共享服務中心的未來挑戰(zhàn)

文/ACCA（特許公認會計師公會）

共享服務中心的未來挑戰(zhàn)

文/ACCA（特許公認會計師公會）

早期研究中指出的人才管理等諸多挑戰(zhàn)在目前的共享服務中心環(huán)境中依然占主導地位。此外，許多新的市場和技術解決方案也已經出現，使共享服務中心的業(yè)務有望增值。

2013年初，ACCA和德勤聯(lián)合發(fā)布了名為《中國企業(yè)財務共享服務：現狀與展望》(Remote delivery: the Chinastory)的全面報告，展現了中國共享服務中心的重要趨勢和問題，以及與采用此種遠程交付模式相關的機遇和挑戰(zhàn)。

2015年ACCA和德勤再次協(xié)作，展現了中國和亞太地區(qū)的共享服務中心的戰(zhàn)略方向，及其面臨的挑戰(zhàn)。我們進行了深入采訪，收集資深財務主管和共享服務中心負責人的深刻見解，從而充實了此前的報告。受訪機構來自各個地區(qū)的各行各業(yè)、規(guī)模大小不一，主要位于中國內地和香港、印度、馬來西亞和新加坡，運營時間平均為5-15年以上。

此外，我們還利用《德勤2015全球共享服務研究》進一步豐富我們的研究，提供更加全球化的視角，并展現中國和亞太地區(qū)的共享服務中心與其他地區(qū)的共享服務中心的異同。

我們的整體分析清楚地表明，共享服務中心的成熟度差異顯著。尤其明顯的是，早期研究中指出的人才管理等諸多挑戰(zhàn)在目前的共享服務中心環(huán)境中依然占主導地位。此外，許多新的市場和技術解決方案也已經出現，使共享服務中心的業(yè)務有望增值。

人才管理

共有13億多人口的中國擁有巨大的人力資本。盡管如此，共享服務中心界的人才之戰(zhàn)卻依然激烈。目前，中國的二、三線城市是共享服務中心的“熱門”選址，但是，當地人才資源的質量卻越來越令人擔憂。

在中國現有的眾多共享服務中心所在地，政府和高校已經開始實施語言培訓、辦公熟練度培訓等項目來提高當地勞動力的技能，增強他們的長期潛能。其它新出現共享服務中心的地區(qū)也在采取類似的措施來提高競爭力。為吸引共享服務中心而努力協(xié)調發(fā)展人才輸送渠道的政府包括：中國、菲律賓、馬來西亞等。

選擇合適的國家以及最佳的都市，并在此選擇合適的分市場，對于獲取所需人才都是至關重要的。根據我們的經驗，同一個國家不同城市之間的成本和條件差異可能比不同國家之間的差異還要大。

對有限人才的激烈爭奪明顯已經抬高了工資成本。我們的分析顯示，在過去幾年，中國的年均工資已經增加了9 ～14%。

隨著工資和福利成本使共享服務的成本增加，為了吸引和留住人才，各公司正在轉向更多其他的戰(zhàn)略措施，包括使人力資源和設施戰(zhàn)略符合當地文化。我們還注意到，在中國的共享服務中心環(huán)境內，努力被稱為“最佳雇主”，并提供宜人的工作環(huán)境，對于吸引人才變得越來越重要。例如，中國的一些公司已經采取措施，為員工提供更加現代和先進的工作環(huán)境，包括健身房和其他生活設施，以此區(qū)別于其他常見的共享服務中心。

圖1 如何吸引并留住人才

標準化的人才發(fā)展模式，比如能力型培訓使業(yè)務職能部門在整個公司的表現得到提高。實施有效的人才發(fā)展模式、樹立強大的企業(yè)內外部品牌、打造舒適的工作環(huán)境，有助于吸引最優(yōu)質的人才。吸引和留住人才的其他重要因素包括人才指導和樹立公司聲譽，而與2013的調查（圖1.1）相比，由共享服務中心轉向外部其他業(yè)務領域的工作輪崗制度的重要性有所降低。

然而，對許多共享服務中心來說，專注于人才管理仍將是重中之重，取得成功并非易事。在德勤2014年的調查中，受訪機構表示，其共享服務中心的實際平均人員流動率為8.3%，比7.2%的預期目標高。我們認為，這一趨勢仍將繼續(xù)，不過，隨著時間推移，這可能是共享服務中心在最佳雇主的選擇中脫穎而出的機會。

創(chuàng)新

傳統(tǒng)上運營效率是通過規(guī)范共享服務中心內部和整個財務流程中的非核心業(yè)務來實現的。然而現今，成本和對熟練勞工的需求都在日益增長，特別是在中國和印度等國家。這意味著流程改進在節(jié)省成本方面的效果正在被增加的勞動力成本所抵消。一家全球領先的跨國藥劑和技術硬件制造商在中國擁有多個共享服務中心。它發(fā)現與亞太地區(qū)的其他鄰國，如菲律賓和馬來西亞相比，中國地區(qū)的工資和設備成本都在增加。

由于成本壓力加大，許多現有的共享服務中心在為企業(yè)持續(xù)提供優(yōu)質服務的同時，也開始探討并測試其他的替代性方案用以解決成本管理問題?！叭斯ぶ悄堋弊詣踊且驯徊杉{的最先進解決方案之一。它的設計目的是結合現有應用程序處理日常任務、觸發(fā)反應、執(zhí)行規(guī)則導向或高容量交易性業(yè)務流程。自動化使任務處理流程得以在最少的人工干預下持續(xù)進行，而且還能減少周轉時間、提高質量、降低錯誤率、減少管理監(jiān)督。

據一個受訪者估計，與人工處理相比，自動化處理可以使總處理成本降低50%。而且隨著技術的成熟和穩(wěn)定，節(jié)省的費用還會更多。流程自動化主要用于執(zhí)行交易性流程，更確切地說包括應付賬款、應收賬款、某些標準化會計和控制流程，如銀行對賬單等。然而，隨著技術的成熟且可用的高端決策軟件增加，自動化處理過程需考慮更多基于規(guī)則和決策的程序。

流程自動化的原始方法通常以軟件為重點，這些軟件以現有財務系統(tǒng)為基礎，并驅動這些系統(tǒng)完成任務。然而，自動化軟件捕獲的額外業(yè)績數據帶來了新的數據挖掘機會，可用于分析流程、識別流程中的瓶頸和低效問題并找出改進方法。這對提高流程執(zhí)行的及時性有特別價值。

與財務共享服務部門的訪談表明他們也在越來越多地運用大數據方法。傳統(tǒng)上財務大數據多涉及財務相關的數據倉庫，旨在支持合并、提高靈活性、整合管理報告和商業(yè)智能?，F在這一情況正在發(fā)生改變，因為財務開始更多地關注主數據管理，尤其是財務數據質量和更加復雜的數據分析，以支持決策過程。現在分析已超越了傳統(tǒng)的方差分析和趨勢分析，發(fā)展為更加復雜的回歸分析，以確定績效和財務結果之間的關系，從而預測趨勢并找出優(yōu)化方案。盡管這種分析能夠為決策提供強有力的洞見，但相對來說還不太成熟，全球受訪的共享服務中心僅有7%曾為了提高財務分析能力而進行投資。接受率較低的原因包括數據質量以及難以識別能夠執(zhí)行該水平或者更高級分析所需要的人才。

圖2 貴公司共享服務中心／全球企業(yè)咨詢服務（Global Business Services GBS），在數據分析中所起的作用或預期表現是什么？

圖3 您如何為貴公司的共享服務中心的技術分配資金？

圖4 貴公司共享服務中心／全球企業(yè)咨詢服務增加分析這一能力的首要挑戰(zhàn)是什么？

全球流程支付

歷史上過渡到財務共享服務和離岸交付模式的過程是從地區(qū)級別甚至是流程級別推進的。對于全球化企業(yè)來說，這只是在方法、結構或流程方面程度極低的標準化。

隨著共享服務中心日趨成熟以及財務職能中削減運營成本的壓力增大，人們開始更多地關注采用全球化流程交付和標準化方法。

關注流程標準化和專門化有益于化解共享服務中心對地區(qū)小組結構的需求，實現更靈活的工作和資源配置。這個方法的結果是基于流程輸出質量提高帶來的人均效率顯著提高。一個受訪者指出，在過去5年中，流程標準化和合理化使得共享服務中心的員工人數精簡了40%。

標準化和全球化流程處理方法有助于建立一定規(guī)模和容量的特別中心，專門代表全球各地執(zhí)行特定流程。這意味著位置選擇可以在流程層面實現，也就是說可以根據流程確定能力、接近度、風險和成本，而不是采用一刀切的方法。通過具有相似能力、風險、接近度和成本特征的多種職能分組處理方式，企業(yè)可以構建全球企業(yè)咨詢服務，進一步大規(guī)模降低成本。

流程驅動型企業(yè)的多個關鍵促成要素也是成功執(zhí)行的重要成本障礙和企業(yè)障礙。首先是財務技術的一致性和標準化，包括數據輸入、上游系統(tǒng)和接口、財務系統(tǒng)和工作流程，以及包括支付、合并和報告/數據倉庫在內的下游系統(tǒng)。要實現這種水平的全球系統(tǒng)標準化通常要歷時多年，花費數百萬美元，其中有充滿挑戰(zhàn)的情況需要應對，還需要不同的利益相關者花大量時間共同確定實質性的設計原則。

第二，全球流程所有權是另一個重要前提，要求給予適當的職權以推動統(tǒng)一的流程標準，僅在本地化流程的情況下例外。全球流程所有者負責推動流程標準化以及全球質量和效率指標的實現，并有權適當行使治理權、改變管理結構以實現這一目標。

受訪的許多企業(yè)計劃以工廠生產線的運作方式實現流程工業(yè)化。持續(xù)進行的流程標準化、簡單化和自動化都在努力將流程中的投入、產出、步驟、傳遞和人工介入降到最低程度。其結果就是給企業(yè)提供一項受限定的可重復性服務，這項服務在數量、質量和成本指標等方面均具有可伸縮性和可測量性。

尤其是在財務方面，對關鍵流程的控制必須得到重視。盡管許多控制的執(zhí)行，尤其是交易性流程可以轉至離岸方式實現，對控制的監(jiān)控卻必須保留在核心在岸職權范圍。離岸控制事項應該將交易驗證和分析評估作為自我審查的要點。

治理

圖4 貴公司的共享服務中心發(fā)揮著哪些智能？

圖5 如果貴公司有全球企業(yè)咨詢服務，該部門領導的職責是什么？

大多數企業(yè)現已采用并實施服務水平協(xié)議（Service-LevelAgreements，SLA），來管理所有附屬共享服務中心的服務交付。然而正如預期一樣，流程復雜度和流程交付成熟度都有所提高，所采用的管理模式的復雜度和成熟度也在相應改變。

傳統(tǒng)的SLA開發(fā)和管理建立了績效提升指標并將它們應用于SLA，使得企業(yè)要求共享服務中心管理者負責改善服務交付。訪談中的這一觀察結果與我們的全球調查相一致，調查表明75%的企業(yè)將SLA作為共享服務中心管理的一部分，且這些SLA中有三分之二明確規(guī)定推動流程的持續(xù)改進。許多附屬共享服務中心在對職能和業(yè)務單元調整服務交付費用時，都采用了更大力度和靈活性績效指標。其中包括從固定費率轉向基于數量和質量的單位價格。這些指標包括超過或未達到交付目標的獎勵和扣減金額。

將基于規(guī)則的知識和決策流程加入到共享服務中心意味著這些指標需要超越簡單的數量、質量和成本要素，關注其它的價值實現指標。

隨著全球流程所有權的過渡，共享服務中心的責任也趨于詳細、明確，受流程驅動的程度也更高。盡管全球流程所有者可能對流程績效和改進負有全責，這些調整和變化的大部分還是在共享服務中心內部實施的。還需要關于時間和流程再造、變革管理和培訓的具體承諾，以保證共享服務中心推動績效改進計劃。此外，共享服務中心應向全球流程所有者負責，保證流程符合全球標準，而差異部分需通過審查批準流程。批準流程部分是為了保證改變的內容依然適用于接受服務的所有地區(qū)，從而保證其符合標準化原則。

就共享服務本身而言，許多領先的共享服務中心都在根據包括價值實現和改進指標在內的績效目標的實現情況調整個人表現和獎勵標準。這意味著除了按慣例以企業(yè)作為交付目標主體，每一位員工也有推動改進的責任。許多共享服務中心都在利用這一原則鼓勵各級員工發(fā)現并給全球流程所有者提出創(chuàng)新觀點。這種推動創(chuàng)新的方法需要面臨的一大挑戰(zhàn)是要有能力通過自下而上的方式給全球技術領域帶來有意義的影響。

需求管理

財務共享服務的一大挑戰(zhàn)在于如何生成管理報告。即使是那些能夠明確一套標準管理報告的金融機構，也總是會被要求針對特定管理問題提供臨時報表。由于沒有健全的管理，許多財務共享服務中心接受了這些臨時報表要求，經過一段時間很多臨時要求變成了報告目錄里的永久內容，從而導致員工人數和部門成本的增加。

建立一個需求管理體系對于財務共享服務中心至關重要，通過這個體系可以比較新需求和已有報告目錄以及企業(yè)運營所需的既定指標。需求管理流程包括持續(xù)對已有報告進行檢驗，以剔除不再具有管理、財務控制和監(jiān)管價值的內容。剔除導致冗余報告量的結構是減輕財務報告負擔的根本方法，包括合并成本和損益中心、減少法律主體、使授權限制合理化以及定義分配方法。

從報告刪減、手工報告編制和對賬中釋放出來的資源可用于對刪減后的報告數據進行分析并提供見解。

此外，報告需求問題還可進一步得到解決，即通過一種可控的直觀方式為管理人員提供查詢高質量、優(yōu)質的標準化數據集的能力，這樣他們就能夠自己找到績效問題的答案以及深層原因，而無須依賴財務提供這類報告了。浸入式報告和可視化工具使管理人員能夠以與他們的業(yè)務和管理方法更接近的方式閱覽和查詢數據。