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    應(yīng)收款項(xiàng)考核在績(jī)效評(píng)價(jià)中的設(shè)計(jì)與應(yīng)用——基于中國(guó)建筑第七工程局的案例研究

    2015-12-09 07:12:10左予春蔡玲玲
    關(guān)鍵詞:應(yīng)收款管理水平營(yíng)業(yè)

    左予春 蔡玲玲 伍 強(qiáng)

    伴隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩,自2013年房地產(chǎn)市場(chǎng)陷入低谷以來(lái),建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化,施工企業(yè)在尋求規(guī)模擴(kuò)張過程中,自有資金支持越來(lái)越力不從心,企業(yè)不得不尋求高額融資成本的銀行借貸、債券融資,甚至民間借貸等直接融資方式。企業(yè)的再發(fā)展不再主要依靠主業(yè)現(xiàn)金流入支撐,而是需要外部籌資資金流入進(jìn)行彌補(bǔ),對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展來(lái)講,這種模式是難以為繼的,必將給企業(yè)帶來(lái)資金斷裂的風(fēng)險(xiǎn),特別是大中型施工企業(yè),資金斷裂不僅使企業(yè)陷入破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn),更將給社會(huì)帶來(lái)巨大的社會(huì)成本。為尋求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路,跟上國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型步伐,應(yīng)收款項(xiàng)管理重新回到施工企業(yè)研究課題。不同于中小型施工企業(yè)直管項(xiàng)目模式,大型施工企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)層級(jí)多。在對(duì)項(xiàng)目的管理上,管理執(zhí)行率在過程中流失,所以應(yīng)收款項(xiàng)管理一直是大型施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的長(zhǎng)久課題,尤其是應(yīng)收款項(xiàng)管理水平量化和考核問題。為探討大型施工企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理水平量化、考核問題,本文選擇世界最大建筑承包商中國(guó)建筑股份有限公司(下稱“中建股份”)旗下重要的骨干企業(yè)中國(guó)建筑第七工程有限公司(下稱“中建七局”)為案例研究對(duì)象,設(shè)計(jì)應(yīng)收款項(xiàng)考核在績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的方案,并對(duì)方案進(jìn)行實(shí)證研究。

    一、施工企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)概念

    對(duì)一般企業(yè)來(lái)說,應(yīng)收款項(xiàng)是指應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款,但是鑒于施工企業(yè)特殊的債權(quán)債務(wù)確認(rèn)模式,在本文中應(yīng)收款項(xiàng)包括應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款和已完工未結(jié)算款。

    (一)施工企業(yè)應(yīng)收賬款概念

    建筑施工企業(yè)承建工程應(yīng)向發(fā)包單位收取的工程價(jià)款和列入營(yíng)業(yè)收入的其他款項(xiàng),以及對(duì)外銷售商品、產(chǎn)品及提供勞務(wù)作業(yè)等,應(yīng)向購(gòu)貨單位或接受勞務(wù)、作業(yè)的單位收取的款項(xiàng)。

    (二)施工企業(yè)其他應(yīng)收款概念

    除應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款以外,企業(yè)應(yīng)收、暫付其他單位或個(gè)人的各種款項(xiàng)。主要包括在施工經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程中暫付的各類保證金、備用金等。

    (三)已完工未結(jié)算款概念

    反映企業(yè)實(shí)施建造經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程中已完工部分但尚未辦理結(jié)算的價(jià)款總額,在資產(chǎn)負(fù)債表“存貨”項(xiàng)目下單列項(xiàng)目反映。簡(jiǎn)言之就是已經(jīng)施工完成的工作量?jī)r(jià)值沒有得到客戶以工程結(jié)算的方式批復(fù)的金額。

    從已完工未結(jié)算款概念可以看出,已完工未結(jié)算款是會(huì)計(jì)核算在存貨,但事實(shí)上是企業(yè)已確認(rèn)成本未來(lái)確認(rèn)的債權(quán)。研究施工企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理,尤其是在目前“現(xiàn)金為王”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,將已完工未結(jié)算款納入企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理范疇顯得尤為重要,也是真正探尋施工企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理的前提。

    二、案例研究

    (一)中建七局組織結(jié)構(gòu)

    據(jù)2014年中建股份披露年報(bào)顯示,中建七局作為中建股份重要的二級(jí)子企業(yè),資產(chǎn)509億元,營(yíng)業(yè)收入494億元,根據(jù)我國(guó)統(tǒng)計(jì)局最新的2011年企業(yè)規(guī)模等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn),中建七局顯然是大型施工企業(yè)集團(tuán),相應(yīng)的其組織結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜。根據(jù)前期企業(yè)調(diào)查研究,該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線——職能性金字塔型結(jié)構(gòu),共有六層行政組織結(jié)構(gòu),企業(yè)生產(chǎn)實(shí)施職能主要在第六層——項(xiàng)目部,上五層主要行使市場(chǎng)開拓、企業(yè)管理等職能。從企業(yè)組織架構(gòu)和職能劃分來(lái)看,經(jīng)營(yíng)主體在項(xiàng)目,應(yīng)收款項(xiàng)產(chǎn)生在項(xiàng)目,管理權(quán)在公司以及事業(yè)部。

    圖1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

    (二)中建七局應(yīng)收款項(xiàng)管理體系

    作為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)清晰、管理成熟的大型施工企業(yè)集團(tuán),應(yīng)收款項(xiàng)管理一直是企業(yè)管理重點(diǎn),特別是最近幾年,企業(yè)簡(jiǎn)化管理結(jié)構(gòu),建立公司、分公司及項(xiàng)目部三層級(jí)應(yīng)收款項(xiàng)管理組織體系,其中原企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的二級(jí)法人/直營(yíng)公司、三級(jí)分公司以及事業(yè)部/區(qū)域項(xiàng)目部合并成為管理體系中的二級(jí)分公司。頂層設(shè)計(jì)應(yīng)收款項(xiàng)管理方案,統(tǒng)一、規(guī)范管理制度,大大提高了應(yīng)收款項(xiàng)管理自上而下的執(zhí)行效率。

    1.三層級(jí)管理職能

    三層級(jí)管理組織結(jié)構(gòu)采取“倒金字塔”模式,在每一層級(jí)設(shè)立管理委員會(huì),由一級(jí)委員會(huì)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),規(guī)范各級(jí)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)職責(zé),本級(jí)管理組織向上一級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。各級(jí)管理委員會(huì)成員由應(yīng)收款管理全過程涉及的管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)人為組織成員,推選牽頭負(fù)責(zé)部門,組織負(fù)責(zé)人作為最終責(zé)任人。

    在管理職能劃分上,一級(jí)管理委員會(huì)(公司層面)負(fù)責(zé)制定管理方案、監(jiān)督過程實(shí)施與事后研究分析。二級(jí)管理機(jī)構(gòu)(分公司層面)主要起上傳下達(dá)的職能,分解、細(xì)化方案、過程中管理與反饋以及事后分析。三級(jí)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目部(項(xiàng)目部層面)作為最終執(zhí)行者,負(fù)責(zé)管理方案的落實(shí)及反饋。

    2.應(yīng)收款項(xiàng)考核方式

    (1)考核主體

    目前企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)考核實(shí)施主體主要在兩層級(jí),一級(jí)管理委員會(huì)對(duì)二級(jí)管理層級(jí)實(shí)施,二級(jí)管理層級(jí)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施,二級(jí)管理委員會(huì)和項(xiàng)目部的年度應(yīng)收款項(xiàng)管控目標(biāo)完成情況作為管理結(jié)果考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

    由于施工企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)增長(zhǎng)與收入增長(zhǎng)有直接的聯(lián)系,應(yīng)收款項(xiàng)管控目標(biāo)均由一級(jí)管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)年度營(yíng)業(yè)收入預(yù)算,提出應(yīng)收款項(xiàng)年度絕對(duì)值的管控目標(biāo)。

    (2)考核辦法

    二級(jí)應(yīng)收款項(xiàng)管理層級(jí)的應(yīng)收款項(xiàng)管理結(jié)果賦5%比例納入其績(jī)效考核體系,項(xiàng)目部的應(yīng)收款項(xiàng)管理結(jié)果主要以項(xiàng)目年度責(zé)任狀和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任狀形式體現(xiàn)。

    (三)目前考核存在的問題

    2014年企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)總額為166.64億元,比年初增長(zhǎng)28%,比營(yíng)業(yè)收入年度增長(zhǎng)率高10個(gè)百分點(diǎn)。且在營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)18%的背景下,經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入占營(yíng)業(yè)收入比與去年持平,企業(yè)收入含金量在隱形下降。對(duì)企業(yè)現(xiàn)行應(yīng)收款項(xiàng)管理體制進(jìn)行檢索,發(fā)現(xiàn)目前考核機(jī)制存在以下幾個(gè)問題。

    1.績(jī)效考核機(jī)制不完善

    面對(duì)完全競(jìng)爭(zhēng)的施工市場(chǎng),市場(chǎng)份額是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵指標(biāo),在“唯市場(chǎng)論”的實(shí)際面前,企業(yè)績(jī)效考核側(cè)重于對(duì)合同額、收入、效益指標(biāo)的考核,對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)關(guān)注度不夠,權(quán)重過小。

    2.考核指標(biāo)精細(xì)化不足

    目前應(yīng)收款項(xiàng)考核指標(biāo)以絕對(duì)值作為控制指標(biāo),忽略了應(yīng)收款項(xiàng)形成過程中的相關(guān)指標(biāo)管理,例如對(duì)影響應(yīng)收款項(xiàng)的市場(chǎng)營(yíng)銷底線、中間計(jì)量/結(jié)算、工程進(jìn)度/履約等過程管理指標(biāo)。簡(jiǎn)單地以絕對(duì)值作為考核目標(biāo),容易忽視企業(yè)收入增長(zhǎng)對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)帶來(lái)客觀增長(zhǎng)的事實(shí),從而帶來(lái)的不合理賬務(wù)處理、不規(guī)范列報(bào)等管理風(fēng)險(xiǎn),無(wú)法起到監(jiān)督控制作用。長(zhǎng)此以往,會(huì)帶來(lái)企業(yè)管理水平得不到提升,企業(yè)收入“含金量”大打折扣的負(fù)面影響。甚至企業(yè)陷入資金緊張狀態(tài)。

    3.考核節(jié)點(diǎn)過長(zhǎng)

    年度績(jī)效一般是年末一次性考核,而應(yīng)收款項(xiàng)是施工企業(yè)與工程發(fā)包單位在工程承包和實(shí)施過程中所形成的,是動(dòng)態(tài)變動(dòng)的。容易造成考核單位年末突擊完成,實(shí)質(zhì)上企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理水平得不到實(shí)際提升,考核機(jī)制長(zhǎng)效性打折的后果。

    (四)應(yīng)收款項(xiàng)績(jī)效考核設(shè)計(jì)

    1.設(shè)計(jì)思路

    為克服目前應(yīng)收款項(xiàng)考核機(jī)制上的不足,切實(shí)將實(shí)際債權(quán)轉(zhuǎn)化現(xiàn)金流入,提高企業(yè)收入“含金量”,提升管理水平,基于管理會(huì)計(jì)角度,在現(xiàn)行管理體系的基礎(chǔ)上,重新設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系,在時(shí)間上采取“過程+結(jié)果”考核方式,同時(shí),由于施工企業(yè)是按照建造合同確定收入,一般來(lái)說,企業(yè)債權(quán)會(huì)隨著收入的增長(zhǎng)而增長(zhǎng),為加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理,提高企業(yè)收入“含金量”,修正目前績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中的收入指標(biāo)考核辦法,將應(yīng)收款項(xiàng)管理水平同收入考核掛鉤,建立營(yíng)業(yè)收入修正模型,將修正后的營(yíng)業(yè)收入納入企業(yè)績(jī)效考核。

    2.“過程+結(jié)果”設(shè)計(jì)實(shí)施

    (1)二級(jí)管理層級(jí)上的實(shí)施

    精細(xì)化應(yīng)收款項(xiàng)管理指標(biāo),轉(zhuǎn)應(yīng)收款項(xiàng)絕對(duì)值指標(biāo)為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo),同時(shí)引入經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流凈流量指標(biāo),將兩項(xiàng)管理指標(biāo)納入單位負(fù)責(zé)人年薪考核,將原考核指標(biāo)年度一次性考核調(diào)整為月度、半年度及年度考核,其考核權(quán)重分別為35%、30%、35%。

    (2)項(xiàng)目上的實(shí)施

    年度考核依然按照應(yīng)收款項(xiàng)絕對(duì)值對(duì)項(xiàng)目考核,過程考核主要是月度考核,在項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用上,增加月度工程款回收情況考核評(píng)價(jià),考核指標(biāo)是項(xiàng)目月度實(shí)際回收工程款。項(xiàng)目按合同約定付款比例收款的,按照實(shí)際回款金額,乘以一定比例作為月度績(jī)效基本獎(jiǎng);對(duì)超過合同約定付款比例收款的,除績(jī)效基本獎(jiǎng)外,按照實(shí)際回款金額,對(duì)超合同部分按照高于基本獎(jiǎng)比例原則計(jì)入績(jī)效超額獎(jiǎng)。若截止季末項(xiàng)目未能按合同規(guī)定全額回收工程款,則在考核當(dāng)月取消基本獎(jiǎng),同時(shí)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目按合同欠收金額,以不低于基本獎(jiǎng)比例給予績(jī)效扣除。

    3.營(yíng)業(yè)收入修正考核設(shè)計(jì)

    (1)營(yíng)業(yè)收入修正模型建立

    將企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理水平與營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)掛鉤,建立營(yíng)業(yè)收入修正模型:

    Ⅰ中P0為營(yíng)業(yè)收入修正數(shù),P1為營(yíng)業(yè)收入實(shí)際完成數(shù),S為應(yīng)收款項(xiàng)收入修正系數(shù)。X為應(yīng)收款項(xiàng)管理水平量化指標(biāo),S數(shù)值確定依賴于考核單位應(yīng)收款項(xiàng)管理水平X。

    表1 營(yíng)業(yè)收入修正系數(shù)與應(yīng)收款項(xiàng)管理水平關(guān)系表

    Ⅱ中A為應(yīng)收賬款占營(yíng)業(yè)收入比重,B為其他應(yīng)收款占營(yíng)業(yè)收入比重,C為已完工未結(jié)算款占營(yíng)業(yè)收入比重,X1% 、X2% 、X3%分別為A、B、C指標(biāo)在應(yīng)收款項(xiàng)管理水平量化中的權(quán)重,代表其指標(biāo)顯著性大小。

    (2)營(yíng)業(yè)收入修正模型求解

    ①應(yīng)收款項(xiàng)管理水平量化

    根據(jù)對(duì)中建七局近三年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,應(yīng)收賬款在應(yīng)收款項(xiàng)中的權(quán)重在50%~60%之間,其他應(yīng)收款在應(yīng)收款項(xiàng)中的權(quán)重比較穩(wěn)定,基本在10%左右,已完工未結(jié)算款在應(yīng)收款項(xiàng)中的權(quán)重在30%~40%之間?;诖?,對(duì)X1%、X2%、X3%確定建立兩組取數(shù)空間,即:

    E1:(X1% 、X2% 、X3%)=(50%、10%、40%)

    E2:(X1% 、X2% 、X3%)=(60%、10%、30%)

    ②樣本選擇

    選取中建七局12家二級(jí)子企業(yè)近三年數(shù)據(jù),即2012~2014年年末數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算。

    ③臨界值測(cè)算

    臨界值概念:當(dāng)企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理量化指標(biāo)X在某一區(qū)間時(shí),企業(yè)的收入能夠真實(shí)體現(xiàn),此類企業(yè)屬于應(yīng)收款項(xiàng)管控良好企業(yè),收入將不修正。

    在E1取值空間下,即(X1% 、X2% 、X3%)=(50%、10%、40%)時(shí)

    表2 E1、E2區(qū)間下應(yīng)收款項(xiàng)管理水平量化表

    X=A50%+B10%+C40%

    A=A1/P1,B=B1/P1,C=C1/P1

    A1是應(yīng)收賬款,B1是其他應(yīng)收款,C1是已完工未結(jié)算款,P1是營(yíng)業(yè)收入實(shí)際完成值。

    根據(jù)對(duì)中建七局近三年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,應(yīng)收賬款在應(yīng)收款項(xiàng)中的權(quán)重在50%左右。

    X≤(A1+B1+C1)/P1(10%+30%)+10%×50%

    按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主付款條件較好的項(xiàng)目一般來(lái)說收款比例在70%以上,根據(jù)施工企業(yè)債權(quán)確認(rèn)會(huì)計(jì)核算辦法,在這樣的收款比例條件下應(yīng)收款項(xiàng)占營(yíng)業(yè)收入應(yīng)該小于30%。

    如果按照應(yīng)收款占收入30%計(jì)算,則X≤0.13,即X在E1取值空間下臨界值為0.13。

    同在E1取值空間下測(cè)算臨界值一樣,在E2取值空間下,X的臨界值為0.12。

    ④X區(qū)間測(cè)算

    在E1取值空間下,即(X1% 、X2% 、X3%)=(50%、10%、40%)時(shí),2012~2014年應(yīng)收款項(xiàng)管理水平量化指標(biāo)值與占營(yíng)業(yè)收入比關(guān)系如表3所示。

    從表3中12家子企業(yè)中,應(yīng)收款項(xiàng)管理水平大致可分為以下五類:

    第一種,應(yīng)收款項(xiàng)占收入比控制在25%以內(nèi),X值在0.1以內(nèi),表示企業(yè)項(xiàng)目收款比例至少在75%以上,應(yīng)收債權(quán)轉(zhuǎn)化現(xiàn)金情況較好,應(yīng)收款項(xiàng)管理水平很好,子企業(yè)3、6、7屬于該類型。

    第二種,應(yīng)收款項(xiàng)占收入比在25%~30%,X值在0.1~0.13之間,表示企業(yè)項(xiàng)目收款比例至少在70%~75%之間,應(yīng)收款項(xiàng)管理水平較好,子企業(yè)4、11屬于該類型;

    第三種,應(yīng)收款占收入比在30%~45%區(qū)間,X值在0.14~0.18,子企業(yè)12屬于該類型;

    第四種,應(yīng)收款占收入比在45%~55%區(qū)間,X值在0.19~0.2,子企業(yè)1、9屬于該類型;

    第五種,收款占收入比在55%以上區(qū)間,X值在0.2以上,應(yīng)收款的管控情況最差,子企業(yè)1、2、5、8屬此類型。

    表3 E1區(qū)間下應(yīng)收款項(xiàng)管理水平與應(yīng)收款項(xiàng)占營(yíng)業(yè)收入比關(guān)系表

    表4 E1區(qū)間下應(yīng)收款項(xiàng)管理水平區(qū)間測(cè)算模型

    表5 E2區(qū)間下應(yīng)收款項(xiàng)管理水平與應(yīng)收款項(xiàng)占營(yíng)業(yè)收入比模型

    表6 營(yíng)業(yè)收入修正系數(shù)與應(yīng)收款項(xiàng)管理水平區(qū)間表

    在對(duì)企業(yè)調(diào)查研究中,各企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理水平基本與此區(qū)間劃分相一致,則對(duì)X區(qū)間的確定共分六個(gè)等級(jí)。

    在E2取值空間下,即(X1%、X2%、X3%)=(60%、10%、30%)時(shí),2012~2014年應(yīng)收款項(xiàng)管理水平量化指標(biāo)值與占營(yíng)業(yè)收入比關(guān)系如表5所示。

    在E2取值空間下,X臨界值選取0.12時(shí),按照E1取值空間下X區(qū)間分類辦法,根據(jù)企業(yè)前期調(diào)查研究,X指標(biāo)值與實(shí)際各子企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理水平有出入,在X區(qū)間測(cè)算上,選擇E1取值空間下的X區(qū)間劃分。

    則營(yíng)業(yè)收入修正模型為:

    S與X之間的關(guān)系表達(dá)見表6。

    三、結(jié)束語(yǔ)

    在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下,本就處于弱勢(shì)地位的施工企業(yè),在應(yīng)收款項(xiàng)管理上,應(yīng)平衡規(guī)模增長(zhǎng)與應(yīng)收款項(xiàng)管控之間的關(guān)系,處理好在“市場(chǎng)唯大”的客觀事實(shí)與企業(yè)質(zhì)量提升之間的關(guān)系。目前正值中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)熱潮,許多大型施工業(yè)企業(yè)正在從傳統(tǒng)施工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí),經(jīng)營(yíng)方式也從傳統(tǒng)施工總承包,向BT、房地產(chǎn)開發(fā)、甚至是城市開發(fā)方向發(fā)展,其企業(yè)債權(quán)就不僅僅是本文中的應(yīng)收款項(xiàng)內(nèi)容,將更加復(fù)雜,本文中的研究對(duì)象就涉獵以上投資業(yè)務(wù),如何對(duì)不同業(yè)務(wù)種類債權(quán)管理考核設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)方案在以后的研究中將會(huì)有更深入的探討。

    [1]蔡玲玲.左予春.大中型施工企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)管理探究[J].國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì),2015,(01).

    [2]楊錦元.施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題及對(duì)策分析[J].會(huì)計(jì)師,2012,(04).

    [3]馬化征.淺析加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款控制[J].中小企業(yè)管理與科技,2009,(18).

    [4]黃強(qiáng)林.淺談施工企業(yè)應(yīng)收賬款的管理[J].企業(yè)家天地(下半月版),2008,(02).

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