提升銀行競(jìng)爭(zhēng)力頂層設(shè)計(jì)與網(wǎng)點(diǎn)再造

黎重陽(yáng)

提升銀行競(jìng)爭(zhēng)力頂層設(shè)計(jì)與網(wǎng)點(diǎn)再造

黎重陽(yáng)

中國(guó)的城市商業(yè)銀行，作為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分的環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的新力量，我行對(duì)提升競(jìng)爭(zhēng)力有著深刻的體會(huì)。面對(duì)外部環(huán)境及客戶需求的變化，以及“巴塞爾協(xié)議Ⅲ”、“三個(gè)辦法一個(gè)指引”等監(jiān)管政策的實(shí)施，主動(dòng)從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)向效益競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，率先明確“民營(yíng)公司、小微企業(yè)、高端零售”的業(yè)務(wù)定位；制定了成為“特色銀行、效益銀行”戰(zhàn)略目標(biāo)。在既定的戰(zhàn)略框架下總結(jié)積累經(jīng)驗(yàn)，打造了具有自身特色的金融服務(wù)體系。

通過(guò)引入“客戶之聲”、“六西格瑪管理”及“平衡計(jì)分卡”等管理工具，實(shí)現(xiàn)流程再造管理提升，構(gòu)建以客戶為中心的執(zhí)行體系，基本建立了渠道整合、產(chǎn)品創(chuàng)新、人力資源、IT支持、財(cái)務(wù)管理、資本管理一體化平臺(tái)。從管理基礎(chǔ)入手精耕細(xì)作，正在建成一家有追求、有特色的現(xiàn)代銀行！

同業(yè)強(qiáng)者成長(zhǎng)的啟示

銀行競(jìng)爭(zhēng)力是綜合能力的反映。環(huán)顧國(guó)內(nèi)同業(yè)市場(chǎng)，商業(yè)銀行通過(guò)重組改制上市，推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，顯著提高了資本實(shí)力、盈利能力、服務(wù)水平、資產(chǎn)質(zhì)量、內(nèi)控水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到了明顯增強(qiáng)。從中我們得到的以下啟示：轉(zhuǎn)變方式是提升競(jìng)爭(zhēng)力的根本途徑。隨著金融創(chuàng)新、監(jiān)管從嚴(yán)、利率改革提速，長(zhǎng)期以來(lái)依靠信貸業(yè)務(wù)求發(fā)展，走資本高消耗的路子已經(jīng)不可持續(xù)。必須走資本節(jié)約型發(fā)展道路：向批發(fā)與零售業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變，拓展消費(fèi)金融、個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)；向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變，拓展小企業(yè)、“三農(nóng)”、民生工程、文化產(chǎn)業(yè)等服務(wù)；向利差與非利差業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變，拓展投資銀行、基金、信托、租賃、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)；向多功能銀行轉(zhuǎn)變，拓展與國(guó)際戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，向內(nèi)外兼顧型銀行轉(zhuǎn)變。

我行的頂層設(shè)計(jì)——學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)，探索具有特色的公司治理結(jié)構(gòu)，提出了建設(shè)“特色銀行、效益銀行”的目標(biāo)，建立了權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的公司治理體系，形成了特色和優(yōu)勢(shì)。股東大會(huì)作為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，努力履行法律賦予的各項(xiàng)職責(zé)，體現(xiàn)了地方國(guó)資與民營(yíng)企業(yè)控股的特殊效能。一方面通過(guò)股東大會(huì)施加宏觀管理意圖；另一方面通過(guò)授權(quán)，發(fā)揮自身管理優(yōu)勢(shì)。在授權(quán)范圍內(nèi)董事會(huì)發(fā)揮決策作用，董事構(gòu)成多元化具備較強(qiáng)的履職能力，避免了“內(nèi)部人控制”的可能；監(jiān)事會(huì)重點(diǎn)在財(cái)務(wù)、內(nèi)部控制和管理層履職方面開(kāi)展盡職監(jiān)督；管理層落實(shí)董事會(huì)的戰(zhàn)略部署，有序組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在公司治理中尊重發(fā)揮員工的主體地位和作用，建立職工代表大會(huì)制度，切實(shí)保障員工民主監(jiān)督、民主管理權(quán)利。完備的治理架構(gòu)，為提高公司治理效率和增強(qiáng)權(quán)力制衡創(chuàng)造了條件，員工的積極性創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，為我行整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升奠定了基礎(chǔ)。

然而我們也客觀冷靜地看到到目前為止，銀行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的桎梏始終沒(méi)有擺脫。在當(dāng)前利率市場(chǎng)化、金融脫媒等外在壓力下，城商行向股份制銀行看齊，股份制銀行以國(guó)有大行為榜樣，國(guó)有大行在向跨國(guó)大銀行靠攏。所有銀行都離不開(kāi)零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、中小企業(yè)、投行、貿(mào)易金融等。競(jìng)爭(zhēng)幾乎進(jìn)入肉搏巷戰(zhàn)的層面，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、科技等方面的潛能都受到了抑制，我行競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵還處于相對(duì)單薄狀態(tài)。

有鑒于此我行在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，已經(jīng)改變了競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的全面介入寸土必爭(zhēng)的策略，制定了以自身基礎(chǔ)和未來(lái)市場(chǎng)為目標(biāo)，突出優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?nèi)鮿?shì)的若干業(yè)務(wù)的發(fā)展線條：

第一，公司業(yè)務(wù)要轉(zhuǎn)型。公司業(yè)務(wù)對(duì)任何一家商業(yè)銀行而言，都是發(fā)展的基礎(chǔ)和重點(diǎn)，要想在發(fā)展中保持優(yōu)勢(shì)，需要賦予其新的內(nèi)涵。除了穩(wěn)步推進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，還需要通過(guò)發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供支撐和保障，使之能在資本和規(guī)模的雙重制約下，繼續(xù)得到有效的發(fā)展。投行業(yè)務(wù)既要對(duì)公司客戶的傳統(tǒng)信托業(yè)務(wù)提供支撐，也要對(duì)債券融資提供服務(wù)。我行在地方和省內(nèi)業(yè)界和市場(chǎng)（交易場(chǎng)所）形成了一定的市場(chǎng)品牌和影響力。為客戶提供交叉銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)互動(dòng)，通過(guò)投行業(yè)務(wù)和金融市場(chǎng)，帶動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)在創(chuàng)新中持續(xù)發(fā)展的追求。

第二，小微企業(yè)要擴(kuò)張。銀監(jiān)會(huì)提出有條件的商業(yè)銀行設(shè)立一級(jí)小企業(yè)金融部的當(dāng)年，我行就在省內(nèi)同行中率先成立了小企業(yè)融資服務(wù)部，在原有小企業(yè)業(yè)務(wù)以中心支行為依托基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)條線的專(zhuān)業(yè)化管理，普惠式服務(wù)的模式。提出了特色小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展路徑，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在三個(gè)類(lèi)型的小企業(yè)上，即科技型企業(yè)、產(chǎn)業(yè)集群型企業(yè)和核心企業(yè)依附型企業(yè)。在科技型企業(yè)方面，依托浙江科技振興規(guī)劃，我們成立了專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)營(yíng)的若干科技支行，與省、市政府科委、擔(dān)保公司等，建立多方面的關(guān)系，有關(guān)支行從營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管控、貸后管理等各方面形成了整套體系。

第三，零售業(yè)務(wù)要拓展。作為城市商業(yè)銀行，在產(chǎn)品的供給、平臺(tái)建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)定位等方面與大銀行仍有一定差距。我行抓網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，把網(wǎng)點(diǎn)按不同功能劃分為精品網(wǎng)點(diǎn)、全功能型網(wǎng)點(diǎn)、多功能型網(wǎng)點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)型網(wǎng)點(diǎn)，配合大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，確保零售業(yè)務(wù)服務(wù)有保障，創(chuàng)新有根基。在個(gè)人消費(fèi)信貸方面進(jìn)行了試點(diǎn)探索。零售業(yè)務(wù)及交易銀行業(yè)務(wù)，已經(jīng)從難以突破轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)。

基層網(wǎng)點(diǎn)的再造

何為網(wǎng)點(diǎn)再造？就是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)低附加值到現(xiàn)代高附加值網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變與轉(zhuǎn)型。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制創(chuàng)新，落實(shí)中高端客戶管理目標(biāo)，以管理轉(zhuǎn)型為保障，整合服務(wù)和管理流程，加快實(shí)施人本管理。

第一，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)全員轉(zhuǎn)變角色，強(qiáng)化大堂經(jīng)理和客戶經(jīng)理作用。提升其對(duì)不同層次客戶、不同需求客戶的識(shí)別、溝通、挖掘能力。將網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)體制從已經(jīng)習(xí)慣的交易核算的“柜員制”，轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)市場(chǎng)、客戶需要變化的“營(yíng)銷(xiāo)制”。把業(yè)務(wù)運(yùn)行中的“繁瑣”鎖定在現(xiàn)場(chǎng)管理環(huán)節(jié)提高后臺(tái)業(yè)務(wù)自動(dòng)化程度，以自助服務(wù)區(qū)替補(bǔ)整合后的人工網(wǎng)點(diǎn)空缺，對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)功能重新規(guī)劃、布局，整合資源按照“以客戶為中心”，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。

第二，優(yōu)化業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。各種交易流程的設(shè)計(jì)，應(yīng)避免單一產(chǎn)品推銷(xiāo)突出綜合營(yíng)銷(xiāo)功能，方便客戶選擇貼近營(yíng)銷(xiāo)要求。網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于完善經(jīng)營(yíng)功能，整合營(yíng)銷(xiāo)要素。更新經(jīng)營(yíng)理念，重組現(xiàn)有資源。將后臺(tái)日常處理事務(wù)上劃至總行，控制臨柜人員和設(shè)備配置，增強(qiáng)對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)力量，增設(shè)營(yíng)銷(xiāo)崗位和流動(dòng)業(yè)務(wù)窗口，提高網(wǎng)點(diǎn)資源的有效利用率。將網(wǎng)點(diǎn)打造成功能齊全的“金融超市”。

第三，改革經(jīng)營(yíng)機(jī)制。以“網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效/人均占比”“投入產(chǎn)出比”為中心深化收入分配改革，激勵(lì)與約束并舉、當(dāng)期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合，通過(guò)建立預(yù)期收入賬戶、補(bǔ)充保險(xiǎn)等形式，建立優(yōu)秀管理人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、臨柜人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。對(duì)零售業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)試點(diǎn)實(shí)行按以崗定酬、按業(yè)績(jī)定薪，提升基層行的機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)提升科技手段，逐步接入APP端口對(duì)網(wǎng)點(diǎn)分批進(jìn)行“升級(jí)換代”。

第四，加強(qiáng)技能培訓(xùn)。建立以提升競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃，為基層網(wǎng)點(diǎn)提供智力支持。完善培訓(xùn)體系設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，制定培訓(xùn)教程，實(shí)施分類(lèi)與專(zhuān)題培訓(xùn)，建立運(yùn)作有序的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)從業(yè)人員普及互聯(lián)網(wǎng)金融知識(shí)，解決員工業(yè)務(wù)知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理、技能單一等問(wèn)題。抓住重點(diǎn)個(gè)性化環(huán)節(jié)，根據(jù)員工崗位、年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)，因人施教分批培訓(xùn)。

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