管理會(huì)計(jì)“持久戰(zhàn)”

文/馬彥坤

管理會(huì)計(jì)“持久戰(zhàn)”

文/馬彥坤

在明珠集團(tuán)中，通過(guò)近10年的管理會(huì)計(jì)建設(shè)，明珠集團(tuán)的財(cái)務(wù)影響力得以全面提升，并成為企業(yè)健康發(fā)展的有力支撐。

三門(mén)峽黃河明珠（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱明珠集團(tuán)）是具有20多年歷史的大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，目前共有成員企業(yè)24家，是一家以水力發(fā)電為主業(yè)，包含水電施工、機(jī)電檢修、金屬冶煉、工程監(jiān)理、對(duì)外貿(mào)易、房地產(chǎn)投資、旅游、餐飲、水產(chǎn)養(yǎng)殖、制水等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的企業(yè)集團(tuán)。明珠集團(tuán)的發(fā)展歷程中，財(cái)務(wù)工作在不同時(shí)期都發(fā)揮了重要作用。2004年，明珠集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了發(fā)展加速、規(guī)模增長(zhǎng)較快的新階段，企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)工作提出了更高的要求，財(cái)務(wù)工作面臨著新的挑戰(zhàn)。在此情況下，明珠集團(tuán)首次提出了發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能的要求。經(jīng)過(guò)對(duì)以往財(cái)務(wù)工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行深入總結(jié)，并在結(jié)合新時(shí)期財(cái)務(wù)工作面臨任務(wù)的基礎(chǔ)上，明珠集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行全面梳理和籌劃，初步形成了具有集團(tuán)特色的管理會(huì)計(jì)八大體系。管理會(huì)計(jì)在明珠集團(tuán)明確提出并深入運(yùn)用10余年來(lái)，較好地適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需求，取得了明顯成效，初步實(shí)現(xiàn)了明珠集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的科學(xué)化，為企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

“八核”體系驅(qū)動(dòng)

以依法理財(cái)為核心的財(cái)務(wù)管理制度體系。制度是管理的基礎(chǔ)，明珠集團(tuán)始終把制度建設(shè)作為發(fā)展管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)工作。明珠集團(tuán)在制度建設(shè)中堅(jiān)持合法合規(guī)原則、適合集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求的原則、權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則、成本效益原則和全面性原則，形成四大類制度：一是基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理制度，主要依據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際制定的基本制度，如《財(cái)務(wù)管理辦法》、《預(yù)算管理辦法》等，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)工作有序開(kāi)展。二是基本業(yè)務(wù)程序制度，主要是指規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)工作程序和流程的各項(xiàng)管理制度，根據(jù)集團(tuán)各分、子公司財(cái)務(wù)工作的實(shí)際需要制定，如《借款管理辦法》、《備用金管理辦法》等。三是內(nèi)部牽制制度，是指為了規(guī)范集團(tuán)經(jīng)濟(jì)行為，嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律而制定的保障制度措施，如《內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督管理辦法》、《內(nèi)部控制制度—貨幣資金》等。四是所屬單位配套制度，集團(tuán)母公司允許各子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)制度框架內(nèi),可結(jié)合自身情況,制定符合自身需要的管理制度和辦法。

以成本控制為核心的全面預(yù)算管理體系。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)好分、子公司短期經(jīng)營(yíng)行為和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)系，保證集團(tuán)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，明珠集團(tuán)把全面預(yù)算作為財(cái)務(wù)工作的龍頭。明珠集團(tuán)全面預(yù)算分為三級(jí)：集團(tuán)總預(yù)算為一級(jí)預(yù)算；母公司、子公司預(yù)算為二級(jí)預(yù)算；母公司機(jī)關(guān)、分公司、三級(jí)子公司預(yù)算為三級(jí)預(yù)算。預(yù)算編制原則為“量入為出、綜合平衡”和“全面、全額、全員預(yù)算”，主要包含經(jīng)濟(jì)總量預(yù)算、財(cái)務(wù)總量預(yù)算、財(cái)務(wù)支出輔助預(yù)算和各項(xiàng)年度計(jì)劃等。經(jīng)濟(jì)總量預(yù)算用于反映企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)總量目標(biāo)，包括生產(chǎn)總量目標(biāo)、銷售總量目標(biāo)、年度預(yù)算總收入、年度預(yù)算總支出和年度利潤(rùn)預(yù)算總額等。財(cái)務(wù)總量預(yù)算按照企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的損益表項(xiàng)目設(shè)立，便于直接通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告將預(yù)算與實(shí)際進(jìn)行對(duì)比分析，以滿足管理和控制需要，包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)等。財(cái)務(wù)支出輔助預(yù)算是將財(cái)務(wù)支出按經(jīng)濟(jì)用途進(jìn)行劃分編制的企業(yè)財(cái)務(wù)支出預(yù)算，包括工資、工資附加、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、車(chē)輛運(yùn)行費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等。各項(xiàng)年度計(jì)劃是編制預(yù)算的基礎(chǔ)和前期工作，包括生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、資金收支計(jì)劃、年度投資計(jì)劃、年度成本費(fèi)用計(jì)劃、年度工資總額計(jì)劃、年度福利費(fèi)收支計(jì)劃等。

以激勵(lì)約束為核心的考核評(píng)價(jià)體系。明珠集團(tuán)多年來(lái)不斷完善與分、子公司業(yè)績(jī)考核緊密掛鉤的長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制，并持續(xù)提高業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向性和針對(duì)性，該項(xiàng)工作由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)。明珠集團(tuán)考核評(píng)價(jià)體系除了設(shè)置傳統(tǒng)的產(chǎn)量、銷量、收入、利潤(rùn)指標(biāo)外，增加了較多為實(shí)現(xiàn)特殊管理目標(biāo)而設(shè)置的指標(biāo)，如現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款、管理費(fèi)用、財(cái)經(jīng)紀(jì)律指標(biāo)等，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)每年度集團(tuán)母公司的管理需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整?？己嗽u(píng)價(jià)方法為：首先進(jìn)行分值獎(jiǎng)懲，各公司當(dāng)年完成指標(biāo)，給予對(duì)應(yīng)的分值，其次進(jìn)行“兩步掛鉤”：第一步，發(fā)電企業(yè)完成發(fā)電量指標(biāo)、其他企業(yè)完成收入和利潤(rùn)指標(biāo)，保證其工資基數(shù)；超額完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)工資基數(shù)；完不成指標(biāo)，按規(guī)定扣減工資基數(shù)。工資基數(shù)經(jīng)過(guò)以上調(diào)整，得出該公司當(dāng)年度的工資額度。第二步，根據(jù)分值獎(jiǎng)懲后各單位得分情況，得滿分的保證工資額度；突破滿分的，按規(guī)定比例增加工資額度；滿分以下的，按規(guī)定比例減少工資額度。工資額度經(jīng)過(guò)以上調(diào)整，得出該公司當(dāng)年度的工資總額。

以服務(wù)決策為核心的分析預(yù)測(cè)體系。服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是管理會(huì)計(jì)在明珠集團(tuán)發(fā)揮重大作用的一個(gè)重要表現(xiàn)。該項(xiàng)職能的發(fā)揮主要通過(guò)建立集團(tuán)分析預(yù)測(cè)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是以三大報(bào)告為核心，所謂三大報(bào)告，是指集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告、管理會(huì)計(jì)報(bào)告、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況分析報(bào)告。管理會(huì)計(jì)報(bào)告是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)直接面向高層管理者的一個(gè)報(bào)告文本，提供的是彈性的管理數(shù)據(jù)，重點(diǎn)關(guān)注未來(lái)，對(duì)下一個(gè)經(jīng)營(yíng)期間的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，內(nèi)容重點(diǎn)涉及到貨幣資金、財(cái)務(wù)收支、主要債務(wù)、經(jīng)費(fèi)支出等。它的特點(diǎn)是將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的專業(yè)數(shù)據(jù)通俗化、簡(jiǎn)單扼要。二是以項(xiàng)目分析為輔助，是指集團(tuán)財(cái)會(huì)人員針對(duì)具體的投資項(xiàng)目方案進(jìn)行分析研究，判斷項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性和財(cái)務(wù)可行性，為決策層提供決策參考。三是以課題研究為延伸，明珠集團(tuán)每年都針對(duì)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)工作布置課題，并依此推動(dòng)分析預(yù)測(cè)職能的發(fā)揮。

以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)為核心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。明珠集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系主要包括：一是建立財(cái)務(wù)預(yù)警分析系統(tǒng)，集團(tuán)分、子公司根據(jù)系統(tǒng)要求，及時(shí)向集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)送有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)科學(xué)、系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法，對(duì)有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，提出防范和化解集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施和辦法。二是建立必須由財(cái)會(huì)人員參與的投資評(píng)審機(jī)制和重大經(jīng)濟(jì)合同會(huì)簽機(jī)制，有效防范集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。三是培育子公司外部融資能力，在優(yōu)化子公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)外部資金投入者對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督。四是增強(qiáng)財(cái)會(huì)人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，切實(shí)轉(zhuǎn)變財(cái)會(huì)人員傳統(tǒng)思想觀念，培育財(cái)會(huì)人員識(shí)別、應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，積極防范并化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。五是成立明珠集團(tuán)資金結(jié)算中心，要求各分、子公司在資金結(jié)算中心集中開(kāi)設(shè)賬戶，嚴(yán)格限制在集團(tuán)外開(kāi)設(shè)賬戶，實(shí)現(xiàn)了資金統(tǒng)一管理。

以合法節(jié)稅為核心的稅收籌劃體系。如何正確運(yùn)用國(guó)家稅收政策，在法律框架范圍內(nèi)合理地規(guī)避稅務(wù)支出、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，是明珠集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作。流轉(zhuǎn)稅方面，主要從減少內(nèi)部納稅環(huán)節(jié)、縮小稅基、降低適用稅率、滯延納稅期等方面進(jìn)行了籌劃。如對(duì)不同稅率的收入核算要清晰，準(zhǔn)確判斷各項(xiàng)業(yè)務(wù)性質(zhì)，合理地降低適用稅率；對(duì)于資金流動(dòng)比較困難的子公司，適時(shí)爭(zhēng)取緩交稅款政策。企業(yè)所得稅方面，主要從機(jī)構(gòu)設(shè)置、籌資、投資、會(huì)計(jì)政策選擇、滯延納稅期等方面進(jìn)行了籌劃。如對(duì)盈利和虧損數(shù)額較大的單位，盡量設(shè)成分公司等非獨(dú)立法人單位，使抵減后的應(yīng)納稅所得額大幅減??；利用貸款利息可稅前扣除政策，在效益好的年份多利用貸款方式融資；為不同類型的子公司選擇合適的會(huì)計(jì)政策，最大限度地獲得節(jié)稅收益等。個(gè)人所得稅方面，個(gè)人所得稅雖然不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但該稅種如能做到合理籌劃，將對(duì)企業(yè)的凝聚力產(chǎn)生較大影響。財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)與人力資源部門(mén)積極協(xié)調(diào)，改變了月度間工資獎(jiǎng)金波動(dòng)過(guò)大的做法，避免了有時(shí)不足扣減、有時(shí)又適用高稅率的情況，維護(hù)了職工利益。

以快捷、準(zhǔn)確為核心的會(huì)計(jì)信息網(wǎng)絡(luò)體系。明珠集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展大致經(jīng)歷了手工記賬、MIS/DOS系統(tǒng)核算、電算化、ERP四個(gè)階段。上世紀(jì)90年代初，集團(tuán)部分單位開(kāi)始使用MIS /DOS系統(tǒng)核算，初步取代了手工記賬，雖然系統(tǒng)功能非常有限，但是在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的提供時(shí)效上已經(jīng)有了大的飛躍。1999年，明珠集團(tuán)投入大量資金為財(cái)會(huì)人員配備了計(jì)算機(jī)，并全面采用用友財(cái)務(wù)軟件，開(kāi)始真正步入會(huì)計(jì)電算化時(shí)代。這個(gè)階段，會(huì)計(jì)信息化質(zhì)量有了質(zhì)的提升，財(cái)務(wù)軟件的多模塊操作和輔助核算功能極大地豐富了會(huì)計(jì)信息量，提取和分析數(shù)據(jù)的時(shí)間極大地縮短，原來(lái)需要幾天才能報(bào)出的經(jīng)濟(jì)分析資料縮短到幾小時(shí)甚至幾分鐘。會(huì)計(jì)電算化全面實(shí)施后，一些基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作很多被機(jī)器所取代，使財(cái)會(huì)人員有更多的時(shí)間和精力投入到管理會(huì)計(jì)中。2004年，明珠集團(tuán)引入ERP系統(tǒng)，因ERP系統(tǒng)功能全面，引入后迅速成為集團(tuán)進(jìn)行生產(chǎn)管理及決策的平臺(tái)工具，管理會(huì)計(jì)在有了強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐后得到了快速發(fā)展。

以提高素質(zhì)為核心的財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)體系。發(fā)展管理會(huì)計(jì)離不開(kāi)高素質(zhì)的財(cái)會(huì)隊(duì)伍，優(yōu)秀的財(cái)會(huì)人員是發(fā)展管理會(huì)計(jì)的人才支撐，明珠集團(tuán)把加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)作為提高財(cái)務(wù)管理水平的重要抓手。一是重視財(cái)務(wù)文化建設(shè)。二是狠抓業(yè)務(wù)能力建設(shè)。通過(guò)制定自學(xué)計(jì)劃、集團(tuán)內(nèi)部集中培訓(xùn)、送出學(xué)習(xí)、崗位技能競(jìng)賽等多種方式，保證財(cái)會(huì)人員的知識(shí)得到不斷更新。三是不斷優(yōu)化財(cái)會(huì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。根據(jù)財(cái)務(wù)工作需求情況，有計(jì)劃地從大中專院校引進(jìn)一定比例的優(yōu)秀大學(xué)生，完善財(cái)務(wù)隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)，始終保持財(cái)務(wù)工作的活力。四是持續(xù)完善財(cái)務(wù)人員的考核和選拔方式。通過(guò)制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，定期對(duì)會(huì)計(jì)人員的德、能、勤、績(jī)進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果同財(cái)會(huì)隊(duì)伍后備干部人才庫(kù)相聯(lián)系，提高財(cái)會(huì)人員工作的積極性。五是完善職稱聘任工作。對(duì)通過(guò)全國(guó)統(tǒng)一職稱考試的財(cái)會(huì)人員及時(shí)聘任，提高財(cái)會(huì)人員的待遇，激勵(lì)廣大財(cái)會(huì)人員不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作水平，穩(wěn)定財(cái)會(huì)隊(duì)伍。六是建立良好的學(xué)習(xí)氛圍。根據(jù)公司發(fā)展需要，擬訂財(cái)務(wù)研究課題，引導(dǎo)財(cái)會(huì)人員及時(shí)了解財(cái)務(wù)發(fā)展的新動(dòng)向，研究財(cái)務(wù)發(fā)展的新政策，更好地服務(wù)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)決策。

管理會(huì)計(jì)生產(chǎn)力

明珠集團(tuán)在不斷強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)作用的10余年間，通過(guò)管理為企業(yè)創(chuàng)造了較大的經(jīng)濟(jì)效益，成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的新生力量。在降低資金成本方面，2012年，為最大限度提高沉淀資金使用效益，財(cái)務(wù)部門(mén)積極開(kāi)展科學(xué)理財(cái)，實(shí)時(shí)獲取多家銀行理財(cái)信息并反復(fù)比選，通過(guò)“7天理財(cái)”、“步步高理財(cái)”等多種理財(cái)產(chǎn)品，在確保資金安全前提下，當(dāng)年共實(shí)現(xiàn)理財(cái)收益500多萬(wàn)元；2014年，集團(tuán)財(cái)務(wù)部在對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和貨幣政策深入調(diào)研基礎(chǔ)上，為三門(mén)峽水電站機(jī)組改造項(xiàng)目積極進(jìn)行融資籌劃，爭(zhēng)取以最低的資金成本獲得項(xiàng)目貸款。經(jīng)過(guò)與多家金融機(jī)構(gòu)的激烈談判，最終從金融機(jī)構(gòu)獲得貸款，利率從原來(lái)的上浮變?yōu)榘椿鶞?zhǔn)利率下浮5%，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用800余萬(wàn)元。在稅收籌劃方面，2012年，財(cái)務(wù)部門(mén)完成了集團(tuán)財(cái)產(chǎn)損失稅前列支、殘疾人工資加計(jì)扣除、無(wú)形資產(chǎn)加速攤銷、投資收益、國(guó)債利息、職工醫(yī)院、幼兒園免征營(yíng)業(yè)稅等涉稅備案申報(bào)工作和壩區(qū)土地使用稅核定工作，為集團(tuán)公司節(jié)稅1000余萬(wàn)元；2014年，利用固定資產(chǎn)折舊政策變化進(jìn)行稅收籌劃，節(jié)約稅金支出50余萬(wàn)元。

通過(guò)資金集中統(tǒng)一管理，使明珠集團(tuán)各單位70%以上的資金得到了集中管控，建立了內(nèi)部融資平臺(tái)，最大程度地發(fā)揮了資金規(guī)模效益，為明珠集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)提供了強(qiáng)有力的資金保障和支持。應(yīng)收賬款管理得到加強(qiáng)，各子公司基本上轉(zhuǎn)變了過(guò)去只注重銷售業(yè)績(jī)而忽視應(yīng)收賬款回收的狀況，資金回籠速度加快。2013年，全年應(yīng)收賬款同比下降1000萬(wàn)元，應(yīng)收承兌匯票同比下降2500萬(wàn)元，有效控制了應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。庫(kù)存管理實(shí)現(xiàn)科學(xué)化，以前原材料積壓較多的子公司通過(guò)引進(jìn)最佳訂貨批量模型，確定了最佳庫(kù)存數(shù)量，資金占用量大幅減少。成本費(fèi)用管理方面，2013年，財(cái)務(wù)部門(mén)嚴(yán)格落實(shí)“八項(xiàng)規(guī)定”，加強(qiáng)成本控制，制定印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)機(jī)關(guān)費(fèi)用管理的通知》，將機(jī)關(guān)費(fèi)用全部納入預(yù)算管理，嚴(yán)把審批關(guān)，切實(shí)厲行勤儉節(jié)約，全年業(yè)務(wù)招待費(fèi)、車(chē)輛運(yùn)行費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)得到較好控制，五項(xiàng)費(fèi)用集團(tuán)母公司同比下降40%，集團(tuán)整體下降11%。

明珠集團(tuán)財(cái)會(huì)部門(mén)積極參與企業(yè)重大項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)決策，財(cái)會(huì)人員成為母公司和各子公司投資決策專業(yè)委員會(huì)的重要成員。財(cái)會(huì)人員在企業(yè)投資決策和投資實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性進(jìn)行分析、論證和考察，有效保障了企業(yè)投資戰(zhàn)略意圖的實(shí)施和投資增值，保障了重大投資項(xiàng)目的科學(xué)決策。明珠集團(tuán)每年在集團(tuán)內(nèi)部要開(kāi)展多次財(cái)務(wù)檢查和專項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，其中固定時(shí)間的有兩次：4月份的財(cái)務(wù)檢查和9月份的固定資產(chǎn)、存貨檢查；不固定時(shí)間的有多次， 2014年，集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織開(kāi)展了“小金庫(kù)”專項(xiàng)檢查和整治、集團(tuán)各單位債權(quán)債務(wù)檢查及清理、集團(tuán)各單位資金資產(chǎn)使用管理情況檢查、預(yù)算執(zhí)行情況和財(cái)務(wù)收支情況檢查等。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)檢查情況，對(duì)有關(guān)單位印發(fā)了整改通知，要求各單位進(jìn)一步加強(qiáng)管理，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。財(cái)會(huì)人員全面參與企業(yè)的管理與監(jiān)督，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展做出了卓越貢獻(xiàn)。

管理會(huì)計(jì)的建設(shè)，也凸顯了財(cái)會(huì)部門(mén)作用。以前財(cái)會(huì)部門(mén)在職工中的印象就是負(fù)責(zé)報(bào)銷、發(fā)工資、出報(bào)表，財(cái)會(huì)部門(mén)脫離生產(chǎn)一線，基本不參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，在企業(yè)中地位不高，每年評(píng)先都是倒數(shù)第幾名。2004年明珠集團(tuán)實(shí)施管理會(huì)計(jì)以來(lái)，財(cái)會(huì)部門(mén)由過(guò)去單純的會(huì)計(jì)核算部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘯?huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)防控等多種職能于一身的綜合部門(mén)。財(cái)會(huì)部門(mén)主動(dòng)作為、大膽管理，積極參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中。財(cái)會(huì)部門(mén)在企業(yè)中作用越來(lái)越重要，財(cái)會(huì)部門(mén)的地位日益提升。2012年5月，明珠集團(tuán)財(cái)務(wù)部有史以來(lái)第一次被水利部授予“2010～2011年全國(guó)水利財(cái)務(wù)工作先進(jìn)集體”榮譽(yù)稱號(hào)。2014年，明珠集團(tuán)財(cái)務(wù)部在集團(tuán)評(píng)先中名列第一。

明珠集團(tuán)通過(guò)職稱學(xué)歷晉升、財(cái)務(wù)課題研究、發(fā)表論文和職業(yè)培訓(xùn)，在管理會(huì)計(jì)實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)了大批優(yōu)秀財(cái)會(huì)人才，財(cái)會(huì)人員得到了快速成長(zhǎng)，財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)得到了水利部和黃委的肯定和表?yè)P(yáng)。一大批高學(xué)歷、能吃苦、創(chuàng)新能力強(qiáng)的年輕財(cái)會(huì)人員被提拔到重要崗位上。

管理會(huì)計(jì)在明珠集團(tuán)實(shí)施以來(lái)取得了較大成效，但是也存在一些問(wèn)題，管理會(huì)計(jì)體系仍有許多不完善之處。下一步，我們考慮主要從以下幾個(gè)方面來(lái)健全管理會(huì)計(jì)體系：一是健全資金管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，緩解資金緊張矛盾，減少資金成本，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金流動(dòng)進(jìn)行有效監(jiān)督。二是完善財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)督責(zé)任制度,真正使財(cái)務(wù)發(fā)揮監(jiān)督管理職能,有效遏制違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的現(xiàn)象。三是促進(jìn)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的融合，在保證會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作質(zhì)量前提下，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能。四是加快大數(shù)據(jù)在管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用，使先進(jìn)的技術(shù)手段能夠服務(wù)于財(cái)務(wù)管理，快速提高財(cái)務(wù)管理水平。

總之，管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)不會(huì)一蹴而就，隨著企業(yè)的發(fā)展，必須不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善，以保證管理會(huì)計(jì)的適應(yīng)性，因此，管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)永遠(yuǎn)在路上。

（作者為三門(mén)峽黃河明珠集團(tuán)財(cái)務(wù)部副經(jīng)理）