商業(yè)銀行行長如何當(dāng)好績效管理工作的“一把手”

張登印

商業(yè)銀行行長如何當(dāng)好績效管理工作的“一把手”

張登印

編者按：本文繼續(xù)由北京智鼎管理咨詢有限公司提供。

“績效”一詞在國有商業(yè)銀行已深入人心，并且有特定的內(nèi)涵。這也折射出了績效考核已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營管理中不可或缺的手段，特別是對機(jī)構(gòu)以及機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的考核，已經(jīng)成為牽動銀行全年經(jīng)營管理的主線。

其實，績效管理的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止對經(jīng)營機(jī)構(gòu)和機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的考核，績效管理應(yīng)是從組織到全體員工?？冃Ч芾砉ぷ鞯膬r值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止在年終歲末進(jìn)行算總賬，分獎金，應(yīng)該包括績效計劃、績效實施、績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用等貫穿銀行經(jīng)營管理的全部流程，為了突出這一點，有的銀行稱之為全流程績效管理。好的績效管理體系能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、提升工作動力，能實現(xiàn)績效目標(biāo)和人員能力提升的雙豐收。

某國有商業(yè)銀行從幾年前就開始在全轄推廣全流程績效管理，在不同的分行，全流程績效管理推廣的效果不一。凡是績效管理做得好的分行，經(jīng)營業(yè)績和銀行競爭力會穩(wěn)步提升。但有更多分行的績效管理開展得不太成功。人力資源部叫苦不迭，感到不推行績效管理不行，而推行績效管理，投入很多時間精力，卻起不到應(yīng)有的效果。經(jīng)過訪談?wù){(diào)研總結(jié)經(jīng)驗，大家提到較多的一個因素是沒有把績效管理真正當(dāng)作“一把手”工程來抓。

我們知道，國有商業(yè)銀行的行長一般都是主抓人力資源工作的，是當(dāng)然的“一把手”，但是“一把手”在績效管理中沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用?！耙话咽帧痹诳冃Ч芾碇械降讘?yīng)該做什么？結(jié)合實際操作過的案例，我們總結(jié)出了“一把手”在推廣績效管理工作過程中應(yīng)該采取的十個行動，可以用來檢驗銀行績效管理工作是不是“一把手”工程。

行動一：將績效導(dǎo)向?qū)懭虢M織文化，共識績效管理的目的和意義。

有的成功推廣績效管理的分行把“績效為先”寫入分行經(jīng)營的指導(dǎo)思想和經(jīng)營理念之中，并張貼在辦公區(qū)的明顯之處，成為指導(dǎo)全行的經(jīng)營方針。行長做一些動作，比如通過會議、宣傳等方式，把員工的認(rèn)識都統(tǒng)一到績效優(yōu)先的思想上來，使全行形成績效導(dǎo)向的文化，這是順利開展績效管理工作的基礎(chǔ)。績效管理不太成功的銀行，績效考核結(jié)果一出來，總是有一些人告狀、訴苦，講出各種各樣的理由，說自己的績效考核結(jié)果不合理。這就是因為沒有形成統(tǒng)一共識的績效文化。

行動二：參加至少一次有關(guān)績效管理的研討會，學(xué)習(xí)績效管理背景資料。

行長帶領(lǐng)班子成員參加由專業(yè)人士主持的關(guān)于績效管理的研討會，帶頭學(xué)習(xí)績效管理知識。我們感到這樣很有必要，實踐當(dāng)中每個管理者頭腦中對于績效管理的概念、內(nèi)容和作用并不一致，甚至有些管理人員對績效管理的認(rèn)識存在誤區(qū)。行長班子的認(rèn)識不統(tǒng)一，到了下邊執(zhí)行起來必然走樣。萬科董事長王石曾在微博上發(fā)布關(guān)于“績效主義膿包”的言論引起廣泛爭論，實際上就是因為對績效管理的認(rèn)識和理解角度不同所致。

行動三：與管理咨詢機(jī)構(gòu)及人力資源部門充分溝通。

有的行長會發(fā)現(xiàn)，人力資源部提供的績效管理方案太專業(yè)化，不接地氣，跟自己想象的效果差異很大，因此就不太有決心往下推。這其中的原因就是行長的意圖沒有充分傳送到人力資源專業(yè)工作者。行長的時間常常被日常經(jīng)營中很多緊急又重要的事情所占據(jù)，績效管理會被歸入重要但不緊急的事情，被忽略一邊，人力資源部難以及時跟行長溝通。等到結(jié)果出來的時候，悔之晚矣。例如某分行行長希望績效管理能夠解決的問題：人員隊伍結(jié)構(gòu)不合理，能力有高有低，績效表現(xiàn)參差不齊，人員工作忙閑不均，能者多勞卻不多得，由此造成人員的積極性沒有充分發(fā)揮出來。這種想法如果不與人力資源部門充分溝通，很難保證績效管理體系能夠突出問題的重點。

行動四：擔(dān)任績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長。

有人打了個比方，說績效管理好像汽車上的安全帶，都知道它很重要，但一開起車來大家都不愿意系。管理者們認(rèn)為績效管理工作非常重要，一到需要花時間精力了，總會習(xí)慣性地會把它往后放。為了使績效管理推進(jìn)更加有力度，作為一把手應(yīng)該親自擔(dān)任績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長，對績效管理工作及時作出決策和采取推進(jìn)措施，這是“一把手”工程的具體組織形式體現(xiàn)。

行動五：研究上級行下達(dá)的績效任務(wù)，結(jié)合本行經(jīng)營戰(zhàn)略做好績效落地。

當(dāng)前國有商業(yè)銀行的組織管理模式往往是條塊結(jié)合的方式，既有總、分行的管理體系，又有上級行各個條線分專業(yè)對下一級分行的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。這種情況下，分行的財務(wù)部門往往只是把各個條線的指標(biāo)進(jìn)行匯總，形成分行總的績效指標(biāo)。分行作為一個組織，其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)支撐其本地區(qū)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。像這樣只是把上級行下達(dá)的條線指標(biāo)匯總的做法完全沒有考慮到本地的市場特點。因此行長必須對本地市場競爭態(tài)勢和自己的資源優(yōu)勢進(jìn)行分析，形成本地的經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)而研討戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功要素。然后再把上級行下達(dá)的指標(biāo)拿來看，哪些是戰(zhàn)略重點，應(yīng)該分配更多的資源上去。哪些相對不是本地的優(yōu)勢，就不要太花精力和時間管他，對各條線的指標(biāo)應(yīng)根據(jù)本行的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整和重構(gòu)。這方面的工作體現(xiàn)的是行長理解和制定戰(zhàn)略的能力。

行動六：參加一次焦點小組討論，將組織的KPI分解到部門。

在績效管理工作研討和推廣過程中，在外部咨詢機(jī)構(gòu)或人力資源部的主持下，應(yīng)開展數(shù)次焦點小組討論活動，目的是研討績效管理方案的合理性，討論如何自上而下分解分行層面的KPI到各部門和支行。通過這樣的行動可以把績效管理的流程能夠跟各級管理者的日常管理工作融為一體。行長應(yīng)該至少參加一次涉及把分行層面的KPI分解到各部門和機(jī)構(gòu)的焦點小組討論。一方面有利于當(dāng)面傾聽到下面各部門和支行負(fù)責(zé)人對于績效管理的意見和建議，另一方面也有利于下面充分理解行長的意圖，增強實現(xiàn)KPI目標(biāo)的信心。

行動七：對績效管理方案及時作出反饋和審批。

某一個分行原準(zhǔn)備年初1月份末就制訂好績效管理推廣方案，結(jié)果到一季度末才真正與各部門和支行負(fù)責(zé)人簽訂績效目標(biāo)責(zé)任書。讓廣大員工在沒有明確目標(biāo)的情況下已經(jīng)開展了一個季度的工作，大大降低了員工對績效管理工作的認(rèn)同度。分行行長或者出差，或者開會，總是把績效管理方案的事情往后拖，來回上下經(jīng)過幾個反復(fù)，不知不覺一個季度就過去了。

行動八：向全員作兩次關(guān)于績效管理方面的動員和宣傳演講。

在績效管理工作推廣過程中，一般應(yīng)召開兩個會，一個是項目開始之初的啟動會，目的是讓大家配合人力資源部開展好績效管理工作調(diào)研和方案設(shè)計的工作；另外一個是績效管理方案確定之后的宣貫會，向全體員工培訓(xùn)分行的績效管理制度和操作流程。有的分行甚至還會在方案確定之前，召開職工代表會，邀請一些員工來評議通過績效管理方案。這樣的場合，行長應(yīng)出面演講，讓員工認(rèn)識到推行績效管理的目的、意義。

行動九：月度和季度總結(jié)會首先談KPI指標(biāo)。

績效管理工作在很多銀行存在“兩張皮”的現(xiàn)象，績效管理作為績效計劃、績效實施、績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用及改進(jìn)四個循環(huán)，應(yīng)該與日常銀行經(jīng)營管理完全融合在一起。但實踐中績效管理工作推廣不利的銀行，只有年初的定目標(biāo)和年尾的考核，中間的過程都省了，績效管理當(dāng)然就不能起到其應(yīng)有的作用。改變這一現(xiàn)狀的一個重要手段就是，在銀行的月度總結(jié)會和季度總結(jié)會時，都要拿KPI實施的進(jìn)展來說事兒，首先要談KPI完成情況、原因及改進(jìn)方案，由此從上到下帶動每一位員工及時回顧績效進(jìn)展，及時進(jìn)行績效反饋和輔導(dǎo)。

行動十：親自參與到績效管理當(dāng)中，自我考核，以身示范，親自對副職定期考核談話。

對于國有商業(yè)銀行的管理者，以身作則的影響力是巨大的。但我們聽到有的行長說：“班子之間的溝通主要還是靠大家的默契和信任，如果非要坐下來一本正經(jīng)地按照績效管理的流程進(jìn)行評價打分和考核談話，反而顯得距離遠(yuǎn)了。”這么說是可以理解的，這是企業(yè)文化氛圍的影響，績效管理作為一種科學(xué)化、制度化的管理手段，與我國傳統(tǒng)的一些做法確實存在矛盾，這也是一些銀行推廣績效管理不夠徹底的重要原因之一。但是，作為銀行的經(jīng)營者，需要不斷進(jìn)行管理改革和創(chuàng)新，有時候需要銀行的經(jīng)營班子帶頭走出自己的“舒適區(qū)”，適應(yīng)新的制度，建立新的企業(yè)文化。如果行長自己都能夠親自參與到績效管理體系當(dāng)中，認(rèn)真對待自己的績效目標(biāo)責(zé)任書（往往是上級行制定的），同時嚴(yán)格按照績效管理制度的規(guī)定，定期與自己的副職進(jìn)行績效反饋與溝通，必然對推動全行的績效管理工作起到最巨大的作用。

HOW TO DOTHE PERFORMANCE MANAGEMENT FORBANK DIRECTORS