ERP沙盤模擬中營(yíng)銷策略分析

曹靜+王林琳+徐如意

摘要：有別于以往在ERP沙盤模擬中強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和生產(chǎn)功能，本文將重心放在營(yíng)銷策略在模擬中的應(yīng)用。設(shè)定A、B、C三家企業(yè)分別具有產(chǎn)品、渠道和促銷其中的一種優(yōu)勢(shì)，通過對(duì)三家企業(yè)六年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，重點(diǎn)突出4P理論中產(chǎn)品，渠道和促銷在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中的運(yùn)用，總結(jié)三家企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上的得失，提高學(xué)生理論結(jié)合實(shí)際的能力，尤其對(duì)于工業(yè)工程專業(yè)的同學(xué)來說，在具備其生產(chǎn)計(jì)劃能力的同時(shí)，提供他們相關(guān)營(yíng)銷能力的鍛煉。

關(guān)鍵詞：ERP沙盤；營(yíng)銷職能；產(chǎn)品；渠道；促銷

中圖分類號(hào)：G642 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2015）15-0121-02

一、引言

ERP沙盤模擬出與現(xiàn)實(shí)企業(yè)相近的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：如組建團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開拓和廣告宣傳等。有別于以往ERP沙盤模擬以生產(chǎn)計(jì)劃功能為主導(dǎo)，在本實(shí)驗(yàn)?zāi)M中以營(yíng)銷主管的職能為核心，彌補(bǔ)在該方向上課堂授課方式的不足，調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性。讓其在分析市場(chǎng)、制定戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)、整體營(yíng)銷和財(cái)務(wù)結(jié)算等一系列活動(dòng)中體會(huì)企業(yè)營(yíng)銷運(yùn)作的全過程，培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，理解ERP中的營(yíng)銷管理思想。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬

我們?cè)O(shè)定A、B、C三家企業(yè)分別具有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，渠道優(yōu)勢(shì)和促銷優(yōu)勢(shì)，開始ERP沙盤模擬經(jīng)營(yíng)。三個(gè)企業(yè)的啟動(dòng)流動(dòng)資金均為40M，進(jìn)行六年的模擬經(jīng)營(yíng)。三者在經(jīng)營(yíng)的起始年便擁有本地市場(chǎng)的進(jìn)入權(quán)以及P1產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)。在運(yùn)營(yíng)過程中所有的操作嚴(yán)格遵守沙盤的游戲規(guī)則。

1.具有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的A企業(yè)的模擬經(jīng)營(yíng)。相對(duì)于B、C企業(yè)，A企業(yè)具有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：A企業(yè)對(duì)P2、P3和P4系列產(chǎn)品的研發(fā)能力更強(qiáng)，研發(fā)時(shí)間縮短一半，只需要3季度，研發(fā)費(fèi)用均為3M；與研發(fā)能力相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品生產(chǎn)線安裝周期也將縮短，半自動(dòng)生產(chǎn)線為1季度，全自動(dòng)及柔性化生產(chǎn)線需要2季度；在第一年初，A企業(yè)便拿到ISO9000資格認(rèn)證，后期只需要對(duì)ISO14000進(jìn)行認(rèn)證；A企業(yè)將其P3系列產(chǎn)品中的M產(chǎn)品和G產(chǎn)品打造為該企業(yè)的名牌產(chǎn)品，以便在商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中彌補(bǔ)渠道及促銷兩方面的不足。為了能夠生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，A企業(yè)在模擬經(jīng)營(yíng)的起始年選擇了安裝3條手工線，1條半自動(dòng)線及1條全自動(dòng)生產(chǎn)線。在起始年末A企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行了SWOT分析：S：企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng)，研發(fā)時(shí)間及設(shè)備投產(chǎn)時(shí)間有較大的優(yōu)勢(shì)，通過開發(fā)新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)；W：企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備落后，生產(chǎn)效率低，生產(chǎn)能力差，分銷渠道及促銷廣告方面需要相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的投入才能換來相同的效果；O：P3、P4系列產(chǎn)品屬于高端產(chǎn)品，相對(duì)而言利潤(rùn)較高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較難在短期內(nèi)研發(fā)；T：研發(fā)費(fèi)用較大，與此同時(shí)，渠道和促銷這塊沒有優(yōu)勢(shì)，訂單贏取，利潤(rùn)保持成為企業(yè)的威脅。通過SWOT分析，A企業(yè)確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略。在第三年強(qiáng)勢(shì)投放P3系列產(chǎn)品廣告，成功拿到5個(gè)P2、2個(gè)P3的產(chǎn)品訂單。只P3產(chǎn)品，利潤(rùn)就達(dá)到20M值，雖然與廣告投入較少的P1換來的毛利一樣，但是對(duì)于下一年迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，為后期推出P3系列中M和G兩大主打產(chǎn)品具有深遠(yuǎn)的意義。第三年末A企業(yè)用31M的成本獲得了47M的毛利，相對(duì)于C企業(yè)39M的成本獲得46M毛利，擁有更大的利潤(rùn)空間，這讓A企業(yè)堅(jiān)定產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，并在第三年年末A企業(yè)加快對(duì)P4系列產(chǎn)品的研發(fā)。接下來的幾年，隨著P1產(chǎn)品價(jià)格走低，受制于產(chǎn)能且P3、P4系列產(chǎn)品已研發(fā)成功，A企業(yè)最終放棄了P1，主打P3、P4產(chǎn)品，保證自己在新興產(chǎn)品上的壟斷地位。

2.具有渠道優(yōu)勢(shì)的B企業(yè)的模擬經(jīng)營(yíng)。B企業(yè)相對(duì)于其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是：其在區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲市場(chǎng)及國(guó)際市場(chǎng)上有明顯優(yōu)勢(shì)，開拓周期可減少一年；渠道優(yōu)勢(shì)帶來的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是物流優(yōu)勢(shì)，我們?cè)O(shè)定A企業(yè)和C企業(yè)每年物流費(fèi)用為5M，而B企業(yè)每年物流費(fèi)用為2M；原材料采購(gòu)方面，B企業(yè)在R3、R4采購(gòu)周期上可縮減一個(gè)季度的在途期，而A、C企業(yè)仍需一個(gè)在途期。B企業(yè)的戰(zhàn)略模式?jīng)Q定了其在決策時(shí)要進(jìn)行市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，及相關(guān)產(chǎn)品的生命周期分析。立足于市場(chǎng)需求，B企業(yè)初始年選擇安裝3條手工線以盡早生產(chǎn)出P1產(chǎn)品占領(lǐng)部分市場(chǎng)。P2產(chǎn)品的研發(fā)在起始年的第三季度開始，并引進(jìn)了全自動(dòng)生產(chǎn)線于年底安裝完成。第3、4年堅(jiān)持以P2為主打產(chǎn)品，進(jìn)行P3產(chǎn)品的研發(fā)以及市場(chǎng)引入，同時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高市場(chǎng)占有額，銷售額以及企業(yè)的盈利能力。第5、6年慢慢實(shí)現(xiàn)P2、P3產(chǎn)品主次的轉(zhuǎn)變。市場(chǎng)細(xì)分是企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)的前提，B企業(yè)把市場(chǎng)劃分為若干子市場(chǎng)，客觀依據(jù)是現(xiàn)實(shí)及潛在顧客對(duì)P1、P2、P3系列產(chǎn)品需求的差異性，以及地區(qū)、文化差異帶來的不同市場(chǎng)需求。其目的在于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，以正確選擇和確定目標(biāo)市場(chǎng)。

3.具有促銷優(yōu)勢(shì)的C企業(yè)的模擬經(jīng)營(yíng)。C企業(yè)擁有超強(qiáng)促銷能力，我們將競(jìng)爭(zhēng)條件進(jìn)行如下設(shè)計(jì)：C企業(yè)P1、P2、P3、P4四大系列在各個(gè)區(qū)域均有暢銷商品，比如P1系列中的a產(chǎn)品，P2系列的b產(chǎn)品和P3系列的c產(chǎn)品等，確定其在促銷方面的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，針對(duì)區(qū)域性產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，C企業(yè)注重產(chǎn)品組合拳的運(yùn)用，廣告促銷，亦是C企業(yè)的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。

C企業(yè)的廣告促銷優(yōu)勢(shì)，及研發(fā)能力的劣勢(shì)，決定其只能先于A企業(yè)及B企業(yè)開發(fā)新市場(chǎng)。在A企業(yè)P3，P4研發(fā)后，C企業(yè)只能想辦法占領(lǐng)本地及區(qū)域以外的高端產(chǎn)品市場(chǎng)，因其沒有完全的側(cè)重產(chǎn)品及市場(chǎng)，只能在A企業(yè)及B企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以外的市場(chǎng)求得訂單。營(yíng)銷總監(jiān)通過制定年度計(jì)劃表明確了自身企業(yè)在不同市場(chǎng)上所處的位置，企業(yè)的年產(chǎn)量與庫存量則關(guān)乎到了企業(yè)廣告的投放，關(guān)乎到企業(yè)不同產(chǎn)品在不同市場(chǎng)上的投放程度，還關(guān)乎到企業(yè)的訂單選取。

三、三企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)中營(yíng)銷決策對(duì)比分析

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理。進(jìn)行ERP沙盤模擬首先需要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃，然后按照戰(zhàn)略計(jì)劃一步步經(jīng)營(yíng)下去。在經(jīng)營(yíng)中由于市場(chǎng)的因素、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及各種數(shù)據(jù)的反饋需要采取必要的戰(zhàn)略調(diào)整，以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。A企業(yè)相較于其他兩個(gè)企業(yè)在這方面做得比較突出；不斷完善自身產(chǎn)品研發(fā)策略；在質(zhì)量方面，嚴(yán)格執(zhí)行PDCA循環(huán)。A企業(yè)戰(zhàn)略定位并不在研發(fā)門檻較低的P1、P2系列產(chǎn)品上，通過前兩年戰(zhàn)略執(zhí)行，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)分析，將研發(fā)及銷售重點(diǎn)落實(shí)到P3、P4系類產(chǎn)品上。在第4年年末，A企業(yè)先于B、C兩家企業(yè)徹底放棄P1產(chǎn)品，主打代表著產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢(shì)的P3、P4系列產(chǎn)品。

2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)分析。A企業(yè)的有力競(jìng)爭(zhēng)者是B企業(yè)，相對(duì)于B企業(yè)其所具有的優(yōu)勢(shì)包括：首先，A企業(yè)具有生產(chǎn)P4產(chǎn)品的能力，而B企業(yè)還沒開始研發(fā)P4產(chǎn)品。A企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)及P2產(chǎn)品的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)為P4產(chǎn)品的生產(chǎn)線，迅速占領(lǐng)各個(gè)市場(chǎng)P4產(chǎn)品的份額，已完成對(duì)P4產(chǎn)品市場(chǎng)的絕對(duì)占有。第二，A企業(yè)始終牢牢抓住本地及區(qū)域市場(chǎng)P3、P4的份額，堅(jiān)守本地市場(chǎng)的老大地位，而B企業(yè)在國(guó)內(nèi)、亞洲市場(chǎng)老大的地位，由于受到C企業(yè)的威脅，并不穩(wěn)固隨時(shí)都有可能丟失。第三，B企業(yè)的貸款金額已近其所能貸款的最高額度，而A企業(yè)則能夠進(jìn)行更大額度的貸款以用于企業(yè)的周轉(zhuǎn)及生產(chǎn)線的購(gòu)置安裝，從而進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)力能力。

3.市場(chǎng)策略。在ERP沙盤模擬中共有5類市場(chǎng)，即本地市場(chǎng)、區(qū)域市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)，這是根據(jù)市場(chǎng)的范圍來劃分的。C企業(yè)采用的就是市場(chǎng)領(lǐng)先型的策略，在模擬經(jīng)營(yíng)過程中牢牢的坐穩(wěn)了本地市場(chǎng)的老大地位。然后再以本地市場(chǎng)為中心逐漸的向外擴(kuò)張，占領(lǐng)其他市場(chǎng)。當(dāng)其他市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)過于激烈則即使放棄其他市場(chǎng)也始終堅(jiān)守著本地市場(chǎng)的陣地。就如在第五年的經(jīng)營(yíng)中，由于生產(chǎn)能力不足，C企業(yè)在區(qū)域、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)老大地位都被B企業(yè)搶占了，但是C企業(yè)還是占據(jù)著本地市場(chǎng)的市場(chǎng)老大地位。B企業(yè)則充分運(yùn)用了市場(chǎng)開拓的策略。每當(dāng)一個(gè)新的市場(chǎng)開拓出來，B企業(yè)就會(huì)迅速的把自己的產(chǎn)品銷售到該市場(chǎng)中，以獲取一定的市場(chǎng)份額，使得自身企業(yè)的產(chǎn)銷能夠達(dá)到最大化，同時(shí)不對(duì)市場(chǎng)老大地位的爭(zhēng)搶使得B企業(yè)的廣告投入相應(yīng)的也比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要少一些，而用于市場(chǎng)開拓上。為了達(dá)到市場(chǎng)的搶先進(jìn)入，B企業(yè)在經(jīng)營(yíng)一開始就進(jìn)行了各個(gè)市場(chǎng)的開拓投資。

四、結(jié)論

ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)提供了一個(gè)體驗(yàn)式的教學(xué)環(huán)境，使得學(xué)生能夠更切合實(shí)際地去學(xué)習(xí)與運(yùn)用知識(shí)，本文借助4P營(yíng)銷理論中產(chǎn)品、渠道、促銷為戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的小組的模擬過程及數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。同時(shí)，對(duì)ERP沙盤模擬運(yùn)營(yíng)的過程中使用到的各種營(yíng)銷方法，策略及手段進(jìn)行分析。分析過程中涉及到了SWOT分析法的應(yīng)用，市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)圖的運(yùn)用，時(shí)間序列分解模型進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，產(chǎn)品生命周期分析，波士頓矩陣法，產(chǎn)品營(yíng)銷組合策略，廣告策略等。目的在于對(duì)ERP沙盤模擬中運(yùn)用到的各種知識(shí)特別是營(yíng)銷方面的知識(shí)做一個(gè)詳細(xì)的解析，并肯定ERP沙盤模擬培訓(xùn)模式引入到教學(xué)中所產(chǎn)生的重大意義。

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