國有控股上市公司治理中存在的突出問題及對策

程鳳朝 劉 銘

一、公司治理理論基礎(chǔ)

國內(nèi)外實踐表明，規(guī)范有效的公司治理是企業(yè)保持基業(yè)長青的根本。國際金融危機之后，全球主要經(jīng)濟發(fā)達(dá)體都高度重視公司治理問題，但是由于各國各地區(qū)政治、經(jīng)濟、社會、文化等不同，過去、現(xiàn)在及將來都不可能有一種放之四海而皆準(zhǔn)的全球通用的公司治理模式。我國由于國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲锌毓山M織結(jié)構(gòu)的時間較短，雖然在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面做出了不懈努力，但是與美、歐國家相比，在公司治理方面還有很大差距。如股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡、董事會效能不彰、權(quán)力擁有者與利益擁有者沖突等問題尚未從根本上解決，以致影響上市公司的可持續(xù)發(fā)展，影響資本市場作用的充分發(fā)揮，解決這些問題已迫在眉睫，勢在必行。

公司治理，從廣義角度理解，是研究企業(yè)權(quán)力安排的一門科學(xué)；從狹義角度理解，是居于企業(yè)所有權(quán)層次，研究如何授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人并針對職業(yè)經(jīng)理人履行職務(wù)行為行使監(jiān)管職能的科學(xué)。從實踐來看，公司治理就是現(xiàn)代公司特有的一套制度體系，將董事會、管理層等公司各機構(gòu)的權(quán)利、義務(wù)確定在合理范圍內(nèi)，以相互制衡，最終幫助公司各種力量達(dá)到對公司、對社會最有益的一種平衡狀態(tài)。一個完整的公司治理系統(tǒng)應(yīng)該具有多方面功能，涉及三會一層運轉(zhuǎn)規(guī)程、激勵約束機制、財務(wù)等信息披露制度，甚至公司破產(chǎn)機制等各個環(huán)節(jié)，以引導(dǎo)并保障公司各機構(gòu)在被期望的道路上順利運轉(zhuǎn)。

二、我國國有控股上市公司治理中的突出問題

在我國目前的經(jīng)濟生活中，上市公司已經(jīng)成為經(jīng)濟運行和發(fā)展中最具活力與潛力的一個群體，這在很大程度上得益于上市公司在公司治理機制方面的嚴(yán)格要求。另一方面，受我國經(jīng)濟發(fā)展歷程的影響，絕大數(shù)上市公司都是由大中型國有企業(yè)改組、改制而來，雖然非公有制經(jīng)濟在最近20年迅速發(fā)展壯大，但是資本市場發(fā)展至今，國有控股上市公司仍在其中占有非常重要的地位。據(jù)萬德網(wǎng)統(tǒng)計，截止2014年9月30日，合計市值占A股市值總額22%的前10大上市公司中，9家為國有控股（詳細(xì)數(shù)據(jù)見表1）。

國有控股上市公司雖然同其他類型的上市公司一樣，遵循我國公司法的要求設(shè)立股東大會、董事會與監(jiān)事會，并改制為“股份有限公司”，但是上市公司并不等于現(xiàn)代公司，國有控股上市公司由于其特殊的歷史沿革與企業(yè)使命，在公司治理方面存在一些具有特殊性的突出問題。

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡

1.國有股“一股獨大”

國有股“一股獨大”是國有控股上市公司整體經(jīng)營效率偏低的制度性根源，其負(fù)面影響是顯而易見的。其一，國家作為股東，為了保證其對企業(yè)的絕對控制力及國有資產(chǎn)的保值增值，對國有控股上市公司的過度保護影響企業(yè)市場化的進(jìn)程。如政府作為其大股東經(jīng)常通過行政等非市場化手段對上市公司經(jīng)營管理、人事任免加以影響，市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的基本要求始終懸而未決；在上市公司經(jīng)營不善、瀕臨退市或者因為想得到配股資格而需要重組時，作為股東的政府往往通過行政手段為上市公司提供種種政策便利。此外，國有資產(chǎn)主管部門在《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》等部門規(guī)章中對國有資產(chǎn)，特別是國有上市公司的管理和轉(zhuǎn)讓進(jìn)行了嚴(yán)苛的規(guī)定，嚴(yán)格而漫長的審核批準(zhǔn)流程影響潛在受讓方的積極性，導(dǎo)致國有股權(quán)長期集中在國有企業(yè)法人手中。

表1 前十大上市公司（按市值）

其二，國家作為國有控股上市公司的出資人難以直接管理企業(yè)，往往是通過授權(quán)一個機構(gòu)代表國家行使管理權(quán)。但因為缺少有效監(jiān)督及信息不對稱，被授權(quán)的行政機構(gòu)或者國有企業(yè)法人缺少履行股東的權(quán)利與義務(wù)的積極性，也缺少有效履職的方式，從而形成出資人權(quán)責(zé)履行“缺位”的尷尬局面。另一方面，由于歷史原因，國有資產(chǎn)所有者的代表在對企業(yè)進(jìn)行管理時過于行政化，管的過寬、管的過深，出資人與董事會、董事會與監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨組織的權(quán)責(zé)邊界十分模糊，公司決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)混為一談，不僅黨組織作用難以發(fā)揮，《公司法》賦予董事會的權(quán)限始終不能落地。如此使企業(yè)公司治理機制無法充分發(fā)揮作用，進(jìn)而影響企業(yè)的競爭力。

2.中小股東消極履職

對比國有股“一股獨大”，公眾股權(quán)則高度分散于諸多個人股東之間。在國有控股上市公司中，個體私人股東所持股份與國有股份相比顯得“微乎其微”。受股民價值觀的影響，個人股東往往只關(guān)心股利分配和股票漲跌，如此懸殊的股權(quán)持有差距及個人股東的投機心理，使個人股東對國有控股上市公司缺乏有效的控制力與履職的主動性，缺少參與治理公司的熱情。他們通常只通過觀察股票價格波動，抓住時機賣出股票以獲得增值的資本或減少損失，對于股東大會則具有強烈的“搭便車”心理，除了獲取可能影響股價的最新信息外，個人股東便沒有其他參與股東大會的動機。為了節(jié)約較高的履職成本，經(jīng)常會出現(xiàn)國有控股上市公司的股東大會僅有國有股東和社會法人股東參加的情形，甚至只有國有大股東參加的股東大會也是時有發(fā)生。

（二）董事會效能不彰

董事會作為把提供資本的股東、債權(quán)人、客戶、員工及經(jīng)營層聯(lián)系起來的關(guān)鍵紐帶，被認(rèn)為是市場經(jīng)濟中公司治理機制的核心。從表面上看，我國國有控股上市公司雖然形成了“三會一層”分別行使最終控制權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)與決策執(zhí)行權(quán)的治理機制，但是從實踐情況看，由于國有控股上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重不合理現(xiàn)象，在其現(xiàn)有公司治理模式下，董事會的作用得不到切實的發(fā)揮。

1.執(zhí)行董事過于強勢，削弱了治理結(jié)構(gòu)的制衡作用

在國有股“一股獨大”的條件下，國有大股東毫無疑問地成為股東大會的最終決策者。出于“強化控制、便于管理”的目的，其往往“指定”董事任職經(jīng)營層的重要崗位，董事長被冠以執(zhí)行董事的頭銜，是事實上的行政一把手，總經(jīng)理、副總經(jīng)理甚至財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書等行政管理人員部分也是執(zhí)行董事。執(zhí)行董事作為獲得國有大股東支持又貫穿董事會與經(jīng)營層的當(dāng)事人，掌握公司實際控制權(quán)固然可以提高決策效率，但如此“優(yōu)越”的條件也使其輕易主導(dǎo)著董事會，把上市公司的董事會變成了幾個人說了算，甚至“一言堂”的“行政機關(guān)”。同時，由于崗位重疊以及權(quán)力重疊，易使當(dāng)事人混淆對所擔(dān)任的幾個角色的職責(zé)邊界，進(jìn)而出現(xiàn)上市公司運營過程中責(zé)任邊界混淆；這樣就會出現(xiàn)由于管理層決策失誤導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大損失時，不能夠清晰地界定相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任現(xiàn)象，較大地影響上市公司的健康發(fā)展。在同樣存在執(zhí)行董事的美國企業(yè)中，執(zhí)行董事比例一般較低，例如，在花旗集團14人的董事會中，僅首席執(zhí)行官（CEO）米紹（MichaelCorbat）一人為執(zhí)行董事，并且不在董事會各專門委員會兼任任何職務(wù)。對比我國國有控股上市公司，一般近1/3甚至半數(shù)為執(zhí)行董事。過多的執(zhí)行董事大大削弱了董事會、經(jīng)營層與股東大會之間相互制衡機制的作用，形成了“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”。同時，這樣的“內(nèi)部人”多由國有大股東選擇，而受國有企業(yè)人事管理慣例的影響，對執(zhí)行董事的選擇往往依據(jù)一定關(guān)系選拔，在對公司做重大決策時，往往會出現(xiàn)“一邊倒”的現(xiàn)象，一定程度上影響決策的客觀公正性。

2.獨立董事過于弱勢，應(yīng)有作用未充分發(fā)揮

獨立董事缺少獨立性。獨立董事的聘任通常是由大股東推薦或由大股東控制的董事會推薦，更有很多因特殊目的被拉來的“情誼董事”。這樣名義上的獨立董事而實際上的不獨立，使得獨立董事在做公司決策時很難做到真正的獨立。同時，由于獨立董事薪酬過低，又缺少相關(guān)的有效激勵機制，使得獨立董事缺少盡心履職的積極性。如下表所示，無論在哪種行業(yè)的上市公司，獨立董事薪酬都較低，遠(yuǎn)小于薪酬前三名的執(zhí)行董事薪酬與薪酬前三名的高管薪酬。

表2 A股上市公司獨立董事薪酬（單位：萬元）

獨立董事缺少必要的專業(yè)化知識。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，上市公司運行面臨許多不確定性，上市公司要良好地運行，公司管理人員需具備相關(guān)的、必要的專業(yè)化公司治理知識，才能做出既符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律，又符合公司發(fā)展前景的有效決策。但是，當(dāng)前我國國有控股上市公司的獨立董事一般是社會知名人士，缺少公司治理方面的專業(yè)化知識，使得其難以對公司相關(guān)決策給出合理的評估和正確的建議。此外，獨立董事往往身兼數(shù)職，使其一年中只有十幾天或者更少的時間花在上市公司的運營情況、市場趨勢的了解與分析上，不了解所任職的上市公司，使這些獨立董事很難提供有價值的專業(yè)意見。除了上市公司自身在選擇獨立董事時的盲目之外，我國法律也并沒有給獨立董事的專業(yè)化制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。

獨立董事缺少多元化。受我國規(guī)章制約，目前國有控股上市獨立董事只能聘請大專院校、中介機構(gòu)非領(lǐng)導(dǎo)人士，而對一個需要法律、財務(wù)、估值、風(fēng)險、投資、戰(zhàn)略等各方面知識的上市公司來說，這樣清一色的結(jié)構(gòu)很難做到?jīng)Q策的科學(xué)化。

3.董事會信息獲取渠道不暢

現(xiàn)實中廣泛存在信息不對稱，通過減少信息不對稱或者增加信息的流暢，可以降低代理成本、減少經(jīng)理人的尋租行為。同時，保持信息的流暢也是公司正常運行的必要條件。董事會作為上市公司的“大腦”，必須對上市公司內(nèi)外部信息保持充分了解，才能做出符合本公司情況的正確決策。董事會可以通過正式與非正式、內(nèi)部與外部渠道獲得公司經(jīng)營活動、管理方式、面臨風(fēng)險等方面信息，不僅能保證董事會決策的正確性，也可以通過諸如非正式溝通等形式激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。但是，細(xì)觀我國國有控股上市公司董事會在信息獲取方面的狀況，會發(fā)現(xiàn)兩種不同的情況。一種是國有股東招聘市場化的股權(quán)董事，委派其在控股機構(gòu)擔(dān)任董事并全日制坐班，要求其定期聽取經(jīng)營、風(fēng)險、資產(chǎn)負(fù)債等情況匯報，并為其在遇到法律、財務(wù)、估值等難題時提供必要且及時的援助，以便其履職。另一種則是采取聘請外部董事和獨立董事，平時對非執(zhí)行董事在企業(yè)的時間、貢獻(xiàn)等無特殊要求，僅在開董事會及專業(yè)委員會時出席。企業(yè)在對待此類董事時，除開會資料外，基本不會提供其他信息，談不上與管理層的溝通，更談不上與債權(quán)人、客戶和員工的交流。顯而易見，第一種情況更為科學(xué)，但是除了中央?yún)R金公司在向控股企業(yè)派出董事時采取第一種做法外，大部分國有控股上市公司仍采取第二種做法。

4.并不積極的董事會文化

良好的公司治理可以給公司帶來好的經(jīng)濟回報以及發(fā)展前景。公司治理的重中之重是董事會治理，董事會治理中最容易被忽略的則是被稱為軟實力的“董事會文化”。健全的董事會需要積極向上又行之有效的董事會文化。所謂董事會文化是指董事會的核心價值觀、董事行為規(guī)范與限制性行為。而文化的踐行離不開董事個性的“張揚”，因為董事充分表達(dá)代表個人職業(yè)判斷的意見，才有利于全面的分析決策事項，做到科學(xué)決策。但是，縱觀我國國有控股上市公司董事會文化，都有一個共同缺點，即融洽有余，異議不足。由于國有控股上市公司的特殊性，執(zhí)行董事一般都是黨委成員，重要事項在提交董事會審議之前通常都需要黨委會討論通過。所以，董事會召開時，執(zhí)行董事的意見幾乎完全一致，股權(quán)董事雖積極發(fā)言，但是基調(diào)也基本一致，獨立董事由于信息獲取不如前兩類董事那么充分，所提建議也比較有限。幾方面原因綜合，導(dǎo)致國有控股上市公司董事會運行缺少活力，難以形成開放、積極、個性張揚的董事會文化。

（三）利益相關(guān)者之間沖突

長期以來，我國社會公眾并沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)價值觀。上市公司特別是國有控股上市公司對于企業(yè)存在意義的認(rèn)識也千差萬別，模糊的公司治理目標(biāo)影響其經(jīng)營管理活動的方向與準(zhǔn)繩，最終影響其與利益擁有者之間的和諧共處，這也是近幾年國有控股上市公司權(quán)力擁有者與利益擁有者之間沖突頻現(xiàn)的主要原因。

1.權(quán)力擁有者與中小股東之間沖突

權(quán)力擁有者與股東之間的沖突，主要集中體現(xiàn)在對中小股東的利益侵蝕方面。由于缺少對中小股東利益的保護機制，在國有控股公司中國有股份“一股獨大”條件下，中小股東的利益容易受到大股東控制下的董事會與經(jīng)營層的侵蝕，小股東自身利益很難得到保護。

2.權(quán)力擁有者與債權(quán)人之間沖突

權(quán)力擁有者與債權(quán)人之間的沖突，表現(xiàn)在對債權(quán)人利益不能給予必要的保護。在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營時，由于權(quán)力擁有者在國有控股股東的強勢掌控下，控制著上市公司的重大事項決策，債權(quán)人很難取得完整、有效、及時的企業(yè)經(jīng)營管理信息。同時，相比于債權(quán)人，權(quán)力擁有者具有信息上的優(yōu)勢，從而可以獲得信息租金；權(quán)力擁有者同時又具有從事道德風(fēng)險項目的傾向，例如從事高風(fēng)險項目、進(jìn)行資產(chǎn)替代等。尤其是當(dāng)上市公司需要進(jìn)行債務(wù)融資或者要求上市公司支付利息或歸還債務(wù)時，債權(quán)人可能依據(jù)企業(yè)所提供粉飾后的信息作出錯誤決定，從而致使自身利益遭到侵害。此外，由于我國相關(guān)法律并沒有賦予債權(quán)人如同出資人一樣的企業(yè)經(jīng)營管理的權(quán)利，債權(quán)人不能同德國等國家的債權(quán)人一樣占據(jù)董事會席位，也大大削弱了其對企業(yè)必要的管理需求的實現(xiàn)。

在國有控股上市公司破產(chǎn)時，債權(quán)人的利益更容易受到侵害，因為債權(quán)人難以全面了解企業(yè)的的經(jīng)營狀況，同時我國《破產(chǎn)法》對企業(yè)由于資不抵債而破產(chǎn)的時間未進(jìn)行限制，致使債權(quán)人可能因不了解本來已達(dá)到破產(chǎn)邊緣的企業(yè)的實際情況而未提出破產(chǎn)申請，企業(yè)在權(quán)力擁有者的控制下又出于自身利益考慮不申請破產(chǎn)的情況下，企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化，最終導(dǎo)致債權(quán)人損失擴大。即便是債權(quán)人申請破產(chǎn)，其在后續(xù)的企業(yè)破產(chǎn)程序中的合法權(quán)益也難以實現(xiàn)。

3.權(quán)力擁有者與員工之間的沖突

關(guān)于員工利益，雖然在《公司法》中規(guī)定了應(yīng)該依照《工會法》成立職工代表大會，公司應(yīng)該依照憲法和有關(guān)法律、通過職工代表大會或其他形式實行民主管理，在改制和其他重大事項決策時應(yīng)就與職工相關(guān)事宜通過職工代表大會聽取職工意見和建議。但是，在實踐中由于工會僅有建議權(quán)，并沒有被法律賦予必要的決定權(quán)和否決權(quán)，工會對相關(guān)事項的討論常淪為“走過場”，很難征求到不同意見，職工董事在行使權(quán)利時亦面臨同樣問題。除此以外，職工很難有機會與途徑表達(dá)訴求，所以在與董事會、經(jīng)營層為代表的權(quán)力機構(gòu)發(fā)生利益沖突時，利益受到侵害。

4.權(quán)力擁有者與客戶之間的沖突

國有控股上市公司通常都由大型國有企業(yè)改制而來，在計劃經(jīng)濟商品供不應(yīng)求的時代根本不需要考慮客戶的訴求，企業(yè)管理者習(xí)慣性地漠視客戶利益。雖然經(jīng)濟制度發(fā)生改變、企業(yè)市場化進(jìn)程加快，但是國有控股上市公司依靠行政力量賦予的優(yōu)質(zhì)資本卻被完整地繼承下來，故而常在所處的行業(yè)處于壟斷地位。更有部分國有控股上市公司因所處的行業(yè)較為敏感，受到政府的政策保護而形成較高的行業(yè)壁壘。正是這種缺乏有效競爭的市場，使部分國有控股上市公司權(quán)力擁有者不懂得設(shè)身處地地為客戶著想，產(chǎn)品開發(fā)、更新速度慢，服務(wù)意識較為低下，在重大事項決策及公司日常經(jīng)營活動中漠視客戶利益的行為時有發(fā)生。

雖然近年來在監(jiān)督機構(gòu)和社會公眾的要求下，國有控股上市公司已經(jīng)認(rèn)識到與高度市場化的企業(yè)在服務(wù)意識上的差距并逐步改進(jìn)，但是客戶利益被侵犯的案例還是屢有出現(xiàn)，并且廣大消費者在與國有控股上市公司發(fā)生糾紛時往往處于弱勢地位，沒有平等的話語權(quán)，不得不借助媒體或使用極端手段來維護自身權(quán)益?？蛻舻睦嬖谑艿角趾Φ耐瑫r，國有控股上市公司的聲譽也在負(fù)面輿論中被損害，形成“雙輸”的局面。

三、國有控股上市公司治理機制的完善建議

按照黨的十八屆三中全會關(guān)于推進(jìn)國有企業(yè)改革、發(fā)展混合所有制的精神，完善公司治理機制、推動其良性發(fā)展是我國國有控股上市公司的當(dāng)務(wù)之急。

（一）“多管齊下”優(yōu)化國有控股上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

1.股東權(quán)利行使去行政化

從2013年末開始，推進(jìn)國有企業(yè)改革成為全面深化改革的重要內(nèi)容，而推進(jìn)國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一就是規(guī)范政府作為股東的行為，使其正確行使股東權(quán)利。政府作為股東時應(yīng)充分認(rèn)識自身的權(quán)利與義務(wù)，擺正自身作為股東的位置，避免將企業(yè)視作是“下級單位”，通過行政手段對其經(jīng)營管理進(jìn)行干預(yù)，而是按照以管資本為主、加強國有資產(chǎn)監(jiān)管的要求，改變管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制，通過簡政放權(quán)，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，讓國有企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束的市場經(jīng)濟主體。在此基礎(chǔ)上，理順國有控股上市公司委托代理關(guān)系，上級黨組織和履行出資人職責(zé)的機構(gòu)重點管理企業(yè)董事會、監(jiān)事會、黨組織，探索由規(guī)范運作的董事會管理經(jīng)理層、決定經(jīng)理層成員的聘任或者解聘、考核評價及報酬等事項。特別是企業(yè)中的黨組織要把握定位，支持董事會和經(jīng)理層依法行使職權(quán)，發(fā)揮政治核心作用，而非業(yè)務(wù)管理作用。

2.引入民間資本和戰(zhàn)略投資者，發(fā)展混合所有制

十八屆三中全會針對國有控股上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，突破性地提出，“認(rèn)真研究推行公有制多種實現(xiàn)形式的政策措施，根據(jù)放寬市場準(zhǔn)入、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的改革要求，推動企業(yè)在改革上市、兼并重組、項目投資等方面，積極引入民間資本和戰(zhàn)略投資者，全面推進(jìn)國有企業(yè)公司制、股份制改革”。民間資本及戰(zhàn)略投資者比國有股東更為堅持價值投資，比社會公眾股東更為重視公司治理，且對公司治理有深刻的理解，適當(dāng)?shù)匾肟梢远酱賴锌毓缮鲜泄局匾暪局卫?，提高運營效率，進(jìn)而增強企業(yè)競爭力。但是，引入民間資本及戰(zhàn)略投資者并不是無條件的。對于國有控股上市公司來說，應(yīng)該努力增強自身管理經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展水平，以期增強實力雄厚的民營資本及戰(zhàn)略投資者的投資意向。

仍以市值排名前10的上市公司為例，9家國有控股上市公司股權(quán)集中度均在75%（見表3），而同期A股上市公司股權(quán)集中程度均值約為58%。在如此的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，策略性地適當(dāng)轉(zhuǎn)讓部分國有股權(quán)，不僅可以改善公司治理結(jié)構(gòu)，而不會動搖國有控股的根本地位；更可以讓利于民，使廣大私有資本共享國有控股上市公司紅利；同時替換出的國有資金可補充養(yǎng)老等關(guān)系國計民生的領(lǐng)域?？傊?，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，可以推進(jìn)國有企業(yè)股份制改造，適應(yīng)市場化改革需要，積極利用資本市場和產(chǎn)權(quán)市場，推動產(chǎn)權(quán)流動和重組，吸收民間資本和戰(zhàn)略投資者參與國有企業(yè)改制重組，一舉多得，意義深遠(yuǎn)。

3.發(fā)揮機構(gòu)投資者的作用

對于機構(gòu)投資者，應(yīng)該通過積極遞交股東會議案、委托投票權(quán)爭奪等方式充分、合理使用股東職權(quán)，影響上市公司重大事項決策，參與上市公司治理，提升上市公司價值，從而獲取長期收益。對于上市公司本身，則應(yīng)加強對機構(gòu)投資者的重視。機構(gòu)投資者作為堅持價值投資為導(dǎo)向，并重視公司治理的重要股東，比國有控股股東和公眾股東具備更豐富的管理經(jīng)驗、更市場化的理念。主觀上接納機構(gòu)投資者，積極征求并聽取其關(guān)于公司運營管理方面的建議，符合上市公司股東、董事會、管理層及上市公司本身的長期利益，且相對于控制權(quán)市場能顯著減少社會資源浪費。

表3 市值前10大上市公司股權(quán)集中度

（二）重構(gòu)董事會

1.優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)

目前，國有控股上市公司董事會中執(zhí)行董事比例過高、外部董事來源單一等問題，使董事會對經(jīng)營層的選聘和監(jiān)督幾乎變成了理論上的一廂情愿，也使董事會很難從外部董事中獲得全面、科學(xué)的決策建議，因此調(diào)整、優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)就顯得尤為重要。

降低執(zhí)行董事比例。由于我國的特殊國情，保留一定比例的執(zhí)行董事是必要的，但是為避免執(zhí)行董事依仗占有董事席位的優(yōu)勢，通過利于所代表的大股東或經(jīng)營層利益的議案，給其他股東或公司帶來損失，應(yīng)完善《公司法》中關(guān)于執(zhí)行董事的規(guī)定，限制其對董事會的影響力，如董事長不可由執(zhí)行董事?lián)危瑘?zhí)行董事不應(yīng)在專業(yè)委員會中擔(dān)任職務(wù)等。

關(guān)鍵崗位分設(shè)。對董事會及經(jīng)營層的關(guān)鍵崗位要嚴(yán)格執(zhí)行分開設(shè)置，尤其是具有法人代表權(quán)的董事長與具有最高經(jīng)營執(zhí)行權(quán)的總經(jīng)理不能由同一人擔(dān)任，以保證兩個崗位的相互獨立，降低執(zhí)行董事對董事會的控制力以加強董事會與經(jīng)營層之間的獨立性。

鼓勵多元化的獨立董事。如前所述，現(xiàn)有獨立董事的來源過于單一，拓寬獨立董事的選聘范圍，可以為董事會提供更全面、更為市場化的信息，更有效地幫助或引導(dǎo)董事會做出科學(xué)、合理的決策，提升上市公司的董事會、經(jīng)營層等機構(gòu)的戰(zhàn)斗力，同時也使其聯(lián)系更為緊密。如借鑒美國、新加坡、香港已有的實踐經(jīng)驗，離開公務(wù)員隊伍或國有企業(yè)的人員在滿足一定條件的情況下可擔(dān)任獨立董事，以充分利用其豐富的管理經(jīng)驗與過硬的職業(yè)素養(yǎng)。

此外，可考慮股權(quán)董事的職業(yè)化，使其將董事工作作為主業(yè)，集中精力研究公司治理，提高專業(yè)性與職業(yè)性。

2.提高董事會質(zhì)量

提高董事會質(zhì)量需要從提高獨立董事獨立性與專業(yè)化、完善獨立董事激勵約束機制及建立對董事的問責(zé)機制等幾方面進(jìn)行。

提高獨立董事獨立性與專業(yè)化。一是政府通過完善相關(guān)法律法規(guī)，引導(dǎo)上市公司，建立公開、公正、透明的獨立董事聘任機制，保證獨立董事產(chǎn)生程序的獨立、合規(guī)。二是國有控股上市公司也應(yīng)該擺正對待獨立董事的態(tài)度，理性看待獨立董事這一角色，選擇在各個領(lǐng)域具備專業(yè)知識的多元化的獨立董事，將其作為上市公司的智囊團，運用其專業(yè)知識、豐富經(jīng)驗與先進(jìn)的思想指導(dǎo)企業(yè)決策，監(jiān)督企業(yè)行為，使獨立董事回歸其本來應(yīng)該有的地位，發(fā)揮其應(yīng)該起的作用。

完善獨立董事的激勵約束機制，國有控股上市公司應(yīng)當(dāng)建立并完善獨立董事的激勵約束機制，不能簡單地以“年薪制”籠統(tǒng)而論，而應(yīng)當(dāng)把獨立董事的薪酬同公司績效聯(lián)系起來，以增強其認(rèn)真履職的積極性，減少其瀆職的可能性。同時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司相應(yīng)的管理制度、獨立董事的性質(zhì)，建立科學(xué)的獨立董事管理制度。

同時，完善董事消極履職的問責(zé)機制，情節(jié)輕微的可以通過董事再培訓(xùn)提高其對自身權(quán)責(zé)的認(rèn)識，強化其履職的積極性與有效性。對于董事因消極履職已經(jīng)給所任職的上市公司或股東造成經(jīng)濟損失或名譽損失的，則根據(jù)損失大小決定是否取消其董事資格，并要求其承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，情節(jié)嚴(yán)重的則對董事個人提起法律訴訟，以最大限度挽回上市公司與股東的損失。

營造獨立正直、平等參與、積極開放的董事會文化，并影響管理層的決策和執(zhí)行行為，最終形成企業(yè)全體員工共同認(rèn)可的統(tǒng)一價值觀，提高企業(yè)凝聚力與戰(zhàn)斗力，真正做到將文化轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3.保障董事信息渠道的通暢

規(guī)范管理層向董事匯報的頻率與途徑，并保證董事根據(jù)需求不定期要求企業(yè)就特殊問題進(jìn)行說明的必要權(quán)利，確保董事可以深入到公司的最底層，了解業(yè)務(wù)的實際情況及普通員工的訴求，以便助其解決經(jīng)營管理中的熱點難點重點問題。

對于董事會成員與管理層的非正式溝通，需要通過非正式的手段加以保證，例如，每周或每旬定期共進(jìn)早餐，基于共同愛好的聚會，不定期地進(jìn)行電話問候等等，同時注重溝通的話題需富有實質(zhì)性而非禮節(jié)性的問候，對董事會提高決策與經(jīng)營層提升執(zhí)行力具有重要意義。

（三）構(gòu)建和諧的多方關(guān)系

1.政府通過法律引導(dǎo)企業(yè)樹立科學(xué)的公司治理目標(biāo)

鑒于目前我國并未形成完整的股東、債權(quán)人、員工及客戶等利益擁有者的社會保護機制，且對董事會、經(jīng)營層等權(quán)力擁有者的內(nèi)外部監(jiān)督也并未起到充分、有效的作用，在這樣的條件下僅強調(diào)股東利益最大化容易激化上市公司權(quán)力擁有者與利益擁有者之間的利益沖突。故而應(yīng)該樹立全面、科學(xué)的公司治理目標(biāo)，以平衡各方利益關(guān)系，最終促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。首先，應(yīng)在《公司法》等法律法規(guī)中明確相關(guān)者利益均衡這一公司治理目標(biāo)；其次，就股東、債權(quán)人、員工、客戶利益制定較為詳細(xì)的保護機制，就董事會與經(jīng)營層的權(quán)力制定嚴(yán)格的限定條件。

對于債權(quán)人利益保護應(yīng)從以下幾方面考慮：一是完善企業(yè)破產(chǎn)制度，使在企業(yè)破產(chǎn)程序內(nèi)對債權(quán)人的保護條款更具操作性，避免形式化、表面化，以便企業(yè)可以“不打折扣”地嚴(yán)格落實。二是建立債權(quán)人參與公司治理的機制，如企業(yè)在對影響債權(quán)人根本利益的重大事項進(jìn)行討論或決策的時候需征求相關(guān)債權(quán)人的意見，允許主要債權(quán)人（商業(yè)銀行等）派出代表列席企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會會議。保證債權(quán)人對企業(yè)必要的監(jiān)督，以保護債權(quán)人利益。三是完善企業(yè)的信息披露制度，督促債務(wù)企業(yè)對債權(quán)人定期提供企業(yè)經(jīng)營的基本信息，并負(fù)有保證所提供信息及時、準(zhǔn)確，以及接受債權(quán)人就企業(yè)運營情況、資產(chǎn)狀況及償債能力等相關(guān)信息的質(zhì)詢與監(jiān)督的義務(wù)。

關(guān)于員工利益的保護則應(yīng)從以下三方面進(jìn)行，一是保證職工參與企業(yè)管理途徑的暢通，借鑒德國先進(jìn)經(jīng)驗，引入職工董事概念，合理確定職工董事任職的基本要求以及董事會中法定職工代表的最低比例，保證職工可以順利參與企業(yè)管理。二是提高職工代表大會的地位與話語權(quán)，賦予職工代表大會關(guān)于員工根本利益的重大事項的投票權(quán)，而不僅僅是建議權(quán)，促使企業(yè)提高對員工利益的重視程度，縮小管理層與員工所代表的利益可能存在的分歧。三是完善員工激勵約束機制，廣泛推行員工持股計劃，制定完善的激勵約束機制，使企業(yè)利益與員工利益緊密聯(lián)系，調(diào)動員工積極性，促使其為與企業(yè)共同的愿景而努力工作。

相較對債權(quán)人及員工利益的保護，目前我國對于客戶利益的保護更為薄弱。所以，對客戶利益的保護則在更大程度上依靠法律的強制性，需通過完善相關(guān)立法，強調(diào)忽視客戶利益后果的嚴(yán)重性，為企業(yè)劃定清晰的行為邊界。同時，國有控股上市公司作為人民的企業(yè)不應(yīng)僅靠法律約束自身行為，更應(yīng)該從主觀上自發(fā)地重視客戶，將為客戶提供更好的服務(wù)與產(chǎn)品作為企業(yè)一切經(jīng)營管理活動決策的前提，以期達(dá)到買賣雙方共贏的良好結(jié)果。

2.關(guān)注企業(yè)倫理建設(shè)，重視權(quán)力擁有者與利益擁有者的均衡發(fā)展

我國企業(yè)從30多年前的改革開放開始真正進(jìn)入市場化經(jīng)營時期，到現(xiàn)在培育出多個可與世界知名企業(yè)比肩的民族企業(yè)，發(fā)展不可謂不迅速。如此迅速的發(fā)展，對我國企業(yè)來說是成就也是風(fēng)險，既顯示了我國企業(yè)超凡的成長潛力，也使存在于企業(yè)內(nèi)部的深層問題過早地暴露出來，脆弱的企業(yè)倫理意識便是其一。

國有控股上市公司一般處于關(guān)系國計民生的重點行業(yè)，客戶群體龐大，一旦企業(yè)倫理建設(shè)不當(dāng)，造成利益擁有者的關(guān)系失調(diào)，進(jìn)行糾正或者關(guān)系重建的成本高昂。同時，由于部分國有控股上市公司所處行業(yè)較為敏感，市場化程度較低，受政策保護，其企業(yè)行為在社會公眾心里一定程度上體現(xiàn)政府或國有大股東的意志，出現(xiàn)企業(yè)倫理問題后更易經(jīng)過輿論渲染激發(fā)社會公眾對國有控股上市公司以及政府的負(fù)面情緒，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展甚至社會穩(wěn)定，得不償失。故而遵循道德規(guī)范、構(gòu)建適合企業(yè)的倫理體系，不僅可以有效平衡各方的利益關(guān)系，也能有效平衡企業(yè)的短期利益與中長期利益關(guān)系，在為企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展提供支持的同時，利于構(gòu)建和諧的市場與社會。

國有控股上市公司治理問題是在社會經(jīng)濟、資本市場及社會公眾意識的逐漸成熟中逐漸凸顯的，同時隨著全球經(jīng)濟一體化、法律環(huán)境逐漸完善及現(xiàn)代商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新等變化而愈顯復(fù)雜，所以，對待問題的解決也需要循序漸進(jìn)，不可能一蹴而就。十八屆三中全會中對國有企業(yè)改革的政策也對國有控股上市公司治理提出了更高的要求，國有控股上市公司治理機制的研究仍然任重而道遠(yuǎn)。

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