，同步實現(xiàn)了成本有效控制。

（二）依托物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建設(shè)信息化平臺，打造“科技物流”

安徽中煙的物流信息化集中管控平臺以供應(yīng)鏈物流管理思想為依據(jù)，采取系統(tǒng)化、模塊化設(shè)計，完成了橫向與縱向兩個方面的物流整合：橫向上與客戶、供應(yīng)商和“四大中心”實現(xiàn)了一體化協(xié)同，共同管理物流資源與業(yè)務(wù)；縱向上實現(xiàn)了對五個物流分中心的垂直、扁平化管理。

1.集成化運(yùn)作管理

物流集中管控平臺集成了綜合報表、績效管理、成本管理、資源管理、交流平臺、安全管理、預(yù)警管理等七大內(nèi)部運(yùn)作管理模塊，覆蓋了物流中心運(yùn)作管理的方方面面，做到了物流中心對五個物流分中心的扁平化管理，增強(qiáng)了物流中心對物流分中心的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力，有效提升了物流運(yùn)作效率。

2.集約化調(diào)運(yùn)管理

安徽中煙在托盤上設(shè)計RFID電子標(biāo)簽，在卷煙入庫、出庫、分揀等環(huán)節(jié)，結(jié)合卷煙包裝二維條碼，通過RFID系統(tǒng)將信息傳輸?shù)轿锪骷泄芸仄脚_，可以實現(xiàn)物流中心對五個物流分中心物資材料的遠(yuǎn)程管理。當(dāng)需要進(jìn)行原輔材料或卷煙成品運(yùn)輸任務(wù)時，物流集中管控平臺會提前半小時向運(yùn)輸車輛駕駛員發(fā)送短信通知，便于駕駛員做好各項準(zhǔn)備，到點(diǎn)準(zhǔn)時配送。

在物資運(yùn)輸上，借助GPS、GIS和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，安徽中煙物流中心建立車輛調(diào)度中心和“在途信息系統(tǒng)”，做到對車輛資源的統(tǒng)一調(diào)度和全程實時的可視化監(jiān)控。同時，在運(yùn)輸貨車上安裝“電子鎖”、遠(yuǎn)程無線視頻監(jiān)控系統(tǒng)，保障卷煙成品和煙用材料安全、無損耗運(yùn)輸。管控平臺還為客戶提供了基于網(wǎng)絡(luò)的WEBGPS服務(wù)，客戶可以對車輛進(jìn)行GPS定位查詢，掌握車輛在途信息。

3.一體化成品管理

物流中心面向全國各地?zé)煵萆虡I(yè)公司的卷煙成品訂貨，在物流集中管控平臺中建立虛擬倉庫管理（VMW）模塊。虛擬倉庫管理模塊與客戶（即煙草商業(yè)公司）的電子商務(wù)訂貨平臺對接后，客戶可以通過其電子商務(wù)平臺直接下達(dá)訂單，傳送至VMW系統(tǒng)，由物流中心結(jié)合各物流分中心的庫存信息統(tǒng)一調(diào)度，安排區(qū)域運(yùn)輸作業(yè)，實現(xiàn)卷煙成品的預(yù)銷售調(diào)撥，為客戶及時補(bǔ)貨，提高了配送效率和服務(wù)水平。同時，物流中心通過VMW可以直觀了解安徽中煙卷煙品牌在各商業(yè)公司的銷售與庫存狀況。

為了節(jié)約倉庫建設(shè)和物流運(yùn)輸成本，安徽中煙主動與安徽省煙草公司合作，與合肥、蚌埠、蕪湖、阜陽、滁州五個卷煙廠所在屬地的市級煙草商業(yè)公司共同投資建設(shè)“同城工商共用倉庫”。在工商共用倉庫中，卷煙成品無需移動，通過安徽中煙一次出庫掃碼、煙草商業(yè)公司一次入庫掃碼，以更改數(shù)據(jù)庫的方式，即可完成卷煙成品從安徽中煙到煙草商業(yè)公司的所有權(quán)變更。這樣，安徽中煙卷煙成品入庫到商業(yè)分揀出庫只需要一次實物的入庫出庫過程，大大簡化了物流作業(yè)流程，提高了物流作業(yè)效率。安徽中煙的卷煙工業(yè)企業(yè)與煙草商業(yè)公司 “同城工商共用倉庫”模式，已經(jīng)被國家煙草專賣局在全國范圍內(nèi)推廣。

4.智能化原料管理

物流集中管控平臺建有供應(yīng)商管理庫存（VMI）模塊，由安徽中煙采購中心和供應(yīng)商共同管理。對于物流中心而言，“供應(yīng)商”的含義是寬泛的，包括公司采購中心和外部供應(yīng)商。安徽中煙原輔材料和五金配件由采購中心負(fù)責(zé)采購，采購?fù)瓿珊?，進(jìn)入物流中心管理的原、輔材料倉庫，五金配件由于每次領(lǐng)用量少、次數(shù)頻繁，經(jīng)由物流分中心錄入系統(tǒng)后，直接進(jìn)入各卷煙廠生產(chǎn)用周轉(zhuǎn)倉庫。通過VMI，采購中心能夠直接管理物流中心原輔材料和五金配件，結(jié)合生產(chǎn)需求與庫存狀況，通過VMI模塊向供應(yīng)商信息系統(tǒng)傳達(dá)訂貨要求，同時，供應(yīng)商能夠查詢庫存信息，及時補(bǔ)貨，保證安全庫存水平，減少了缺貨風(fēng)險，也節(jié)約了物流中心的倉儲和運(yùn)營費(fèi)用。

（三）借助精益與六西格瑪物流管理手段，打造“精益物流”

1.開展5S管理，改善作業(yè)環(huán)境

安徽中煙從安全、行為、車輛等七個方面制定了5S管理工作標(biāo)準(zhǔn)，加大檢查考核力度。同時，在五個物流分中心開展建設(shè)“花園式庫區(qū)”活動，在原料倉庫引入VI視覺識別系統(tǒng)，使倉庫面貌煥然一新，營造了良好的工作環(huán)境。VI視覺識別系統(tǒng)通過使用統(tǒng)一的視覺符號，對外傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營理念與形象，是企業(yè)識別系統(tǒng)中最具有傳播力和感染力的要素。

2.實施“精益八化”，做到精細(xì)管理

庫區(qū)清潔化。在實施5S管理的基礎(chǔ)上，樹立區(qū)域標(biāo)桿和個人標(biāo)桿；在原料倉庫開展清潔倉間活動，打造相對密閉的倉間小環(huán)境，通過雙托盤“空隙式”碼垛、排風(fēng)除濕設(shè)備、無水氯化鈣等的組合使用，調(diào)節(jié)倉間空氣流通和溫濕度，達(dá)到防霉抑蟲的效果。

安全無患化。開展“STOP安全行為觀測和溝通活動”，對10類崗位人員進(jìn)行觀察、溝通，防范不安全行為；增加抱車前視攝像頭、安裝凸面鏡、警示指示牌，劃定卸貨區(qū)、人行道，規(guī)范庫區(qū)道路交通管理環(huán)境；強(qiáng)化防火和交通安全意識，制作安全文化墻，提高安全管理水平。

貨位彈性化。引入“開放式貨位”的概念，即使貨位容量利用最大化，做到精準(zhǔn)調(diào)度。通過對零頭煙貨位數(shù)量、等級、生產(chǎn)領(lǐng)用信息以及現(xiàn)有倉庫貨位存放量進(jìn)行統(tǒng)計分析，實行區(qū)域化管理；確定整并垛位的臨界點(diǎn)，保持貨位高水平的利用率。

荷載最大化。對承運(yùn)車輛、裝卸工具等設(shè)備建立統(tǒng)計檔案，根據(jù)統(tǒng)計信息核定最大承載量，通過合理調(diào)度，做到荷載最大化，提高設(shè)備運(yùn)行效率。

線路最優(yōu)化。核定車輛運(yùn)輸線路信息并建立檔案，開展運(yùn)輸作業(yè)方式合理化分析，消除“迂回點(diǎn)”、“浪費(fèi)點(diǎn)”；重新設(shè)計庫內(nèi)車輛運(yùn)行線路，做到定置定位，并提煉關(guān)鍵指標(biāo)，形成考核標(biāo)準(zhǔn)。

作業(yè)精益化。開展“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善活動”，第一步是以物流作業(yè)規(guī)范為基礎(chǔ)，進(jìn)一步分解物流作業(yè)流程接口與作業(yè)環(huán)節(jié)的動作，第二步是對作業(yè)細(xì)節(jié)、不增值流程、作業(yè)設(shè)備等進(jìn)行小、微改善，消除有形和無形的浪費(fèi)環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，節(jié)約人力、時間成本。

費(fèi)用精細(xì)化。制訂《物流費(fèi)用控制精細(xì)化實施方案》，將物流作業(yè)發(fā)生的各項明細(xì)費(fèi)用進(jìn)行分類，嚴(yán)控可控費(fèi)用、合理控制不可控費(fèi)用。

服務(wù)增值化。努力提升對生產(chǎn)、銷售的保障能力；開展對客戶“一句話服務(wù)承諾”活動，對各銷地市公司開展電話回訪等物流服務(wù)活動，與營銷駐點(diǎn)人員、銷地公司形成良性互動。

3.推行六西格瑪項目，突破難點(diǎn)、共性問題

安徽中煙物流中心以項目責(zé)任書的形式，與物流分中心簽訂六西格瑪項目技術(shù)合同，重點(diǎn)改善物流分中心的難點(diǎn)、共性問題。六西格瑪項目改善活動開展以來，物流中心與分中心共簽訂了17項責(zé)任書。每個六西格瑪項目完成后，其改善成果會立刻被應(yīng)用到其它物流分中心，在物流中心內(nèi)部形成了系統(tǒng)改善、持續(xù)改善、創(chuàng)新改善的良性循環(huán)。

（四）加強(qiáng)人才開發(fā)與員工創(chuàng)新力度，打造“人本物流”

安徽中煙秉承“人人是人才，人人能成才”的員工管理理念，在物流中心建立“3+1”人才培養(yǎng)模式，其中，“3”是指加強(qiáng)管理、技術(shù)、技能三支人才隊伍建設(shè)，“1”是指抓好一支新進(jìn)員工隊伍發(fā)展。通過系統(tǒng)性的人才管理手段，安徽中煙物流中心建立了一套人才選、育、用、留機(jī)制，發(fā)揮了員工的主動性，改善了員工綜合素質(zhì)，提高了員工創(chuàng)新意愿與能力。

1.建立人才培養(yǎng)計劃

物流中心以三年為周期制訂人才培養(yǎng)計劃，按照“調(diào)整、充實、提高”的方針，有計劃、有目的、有組織地選拔、培養(yǎng)、考核、推薦、使用人才，建立科學(xué)的選人用人機(jī)制。

2.建立崗位任職標(biāo)準(zhǔn)

從崗位分析入手，以層級、職能、知識、技能、行為、素質(zhì)為核心要素，建立崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，利用科學(xué)的測評工具，如SWOT分析等，幫助員工認(rèn)識自己、了解自己、評估自己的能力，最終協(xié)助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工在計劃中成長，據(jù)此開發(fā)自己、改變自己、塑造自己，最大限度發(fā)揮員工的才華與潛能，促進(jìn)員工成長適應(yīng)物流中心轉(zhuǎn)型要求。

3.加強(qiáng)人才培訓(xùn)開發(fā)

將員工培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)重要方法，根據(jù)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，按照知識、技能和素質(zhì)三個維度，設(shè)置不同崗位、不同級別的培訓(xùn)課程，提高培訓(xùn)的系統(tǒng)性、針對性和實效性。首先，在培訓(xùn)的系統(tǒng)性方面，以員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃和物流中心建設(shè)規(guī)劃為導(dǎo)向，以崗位任職資格要求與員工實際能力素質(zhì)差距為切入點(diǎn)，從企業(yè)、業(yè)務(wù)、個人三個角度分析培訓(xùn)需求，制定年度培訓(xùn)計劃，明確培訓(xùn)目標(biāo)和對象，量身定制培訓(xùn)模式。據(jù)此，物流中心建立以培訓(xùn)課程系統(tǒng)和培訓(xùn)講師系統(tǒng)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)體系。其次，在培訓(xùn)的針對性上，根據(jù)培訓(xùn)對象素質(zhì)特征，針對性選擇培訓(xùn)課程和培訓(xùn)模式：中層干部以增強(qiáng)系統(tǒng)思考、提升理論知識和管理能力為主；普通員工以提高崗位勝任能力為主；對青年員工實施復(fù)合型培訓(xùn)，加快成長步伐。第三，在培訓(xùn)的時效性上，建立“學(xué)、悟、用、創(chuàng)”的“學(xué)、習(xí)”模式，引導(dǎo)全員轉(zhuǎn)變心智模式，將知識通過領(lǐng)悟內(nèi)化為能力，使培訓(xùn)成果更好地應(yīng)用到實際工作中。2012年，共自主舉辦覆蓋全員、針對員工特點(diǎn)的培訓(xùn)同比增加40%，人均培訓(xùn)次數(shù)增加57%。

4.搭建員工施展平臺

為各類人才搭建三個施展才華的平臺：（1）搭擂臺，從中層管理崗位到帶班長、倉儲主管、維修工、關(guān)鍵工序操作工等關(guān)鍵基層崗位展開公開競聘，實施專業(yè)技術(shù)職務(wù)和高技能崗位聘任制，打通專業(yè)技術(shù)和高技能晉升通道；（2）筑展臺，為員工搭建了一個個展示自我的平臺，利用管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、課題攻關(guān)、職業(yè)技能鑒定等專題活動，促進(jìn)團(tuán)隊合作，多方面、深層次地激發(fā)員工“比、學(xué)、趕、超”的激情和活力；（3）建講臺，組件內(nèi)訓(xùn)師隊伍，成立內(nèi)訓(xùn)師俱樂部，對新員工做一以“幫、傳、帶”，充分發(fā)揮內(nèi)訓(xùn)師力量。物流中心共開展了崗位交流97人次、崗位公開競聘18次。

5.創(chuàng)建“五型”班組

以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、質(zhì)量型、效益型、安全型“五型”班組為抓手，舉辦“五型”班組創(chuàng)建專題培訓(xùn)和主題活動月活動，推廣頭腦風(fēng)暴、強(qiáng)制性反思、奧斯本檢核表、六項思考帽、OEC管理等工具，營造感悟、分享、練習(xí)、競爭的學(xué)習(xí)“道場”，將五型創(chuàng)建與日常工作有機(jī)融合，建設(shè)出一支活力十足的干部員工隊伍。2012年，物流中心共完成了23個學(xué)習(xí)型班組、14個創(chuàng)新型班組、11個質(zhì)量型班組、7個效益型班組、7個安全型班組的創(chuàng)建，實現(xiàn)了“1121”年度目標(biāo)：即搭建1個班組建設(shè)長效運(yùn)作平臺、1個班組建設(shè)成熟度評價標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)教練型班組長和專家型員工2支隊伍、創(chuàng)建1個班組知識管理資源庫，提高了員工整體素質(zhì)，增強(qiáng)了干部隊伍活力。

6.引入“案例管理法”

案例是指對現(xiàn)實生活中某個事件的真實記錄和客觀敘述，是包含有問題或疑難情境在內(nèi)的真實發(fā)生的典型事件。每個班組結(jié)合實際工作狀況，親身制作或者互助制作案例，并定期輪流發(fā)布。案例內(nèi)容十分廣泛，工作中的問題與成績、有技能特長的同事、階段性工作成果等都可以成為案例素材。案例發(fā)布后，各物流分中心定期組織全員共同討論問題解決方案或歸納、學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗，并在以后的日常工作中，將學(xué)到的經(jīng)驗或解決方案有效貫徹、執(zhí)行，切實解決實際問題。案例管理法是以問題為師、以同事為師、以標(biāo)桿為師，培養(yǎng)班組成員對問題的敏銳度，為全員參與管理提供了有效的工具和平臺。截止2012年底，共收獲優(yōu)秀改善案例325個。

三、多點(diǎn)生產(chǎn)布局下企業(yè)內(nèi)部物流建設(shè)的成效

（一）建立了集中高效的物流管理體制

集中管理體制與統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的順利推進(jìn)，解決了多點(diǎn)生產(chǎn)格局下五個物流分中心受到多頭指揮的難題；基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的信息化集中管控平臺，滿足了物流資源與業(yè)務(wù)集中化、節(jié)約化、安全化和全程監(jiān)控可視化管理的要求，提高了物流中心整體運(yùn)作效率與服務(wù)水平。物流中心統(tǒng)一與外部展開業(yè)務(wù)對接，成為物流系統(tǒng)的“大腦”，各個物流分中心僅受物流中心指揮，極大地提升了物流系統(tǒng)運(yùn)作效率，節(jié)約了物流中心建設(shè)與運(yùn)行成本。

物流系統(tǒng)的體制整合、高效運(yùn)作，以及基于信息化集中管控平臺提供的各種服務(wù)，為公司跨越式發(fā)展提供了堅實保障。物流逐步由輔助性業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樨灤┱麄€內(nèi)部價值鏈的核心業(yè)務(wù)，物流中心也成為公司第五大中心，保障了“四大中心”的正常運(yùn)行。

（二）改善了物流作業(yè)與現(xiàn)場的管理

物流作業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化管理。通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善活動，將物流作業(yè)進(jìn)一步分解到具體動作，對具體動作進(jìn)行小、微改善后，加以標(biāo)準(zhǔn)化和固化。實行物流作業(yè)精益管理，節(jié)約了6萬多平米的庫存空間?！皠?chuàng)新構(gòu)建精益六西格瑪物流管理模式”榮獲2012年安徽省重大合理化建議項目和技術(shù)改進(jìn)成果獎。

物流現(xiàn)場環(huán)境顯著改善。物流現(xiàn)場做到干凈清潔、分類有序、標(biāo)識醒目、定置擺放等，物流作業(yè)現(xiàn)場的面貌煥然一新，尤其是煙葉原料倉庫實施 “標(biāo)桿庫”建設(shè)以來，煙葉養(yǎng)護(hù)、通風(fēng)、散熱情況得到明顯改善，改變了以往“重保管輕養(yǎng)護(hù)”的現(xiàn)象，火災(zāi)、霉變等安全隱患可能性大大降低。

（三）提高了員工能力素質(zhì)與創(chuàng)新意識

物流員工綜合能力素質(zhì)顯著增強(qiáng)。通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)與能力開發(fā)，物流中心已擁有初級及以上職稱員工60人，中、高級技能員工101人，持有物流師資格證41人，形成了一支業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的物流隊伍，特別是外協(xié)員工的能力素質(zhì)也能夠適應(yīng)崗位的高標(biāo)準(zhǔn)要求，如倉庫保管員，不再是簡單的“收、發(fā)、存”，不僅把關(guān)物資數(shù)量，還承擔(dān)著管理質(zhì)量、安全、信息錄入和溫濕度的職責(zé)。

物流員工主動創(chuàng)新精神有效提升。全體物流員工的責(zé)任心和榮譽(yù)感有了明顯改善，積極主動參與到物流建設(shè)中，想法設(shè)法為物流建設(shè)做貢獻(xiàn)。物流整合以來，共收到合理化建議960件，采納292件。2012年完成攻關(guān)課題112個，技術(shù)創(chuàng)新成果10項，同比增長150%，管理創(chuàng)新19項，同比增長280%，QC成果37項，同比增長20%。物流中心員工自主研發(fā)的無線包芯溫濕度管理系統(tǒng)已經(jīng)獲得1項國家發(fā)明專利、2項實用新型專利。

On How to Construct Effective Logistics System for Large-sized Industrial Enterprises from the Perspective of More Production Layouts——Taking China Tobacco Anhui Industrial Co.,LTD as Example

Yang Bo
(Logistics Center of China Tobacco Anhui Industrial Co.,LTD,Hefei Anhui 230601)

Most large-sized industrial enterprises are characterized by conglomerated operation and more production layouts.In order to reduce cost and improve efficiency,these enterprises should make overall arrangement for inside logistics as well as the logistics docking among layouts and upstream-downstream business.The article,taking China Tobacco Anhui Industrial Co.,LTD as example,points out that,in order to integrate inside logistics system and improve the four constructions of“standard logistics,science and technology logistics,accurate and efficient logistics,humanistic logistics”,we should establish integrated,coordinate, monitored the whole time,and efficient logistics system so as to solve the inside problems existed in scattered logistics management.

large-sized industrial enterprises;more production layouts;logistics management

C931.2

A

1671-5101(2015)03-0123-06

（責(zé)任編輯：唐世業(yè)）

2015-04-11

楊波（1965-），男，安徽合肥人，安徽中煙工業(yè)公司物流中心主任，管理學(xué)博士，研究方向：物流管理。