張瑞敏：海爾“人單合一2.0”

如果你問企業(yè)“你的客戶是誰，你給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么”，企業(yè)都很難回答上來。當(dāng)時(shí)我們讓企業(yè)內(nèi)部和市場連接起來，所以就在內(nèi)部劃分了單位，變成一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體。但問題來了，因?yàn)槭艿皆瓉斫M織機(jī)制、框架的限制，再往下走，必須要將原來全部顛覆掉。

像海爾這樣幾萬人規(guī)模的企業(yè)，進(jìn)行這樣顛覆的，我遍訪了歐洲、美國的企業(yè)，截至目前，只有我們一家。但是，十年來，我們并沒有感到孤獨(dú)，為什么？因?yàn)楹芏鄧鴥?nèi)國外的專家來幫助、支持我們。最重要的是，國內(nèi)還有大量的企業(yè)和企業(yè)家與我們一起探索。

今天我把我們探索的心得和大家分享一下。

“人單合一”從提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進(jìn)入2.0?！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。1.0就是我們當(dāng)時(shí)剛剛提出這個(gè)理念之后，又提出了一個(gè)“市場鏈”模式。所謂市場鏈，就是把企業(yè)和市場連接到一起。其實(shí)，企業(yè)應(yīng)該和市場連接在一起，但實(shí)際上卻是分離的。如果你問企業(yè)“你的客戶是誰，你給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么”，企業(yè)都很難回答上來；若再問企業(yè)的員工，可能更回答不上來。當(dāng)時(shí)我們就說要讓企業(yè)內(nèi)部和市場連接起來，所以就在內(nèi)部劃分了單位，變成一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體。但是，問題來了，因?yàn)槭艿皆瓉斫M織機(jī)制、框架的限制，再往下走，必須要將原來全部顛覆掉。

今天我說的人單合一2.0是要建立一個(gè)共創(chuàng)共贏的平臺(tái)，它顛覆了傳統(tǒng)模式。我今天從三個(gè)角度來講：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持續(xù)探索下去。

“共創(chuàng)共贏”顛覆傳統(tǒng)模式

我先講對(duì)新框架的內(nèi)涵所進(jìn)行的探索，“共創(chuàng)共贏”有四個(gè)方面。

首先，定位。原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在企業(yè)的定位不應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。一臺(tái)電腦什么都不是，但是連上網(wǎng)絡(luò)就無所不能；人的大腦有百億神經(jīng)元，每個(gè)神經(jīng)元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。企業(yè)的定位說到家，是封閉還是開放。傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的，我有多少資產(chǎn)，我有多少人，我有多少能力，但是現(xiàn)在企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

第二，價(jià)值導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向，也就是比銷售額，看有多少顧客買我的貨，世界500強(qiáng)就是500大，銷售額非常大。但是，現(xiàn)在的導(dǎo)向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，他同意買了，就是錢和物的交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要?jiǎng)?chuàng)造出最佳用戶體驗(yàn)。

第三，驅(qū)動(dòng)力。我們現(xiàn)在提出“按單聚散人”。創(chuàng)造用戶的目標(biāo)能不能完成？能，你就來干，不能，就讓別人來干，而用戶目標(biāo)是不動(dòng)的。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單——這個(gè)人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開；如果他就這個(gè)能力，那就按這個(gè)能力給他制定一個(gè)目標(biāo)。企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？因?yàn)楝F(xiàn)在每個(gè)人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風(fēng)投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。

第四，目的。創(chuàng)業(yè)人員無邊界。目標(biāo)定了，創(chuàng)業(yè)人員是誰沒關(guān)系，誰行誰來。這是很重要的一點(diǎn)，但是，創(chuàng)業(yè)是在海爾這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價(jià)值。被稱為“近代政治哲學(xué)之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對(duì)不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。

“共創(chuàng)共贏”模式的前提是對(duì)傳統(tǒng)模式進(jìn)行顛覆。傳統(tǒng)的管理哲學(xué)對(duì)管理三要素的總結(jié)是：管理的主體、管理的客體、管理工具。管理的主體就是管理人員，客體就是被管理人員、資產(chǎn)、財(cái)物等等，管理的工具是管理的手段、方法，是幫助管理主體和管理客體的。

現(xiàn)在要顛覆掉它。不管什么樣的企業(yè)，對(duì)它最重要的就是兩類人：一類是外部用戶，一類是內(nèi)部員工。我們叫“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。原來的企業(yè)就是一層一層的，現(xiàn)在變成平臺(tái)了；用戶個(gè)性化顛覆了產(chǎn)銷分離制，原來工廠就管生產(chǎn)，生產(chǎn)出來進(jìn)入銷售渠道，由渠道給我銷售，所以產(chǎn)銷是分離的；員工創(chuàng)客化顛覆了雇傭制，原來的員工是被雇傭的，現(xiàn)在不是被雇傭的，而是來做創(chuàng)客的。亦即是現(xiàn)在我不會(huì)為你提供一個(gè)工作崗位，但是我會(huì)為你提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。這“三化”之間的關(guān)系是：企業(yè)平臺(tái)化是這個(gè)模式的必要條件，如果你不把企業(yè)原來的結(jié)構(gòu)重新來過，就不可能做到；用戶個(gè)性化是目的，所有的顛覆都是為了這個(gè)目的；員工創(chuàng)客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實(shí)現(xiàn)目的。

企業(yè)平臺(tái)化

第一，企業(yè)平臺(tái)化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。德國人馬克斯·韋伯提出的科層制、現(xiàn)代官僚制像個(gè)正三角形，企業(yè)、軍隊(duì)、政府都是這樣?，F(xiàn)在，我們把它變?yōu)楹杽?chuàng)業(yè)生態(tài)圈，里面沒有科層，只有三類人，這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。第一類人叫做平臺(tái)主，這個(gè)平臺(tái)上有多少個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成長？平臺(tái)主不是一個(gè)官員，也不是一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是一個(gè)服務(wù)員，負(fù)責(zé)給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥；第二類人是小微主，就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上茁壯成長；第三類，原來的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。所有人形成一個(gè)組織，齊心協(xié)力來創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。這就形成了兩個(gè)圈：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈。原來的企業(yè)是串聯(lián)的，是從上到下的，現(xiàn)在是并聯(lián)的，變成一個(gè)圈；外邊是一個(gè)用戶圈。這個(gè)用戶圈并不是說有多少用戶，而是指這些用戶形成了一個(gè)共同的意見，里面也許有意見領(lǐng)袖。這兩個(gè)圈最后融合到一起，形成一個(gè)圈——達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)。

這與傳統(tǒng)的理論不一樣。獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的羅納德·科斯教授提出企業(yè)的邊界理論：如果企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)品上非常有競爭力，那就擴(kuò)大生產(chǎn)；如果不如別人，就縮小邊界。科斯的理論是對(duì)的，但他那個(gè)時(shí)代沒有互聯(lián)網(wǎng)。在科層制里，誰的資源比別人多，邊界就比別人廣。然而，現(xiàn)在企業(yè)完全是跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起的，從某種意義上來說，資源是無限的。因此，從這個(gè)意義上來說，共創(chuàng)共贏生態(tài)圈也是無邊界的。

第二，企業(yè)平臺(tái)化顛覆的難點(diǎn)。我們?cè)谶@個(gè)過程中有切身感受，歸納起來主要有三點(diǎn)：組織、營銷、管理。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈；營銷就是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶；管理，從職能管控部門顛覆成“去兩化”，去中心化、去中介化后的兩個(gè)平臺(tái)——共享平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，每個(gè)人都可以成為中心，一定要和用戶零距離。

國際化大公司通用的流程是概念、調(diào)研、開發(fā)、驗(yàn)證、交付、成熟、退市這個(gè)過程。這個(gè)過程非常嚴(yán)密，做起來有很多很多程序，非常復(fù)雜，但里面沒有用戶，只是以企業(yè)為中心來做調(diào)研的?，F(xiàn)在海爾改成迭代式研發(fā)，完全以用戶增值為前提來開展。這里面最大的區(qū)別是：首先，原來僅僅是依靠自己的資源來做，現(xiàn)在是以用戶增值為中心，靠這些資源夠不夠？不夠，那就要找來可以做到的。其次，它是并聯(lián)在一起的，所有的動(dòng)作同時(shí)發(fā)生；當(dāng)然，最大的改變是從沒有用戶（參與）到有用戶（參與）。美國麻省理工學(xué)院約翰·利特爾教授提出了一個(gè)“利特爾法則”。根據(jù)這個(gè)法則，企業(yè)發(fā)展離不開三點(diǎn)：第一，用戶流量；第二，用戶黏性；第三，用戶規(guī)模的增長。用戶流量一定要多，用戶待在這個(gè)平臺(tái)上的時(shí)間一定要長，用戶和平臺(tái)連接起來價(jià)值體現(xiàn)了，用戶規(guī)模就能成長。

企業(yè)平臺(tái)化的第二個(gè)難點(diǎn)是，要讓一次性交易的顧客轉(zhuǎn)變成全流程最佳體驗(yàn)的用戶，用戶可以得到從頭到尾的最佳體驗(yàn)。比如，美容凈水器月銷量是以前的3倍。原來它是自己關(guān)門研發(fā)，現(xiàn)在是和用戶一起來開發(fā)?，F(xiàn)在開發(fā)產(chǎn)品就是這樣，如果產(chǎn)品能使兒童健康聰明，使女士漂亮，那一定很好賣。但是，從本質(zhì)上講，還不僅僅是這個(gè)問題。我們搭建了一個(gè)平臺(tái)，包括廠家都在這個(gè)平臺(tái)上。我們這個(gè)平臺(tái)和電商平臺(tái)不一樣?，F(xiàn)在國際上有人認(rèn)為，平臺(tái)就是三類：第一類是聚合平臺(tái)，也就是像電商這樣的交易平臺(tái)，雙方在上面交易；第二類平臺(tái)是社交平臺(tái)，比如臉書；第三類平臺(tái)叫移動(dòng)平臺(tái)，像供應(yīng)鏈這類的。而我們希望打造共創(chuàng)共贏平臺(tái)，大家在這個(gè)平臺(tái)上都能獲得利益與成長。例如，海爾的“水質(zhì)地圖”，幾乎覆蓋了全國城鄉(xiāng)，全國24萬個(gè)社區(qū)、143萬個(gè)村鎮(zhèn)的水質(zhì)都有非常明確的標(biāo)識(shí)，比如可以查蘭州或其他某個(gè)地方的水質(zhì)。這就是一個(gè)很好的資源。另外，我們的網(wǎng)絡(luò)非常大，在這個(gè)平臺(tái)上的各方都可以盈利賺錢。

第三個(gè)難點(diǎn)是職能部門。有很多人到海爾來參觀學(xué)習(xí)，都提出來：職能部門怎么干？職能部門就是干良心活，他們?cè)趺慈藛魏弦荒?？海爾把原來的職能部門合成“兩個(gè)平臺(tái)”：一個(gè)叫共享平臺(tái)，一個(gè)叫驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。共享平臺(tái)要做到“活而不亂”，驅(qū)動(dòng)平臺(tái)的目標(biāo)是“事先算贏”。關(guān)于共享平臺(tái)，舉個(gè)財(cái)務(wù)平臺(tái)的例子，有一個(gè)指標(biāo)看一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工有多少。以前，一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工是50人，現(xiàn)在是350人，單據(jù)的處理量比以前提高了10倍，因?yàn)楣蚕砥脚_(tái)是信息化的，不需要人對(duì)人地去工作，所以既提高效率又不會(huì)發(fā)生混亂。

2000年，德魯克到《福布斯》雜志舉辦的全美國企業(yè)家大會(huì)上演講，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)90多歲了，好不容易坐穩(wěn)了之后，他說，今天只給大家講一個(gè)問題，你記住我這一句話就行了，“在企業(yè)里最不懂企業(yè)運(yùn)營的就是CFO?！睘槭裁?？大家覺得財(cái)務(wù)經(jīng)理最了解企業(yè)的情況了。德魯克說，因?yàn)槠髽I(yè)家精神是關(guān)注企業(yè)的未來，而不是關(guān)注企業(yè)的過去，CF0給的報(bào)表只是把過去寫得清清楚楚，但未來他不知道?！笆孪人阙A”就是事先把這個(gè)單鎖定了，誰能來完成誰就去。

打個(gè)比方，海爾對(duì)傳統(tǒng)職能部門的顛覆是，從溫度計(jì)變?yōu)闇乜仄?。原來所有傳統(tǒng)企業(yè)的部門只考慮這個(gè)房間溫度是多少，不可能改變現(xiàn)狀，但溫控器意味著要改變現(xiàn)狀。比如，現(xiàn)在是35度，那我要求降到25度，上下不能超過1度。

第三，企業(yè)平臺(tái)化顛覆的目標(biāo)。企業(yè)平臺(tái)化顛覆的目標(biāo)是，一是要從科層管控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客平臺(tái)；二是要把企業(yè)的宗旨從長期利潤最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。我們剛剛開始時(shí)有2000多個(gè)小微，現(xiàn)在有很多人成長起來了，自己在工商局注冊(cè)成真正的公司（而不是虛擬公司），海爾只是它的股東之一而已。但是和普通股東不同，這些小微一定要在海爾這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行。在海爾這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行，但又不是要管制他們，而是要大家協(xié)同起來，達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)的目標(biāo)。

用戶個(gè)性化

第一，用戶個(gè)性化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。

大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離是，工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品分銷到商店，商店再到顧客?，F(xiàn)在雖然有了電商，但電商只解決了去線下實(shí)體店的問題，所有工廠還是要到這個(gè)平臺(tái)來賣，交易成了就拿去。實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)要求的并不是用戶的購買，而是用戶體驗(yàn)。顧客在這樣的平臺(tái)上得不到什么體驗(yàn)，盡管比原來的實(shí)體商店好，因?yàn)槠贩N非常多，可以選擇合意的?，F(xiàn)在，我們搞了一個(gè)“互聯(lián)工廠”，用戶體驗(yàn)是無縫化、透明化、可視化的。這個(gè)互聯(lián)工廠，首先可以跟用戶交互，即無縫化；其次，互聯(lián)工廠是透明的；第三，每項(xiàng)任務(wù)做完了之后可以發(fā)到用戶手機(jī)上，全過程用戶都可以知道，這就是可視化。我們能不能做到去線下店、也去線上店呢？

9月18日，我和杰米里·里夫金先生在海爾交流。《第三次工業(yè)革命》這本書里有個(gè)觀點(diǎn)對(duì)我影響非常大。書中說，全球化的下一個(gè)目標(biāo)是洲際化。這句話乍一聽有點(diǎn)像悖論：全球化已經(jīng)很大了，應(yīng)該更大，但是洲際化又縮回去了。其實(shí)不然，洲際化就是要從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。

智能化并不意味著在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于與用戶交互過程中。所有的產(chǎn)品有三類件：第一類是物理件；第二類是智能件；最重要的第三類件，叫連接件。在某種意義上講，前兩個(gè)件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用戶連為一體。有什么辦法讓企業(yè)和用戶連為一體，這才是最重要的。

第二，用戶個(gè)性化顛覆的難點(diǎn)。

用戶個(gè)性化轉(zhuǎn)型，具體做起來有兩個(gè)難點(diǎn)，都聚焦到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。原來就是一個(gè)“銷量經(jīng)濟(jì)”，把銷量弄大就可以，但是現(xiàn)在變成體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。美國人約瑟夫·佩恩寫過一本《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》，里面有一句話說得好，“商品是有形的，服務(wù)是無形的，而創(chuàng)造出的體驗(yàn)是令人難忘的。”我們有的商品質(zhì)量絕對(duì)很好，服務(wù)也絕對(duì)無懈可擊，但是沒有體驗(yàn)，這就沒有迭代，就不可能和用戶交互，因此，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要，具體就是要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點(diǎn)還不夠，最后要形成再創(chuàng)增值交互的用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。第二個(gè)難點(diǎn)是體驗(yàn)的可視化。我們現(xiàn)在把機(jī)器換人當(dāng)做工業(yè)4.0，其實(shí)機(jī)器換人可能是自動(dòng)化，但不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，因?yàn)闄C(jī)器換人雖然提高了效率，但是它的精度在哪呢？對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的要求，不僅是高效率，還要高精度。如果沒有這一點(diǎn)，根本不叫體驗(yàn)的可視化或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

分開講一下這兩個(gè)難點(diǎn)。第一，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要求把顧客變成參與用戶、再到生態(tài)圈。舉一個(gè)智慧烤箱的例子，到最后要變成做一個(gè)“烤圈”，也就是不關(guān)注烤箱了，而是關(guān)注烤出來的食品，用戶就研究這個(gè)食品怎么烤好。有的人會(huì)成為推廣者，一下擴(kuò)展到很大的范圍，他們的討論沒有提到烤箱，但倒逼烤箱迭代。連接件就是能不能把用戶連接到一起，最后和食材連到一起，就變成生態(tài)圈了。

第二，從機(jī)器換人到互聯(lián)工廠。德國提出的工業(yè)4.0也不是自動(dòng)化，它有一個(gè)“兩維戰(zhàn)略”，以此來檢驗(yàn)是不是做到位了。“端到端的信息融合”是什么意思？從低端到高端?！暗投恕本褪撬械膫鞲衅?、驅(qū)動(dòng)器，把數(shù)據(jù)搜集、傳輸?shù)狡髽I(yè)的“高端”——所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)。如果高效率、高精度，做了100臺(tái)，100臺(tái)都賣了，那財(cái)務(wù)一定非常好。我們也有一個(gè)“兩維戰(zhàn)略”，但不一樣。我們的橫軸是德國工業(yè)4.0的縱軸，即“企業(yè)價(jià)值”，是“面向全價(jià)值鏈提供智能服務(wù)”，我們的縱軸是“用戶最佳體驗(yàn)”，要共創(chuàng)共贏——實(shí)現(xiàn)用戶增值，攸關(guān)各方分享增值。

互聯(lián)工廠，第一個(gè)是無人工廠，在德國叫做“黑燈工廠”，因?yàn)樽詣?dòng)化。這個(gè)做到有一定難度，但最難的是大規(guī)模定制。你去問用戶要什么，沒人告訴你。所以，我們現(xiàn)在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬個(gè)用戶有一萬個(gè)需求，能給他們開發(fā)一萬個(gè)產(chǎn)品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)檫@樣人家就不會(huì)買。所以要有用戶圈，要有意見領(lǐng)袖來提出意見。

第三，用戶個(gè)性化顛覆的目標(biāo)。

用戶個(gè)性化顛覆的目標(biāo)，我們叫做產(chǎn)消合一：生產(chǎn)者、消費(fèi)者合一。我把叫它做“否定之否定的演進(jìn)”：小作坊一定是自產(chǎn)自銷；大規(guī)模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷分離，因?yàn)樯a(chǎn)量太大了，不能前店后廠，所以一定是產(chǎn)銷分離；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，又是自產(chǎn)自銷了，我就希望海爾的互聯(lián)工廠變成自產(chǎn)自銷。但是，這還不是最后的目標(biāo)，最后的目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)消合一，就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，要基于共享經(jīng)濟(jì)。我跟里夫金先生聊天說，我看到這月的《福布斯》雜志刊登的文章說，英國、美國、加拿大已經(jīng)有1/4的人加入到共享經(jīng)濟(jì)，而且預(yù)測(cè)12個(gè)月以后會(huì)翻一番。我說你這個(gè)預(yù)言快要實(shí)現(xiàn)了，所以，你應(yīng)該提出用什么樣的新指標(biāo)來提高GDP，因?yàn)楣蚕斫?jīng)濟(jì)一定會(huì)使GDP下降。共享經(jīng)濟(jì)，一定是所有權(quán)向使用權(quán)轉(zhuǎn)移——我不是必須擁有一輛汽車，只要擁有一輛汽車的使用權(quán)就可以了。過去，一個(gè)商品有沒有價(jià)值在于能不能交換，但是現(xiàn)在不交換也有價(jià)值：共享價(jià)值。

員工創(chuàng)客化

第一，員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。美國大公司曾幫我們做過“選育用留”式人力資源管理：有人來求職，首先篩選夠不夠資格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他?，F(xiàn)在，我們顛覆成“動(dòng)態(tài)合伙人制”——員工從從原來的被雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人；原來是被動(dòng)的，現(xiàn)在是主動(dòng)的。為什么叫“動(dòng)態(tài)合伙人制”？不管我干得好不好股份都有？不是的，如果干得好，股份可以保留甚至擴(kuò)大，如果沒有能力再往前推進(jìn)，就把錢退給你，和股市上買股票一樣，最后達(dá)到的目標(biāo)是：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。這個(gè)月才出版的一本書《創(chuàng)業(yè)無畏》，其中有一句話講“世界上最大的問題等于最大的商機(jī)”?！白詣?chuàng)業(yè)”的意思是，員工自己要尋求機(jī)會(huì)，如果你尋找到了，就可以變成一個(gè)自組織；這個(gè)自組織又可以自驅(qū)動(dòng)。這個(gè)組織沒有領(lǐng)導(dǎo)，沒有領(lǐng)導(dǎo)誰來驅(qū)動(dòng)？用戶。

第二，員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn)。員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn)，我主要?dú)w納為三點(diǎn)：員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。

一是員工定位要從原來的崗位執(zhí)行人轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛小叭龣?quán)”的創(chuàng)業(yè)者。過去企業(yè)講放權(quán)、分權(quán)，我們把權(quán)力都給你。第一個(gè)是決策權(quán)，第二個(gè)是用人權(quán)，第三個(gè)是分配權(quán)。比如，雷神的三個(gè)小伙子就發(fā)現(xiàn)了市場的難點(diǎn)——用戶對(duì)“游戲本”的意見特別多，幾萬條意見，但沒有很好的產(chǎn)品滿足用戶需求——然后根據(jù)用戶的需求倒逼硬件的開發(fā)迭代，最后迅速在產(chǎn)業(yè)里名列前茅。很多資源都是社會(huì)上的，他們來整合就可以了。

二是員工要換位，要從被雇傭者轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)合伙人。例如，“快遞順”項(xiàng)目，風(fēng)投來了，估值也很高，但有一個(gè)要求，一年之內(nèi)必須要翻番。如果達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，會(huì)繼續(xù)加大投資；如果達(dá)不到，跟投的錢也沒了。這個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人是和市場的表現(xiàn)混在一起的。

三是員工的薪源。傳統(tǒng)企業(yè)里，員工的薪酬從哪來？就是崗位薪，雖然有很多考核，但你在哪個(gè)崗位，就有多少薪酬?，F(xiàn)在，我們內(nèi)部叫“斷奶”：企業(yè)不再給員工薪酬了，一定要從創(chuàng)造的用戶價(jià)值當(dāng)中得到，得不到你就離開。結(jié)果有一些小團(tuán)隊(duì)還沒有掙錢，還沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值，他們的平臺(tái)主就要來判斷到底行不行：不行就要離開，要讓另外的團(tuán)隊(duì)來；如果判斷行，那這段時(shí)間的工資就由平臺(tái)主來開。

第三，員工創(chuàng)客化顛覆的目標(biāo)。員工創(chuàng)客化最后要達(dá)到的目標(biāo)是，“人是目的，不是工具”。這句話是德國哲學(xué)家康德說的，在任何時(shí)候，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康?。其?shí)馬克思也說過一句話，

“不是工人使用勞動(dòng)工具，是勞動(dòng)工具使用工人?！彼猩a(chǎn)線上的工人都是生產(chǎn)線的附庸。所以，我們顛覆的目標(biāo)是德魯克所說的“讓每個(gè)人成為自己的CEO”。

怎么樣創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，讓每個(gè)人都把他的價(jià)值充分發(fā)揮出來？一個(gè)雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生。我們的任務(wù)是讓每一個(gè)員工都能夠“孵化”出來，都能夠破殼而出。

在持續(xù)試錯(cuò)中奮勇前行

怎么在試錯(cuò)中前行？我寫了“三個(gè)自我”：自我求索、否定自我、戰(zhàn)勝自我。

我到歐洲和美國考察，看能不能找一個(gè)學(xué)習(xí)的樣板，但是沒有找到。中國過去沒有自己的管理理論和模式，所有東西都是學(xué)外國的：改革開放初期、上世紀(jì)80年代，我們學(xué)日本的精益管理，之后學(xué)習(xí)美國GE，但是，學(xué)顛覆真的沒有榜樣。

最近，我看了一本書《全體共治》，作者是羅伯遜（Brian J.Robertson）。他自己創(chuàng)了這個(gè)模式，在2007年就獲得了美國管理學(xué)界的認(rèn)可。2007年到今天8年的時(shí)間也不算短了，但所有的大企業(yè)還沒有進(jìn)行這種“全體共治”。這個(gè)月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》有一篇文章評(píng)論道，用全體共治有兩大問題，一個(gè)是不斷擴(kuò)大的權(quán)力圈，第二個(gè)是無休止的會(huì)議阻礙了效率。我看他的解釋，與我們最大的不同是：不是所有人創(chuàng)業(yè)，而是有領(lǐng)導(dǎo)的前提下組成內(nèi)組織，像大圈套小圈。這就帶來一個(gè)問題，一個(gè)圈要聽一個(gè)圈的，不是真正聽市場的；而且，它寫了一個(gè)總章程從上到下的推進(jìn)，這個(gè)章程有一萬多字。我們現(xiàn)在沒有這個(gè)。我們覺得，現(xiàn)在這個(gè)顛覆也不應(yīng)該、也不能夠自上而下。我的意思是，這個(gè)探索還是很難的。哈佛商學(xué)院已經(jīng)把我們寫成了一個(gè)案例——《海爾：與用戶零距離》。海爾的探索也成為日本和歐洲商學(xué)院的教材?，F(xiàn)在，我們的做法實(shí)際上方向是對(duì)的，只不過探索起來非常困難，所以要加緊探索試錯(cuò)。

原來成功的做法，現(xiàn)在都要摒棄掉，過去海爾比別的企業(yè)有競爭力的地方在于執(zhí)行力很強(qiáng)：一個(gè)決定下去，一層一層地能夠執(zhí)行到位。但是，今天要的不是執(zhí)行力文化，而是創(chuàng)業(yè)文化。一個(gè)人執(zhí)行力很強(qiáng)，但是讓他創(chuàng)業(yè)就未必行了。上世紀(jì)80年代日本的企業(yè)超過美國企業(yè)，說到家就是日本的團(tuán)隊(duì)精神、執(zhí)行力文化太強(qiáng)了?！岸?zhàn)”后占領(lǐng)日本的麥克阿瑟說，日本有最好的士兵，但卻有最糟糕的將軍；法國雷諾收購了日產(chǎn)，說過同樣的一句話，說日本有全世界最優(yōu)秀的工人，卻有最糟糕的主管。過去，我們有200多項(xiàng)流程，流程雖然細(xì)化，但是線性管理，是非常固定的——路徑非常固定、要求非常固定?，F(xiàn)在“去兩化”之后，需要網(wǎng)絡(luò)協(xié)同生態(tài)圈，這叫什么？叫網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的非線性管理。

我們?cè)趺礃討?zhàn)勝自我？就是把樣板快速推進(jìn)；怎么建立樣板呢？一定是100%的增長。我們現(xiàn)在總體算下來沒有什么增長，有的團(tuán)隊(duì)可以增長，有的團(tuán)隊(duì)不能增長。所以，現(xiàn)在對(duì)于我們來講就是要加快復(fù)制。例如，怎么樣使我們的車小微變成全流程最佳體驗(yàn)？還有，共享經(jīng)濟(jì)，他們現(xiàn)在在投資車輛促進(jìn)共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容。

王安石是北宋非常著名的改革家，最后失敗了。他很有感觸，改革的難題是“三不足”——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天變不足畏”，天變了不要害怕，從傳統(tǒng)時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；“祖宗不足法”，現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時(shí)代的管理模式和思想，還是亞當(dāng)·斯密的細(xì)分化，還是泰勒的動(dòng)作研究、流水線……這套已經(jīng)沒用了，不能停留在原來的經(jīng)典上，要?jiǎng)?chuàng)新；“人言不足恤”，一定要認(rèn)真干，人肯定會(huì)說三道四。河水可能會(huì)經(jīng)過千山萬壑，但最終一定會(huì)奔向大海?；ヂ?lián)網(wǎng)的大潮一定會(huì)成功，我們只有跟上它奮勇前進(jìn)！