基于全面薪酬理論的高科技企業(yè)核心員工個(gè)性化薪酬機(jī)制研究

譚 帥 ，鄭永安 ，袁 之

（1.西北工業(yè)大學(xué) 人文與經(jīng)法學(xué)院，陜西 西安 710072；2.中航商用航空發(fā)動(dòng)機(jī)有限責(zé)任公司，上海 201108）

一、概述

目前，大部分國有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已不能靈活解決現(xiàn)代化人才的實(shí)際需求。上海市是我國人才高地，也是我國人才市場化程度較高的城市之一，更是高科技行業(yè)企業(yè)較為集中的城市之一。為適應(yīng)人才環(huán)境，高科技企業(yè)必須堅(jiān)持市場化的機(jī)制、職業(yè)化的操守和國際化的視野，使員工的薪酬待遇與上海地區(qū)的人才市場薪酬水平對(duì)標(biāo)。而僅僅提高薪酬水平待遇，又將給企業(yè)帶來巨大的成本壓力。在這種背景下，選擇對(duì)各類人才特別是企業(yè)急需的高端人才采取個(gè)性化的薪酬機(jī)制，這是使企業(yè)薪酬體系與市場化薪酬接軌的最佳方式。

二、理論綜述

（一）全面薪酬定義

薪酬（rewards）是一個(gè)廣泛的概念，指的是作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。薪酬又分為內(nèi)在（intrinsic）薪酬和外在（extrinsic）薪酬兩大部分。全面薪酬又被定義為360度薪酬，即：包括經(jīng)濟(jì)型與非經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬相結(jié)合，能夠從內(nèi)在（短期經(jīng)濟(jì)回報(bào)）和外在（長期發(fā)展/自我實(shí)現(xiàn)）兩種角度對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)的薪酬制度。

據(jù)韜?；輴偣?011年在美國通過對(duì)100萬名員工的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，對(duì)員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對(duì)工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)、有意思的工作、喜歡共同工作、有機(jī)會(huì)得到提升和所希望的薪酬。雖然美國和中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平目前仍有差距，但以上研究成果也能在一定程度上反映出人們對(duì)物質(zhì)和精神激勵(lì)的實(shí)際需要。另據(jù)2012年中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。

（二）全面薪酬理論的相關(guān)研究成果

美國著名知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆提出四個(gè)因素，對(duì)知識(shí)員工具有激勵(lì)作用，即：個(gè)體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富，同時(shí)如果能盡量滿足他們的個(gè)體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就的需要，則對(duì)他們的激勵(lì)將更為有效。密歇根大學(xué)商學(xué)院副教授約翰·特魯普曼于2001年提出了自助式薪酬的概念。

圖1 自助式薪酬的涵義

中國人民大學(xué)彭劍峰等知名學(xué)者在進(jìn)行問卷調(diào)查時(shí)得出，中國知識(shí)員工激勵(lì)因素排序?yàn)椋汗べY報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)（33.88%）、個(gè)人的成長與發(fā)展（21.99%）、有挑戰(zhàn)性的工作（10.14%）、公司的前途（7.97%）、有保障和穩(wěn)定的工作（6.52%）等，并探討了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)知識(shí)員工薪酬激勵(lì)、文化激勵(lì)、組織激勵(lì)和工作激勵(lì)的四大激勵(lì)模式。周春蕾等人力資源管理專家針對(duì)部分企業(yè)的員工和浙江大學(xué)MBA班的學(xué)員進(jìn)行了調(diào)查研究，旨在了解我國企業(yè)知識(shí)員工的激勵(lì)因素和作用，認(rèn)為高科技企業(yè)知識(shí)員工激勵(lì)因素由個(gè)人成長與發(fā)展、報(bào)酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定、領(lǐng)導(dǎo)的信任與認(rèn)可、公司前景、與同事的關(guān)系、晉升提拔和參與決策十大因素構(gòu)成。其中“個(gè)人成長與發(fā)展”、“報(bào)酬”、“有挑戰(zhàn)性和成就感的工作”、“公平”、“福利與穩(wěn)定”、“領(lǐng)導(dǎo)的信任與認(rèn)可”這6個(gè)因素的打分在4分以上，為很需要。郭玉林教授認(rèn)為一般員工激勵(lì)主要是一種結(jié)果激勵(lì)，激勵(lì)效用最大化主要是通過經(jīng)濟(jì)報(bào)酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)，而知識(shí)員工的激勵(lì)主要是一種過程激勵(lì)，激勵(lì)效用最大化主要是通過復(fù)合激勵(lì)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而為知識(shí)員工激勵(lì)提供了相應(yīng)的激勵(lì)制度安排：一是建立與智力資本剩余索取權(quán)相匹配的分配激勵(lì)制度；二是建立與知識(shí)員工創(chuàng)造性相匹配的激勵(lì)制度；三是建立與知識(shí)員工尊重欲相匹配的激勵(lì)制度；四是建立與知識(shí)員工成就欲（自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)）相匹配的激勵(lì)制度；五是建立與知識(shí)員工自我激勵(lì)相匹配的激勵(lì)制度。

（三）從全面薪酬理論到個(gè)性化薪酬體系

全面薪酬理論的內(nèi)涵，向我們揭示了企業(yè)能夠給員工提供的報(bào)酬、激勵(lì)，這種激勵(lì)是從員工最深層次的需要制定而來的。而為了滿足這種需要，企業(yè)需突破傳統(tǒng)的薪酬管理體系和觀念，建立起具有個(gè)性化的薪酬體系和機(jī)制。

所謂個(gè)性化薪酬體系，是指在企業(yè)與員工雙方相互溝通、員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應(yīng)的變更。這是一種自主風(fēng)格的薪酬制度，各個(gè)雇員可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個(gè)人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。

（四）高科技企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)對(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的影響

高科技企業(yè)知識(shí)型員工，特別是具有知識(shí)稀缺性的核心員工，具有不同于一般企業(yè)員工的許多特征，因此，探討這部分人群的心理和行為特征，將為我們采用相應(yīng)的吸引、留用與激勵(lì)措施等問題提供有益的幫助。

通過對(duì)國內(nèi)外企業(yè)的調(diào)查、分析和研究后發(fā)現(xiàn)，高科技企業(yè)知識(shí)型員工與普通員工在心理和行為上有許多不同的地方，他們一般具有以下的特征：

1.高科技企業(yè)知識(shí)型員工更傾向于把薪酬看作是個(gè)人成就和地位的象征，把高薪酬看作他們工作的一個(gè)必然。對(duì)于核心員工來說，物質(zhì)生活層次相對(duì)較高，他們一般不會(huì)為生計(jì)整天發(fā)愁，但是如果工作不能回報(bào)高的報(bào)酬，這不僅被他們看作是對(duì)他們能力或素質(zhì)的一種不公平的待遇，而且還無法滿足他們成就的需要、地位的需要。

2.高科技企業(yè)知識(shí)型員工更加重視自身知識(shí)的獲取與提高，追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，他們對(duì)所從事專業(yè)的忠誠往往超過對(duì)企業(yè)的忠誠。據(jù)世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站進(jìn)行的一次網(wǎng)上調(diào)查顯示，在所提供的7項(xiàng)福利（醫(yī)療保險(xiǎn)、退休保障、住房及補(bǔ)貼、帶薪休假、公務(wù)用車、進(jìn)修和培訓(xùn)機(jī)會(huì)、子女教育津貼）中，43%的人首先選擇了進(jìn)修和培訓(xùn)?，F(xiàn)在，進(jìn)修和培訓(xùn)已經(jīng)成為許多員工重視的一個(gè)條件，對(duì)于高科技企業(yè)知識(shí)型員工而言，與良好的進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)相比，薪水反而顯得不是最重要的了，因?yàn)樗麄儾粌H僅是為了通過工作賺錢，而是更希望通過工作得到發(fā)展和提高。

3.高科技企業(yè)知識(shí)型員工追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)要求工作中有更大的自主權(quán)和決定權(quán)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們將提出更高的需求，所以對(duì)高科技企業(yè)知識(shí)型員工而言，從事挑戰(zhàn)性的工作，主動(dòng)顯示自己的工作才能成為關(guān)鍵。

4.高科技企業(yè)知識(shí)型員工一般具有獨(dú)立的價(jià)值觀念，有自己獨(dú)立的價(jià)值評(píng)判體系和判斷標(biāo)準(zhǔn)。核心員工對(duì)一個(gè)企業(yè)的文化認(rèn)同，將深深影響他在一個(gè)企業(yè)中的工作態(tài)度、能力的發(fā)揮以及貢獻(xiàn)的大小。因此，核心員工一般對(duì)企業(yè)具有較高的文化認(rèn)同度，他們是企業(yè)經(jīng)營理念人格化的代表，從根本上左右著企業(yè)員工的士氣。

5.高科技企業(yè)知識(shí)型員工具有更強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。核心員工盡管具有較豐富的知識(shí)和技能，但市場環(huán)境對(duì)他們也提出了更高的要求，個(gè)體總是受制于環(huán)境的變化。因此，核心員工也在不停的尋求工作的安全感。這種安全感并不是高薪酬和良好的福利就能解決的，很多時(shí)候他們需要心理的安全感，比如和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)的重視或認(rèn)同將極大的增強(qiáng)他們的安全感。

6.高科技企業(yè)知識(shí)型員工有更強(qiáng)的追求公平、公正的心態(tài)。這表現(xiàn)在機(jī)會(huì)公平、評(píng)價(jià)公平、收入公平、授權(quán)公平等方面。他們具有較為稀缺的專業(yè)技術(shù)，因此具有和企業(yè)討價(jià)還價(jià)的籌碼，一旦企業(yè)不能公平對(duì)待，他們就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的流動(dòng)意愿。

7.高科技企業(yè)知識(shí)型員工具有鮮明的個(gè)性特征。高科技企業(yè)知識(shí)型員工往往把企業(yè)所從事的事業(yè)看得很重，追求成就感，自主意識(shí)強(qiáng)，擁有相對(duì)獨(dú)立的價(jià)值觀。這些強(qiáng)烈的個(gè)性特征，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的處理上更容易出現(xiàn)問題；更有甚者，高科技企業(yè)知識(shí)型員工有時(shí)會(huì)過高估計(jì)自己的能力，繼而跳槽。

三、高科技企業(yè)實(shí)施核心員工個(gè)性化薪酬機(jī)制初探

（一）某典型高科技企業(yè)現(xiàn)狀描述

該公司現(xiàn)行薪酬制度將薪酬分為工資、績效獎(jiǎng)金和福利三大部分。其中，工資是員工為公司工作所獲得的大部分報(bào)酬，按照薪酬等級(jí)進(jìn)行評(píng)定和發(fā)放，加薪按照年度績效成績和年度晉升逐年進(jìn)行，激勵(lì)效果不明顯。獎(jiǎng)金是對(duì)員工預(yù)期績效的獎(jiǎng)勵(lì)，但由于績效管理落實(shí)不佳，員工往往績效作為應(yīng)得的獎(jiǎng)金部分，而不是對(duì)自己工作表現(xiàn)好的獎(jiǎng)勵(lì)。福利是企業(yè)對(duì)員工工資獎(jiǎng)金外的一種額外補(bǔ)助，公司在這方面做了大努力，但沒有充分考慮福利如何為人力資源管理目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，因此激勵(lì)效果也不明顯。另外，公司也采取了多種措施吸引、留住和激勵(lì)員工，比如說福利住房、戶籍辦理、子女入學(xué)等，也取得了一定的效果，但面對(duì)激烈的人才市場競爭，公司現(xiàn)有薪酬模式對(duì)員工激勵(lì)上仍存在局限。

由于人力資源開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時(shí)差，且其效果不太好量化，公司在人才使用方面，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的使用，對(duì)員工的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展往往不夠重視，培訓(xùn)與開發(fā)沒有很好的規(guī)劃和落實(shí)，沒有考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，還未形成互補(bǔ)為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。

（二）構(gòu)建個(gè)性化薪酬機(jī)制的要素構(gòu)成

全面薪酬不同于傳統(tǒng)薪酬的激勵(lì)作用從根源上講來自于對(duì)員工個(gè)體需要的全面把握。從需要的角度分析，本文將按照全面薪酬理論中的薪酬激勵(lì)、文化激勵(lì)、組織激勵(lì)和工作激勵(lì)四大激勵(lì)模式，將全面薪酬的構(gòu)成要素分為內(nèi)在和外在兩個(gè)部分。

1.外在薪酬。對(duì)外在薪酬的構(gòu)成，已經(jīng)有很多的專家學(xué)者進(jìn)行了研究，大多數(shù)的學(xué)者都贊成將其分為固定薪酬、福利及其它以貨幣形式表現(xiàn)的浮動(dòng)薪酬方式三個(gè)組成部分，外在薪酬的各組成部分中應(yīng)包含以下內(nèi)容：

圖2 外在薪酬的構(gòu)成

除此之外，目前市場上較為流行的一種做法是彈性薪酬——即菜單式福利。鑒于知識(shí)型員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施福利激勵(lì)可以采取菜單式。菜單式福利最基本的特點(diǎn)是：個(gè)性化與可選性。員工在規(guī)定的時(shí)間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權(quán)按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計(jì)劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。首先，菜單式福利項(xiàng)目很好地滿足了人才的需求。在美國，領(lǐng)先的公司如甲骨文（Oracle）和波音（Boeing），利用內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。這一方面可以大大減少企業(yè)為員工設(shè)計(jì)福利方案的復(fù)雜任務(wù)；另一方面可以讓員工自己選擇更個(gè)性化的福利方案，比如有的員工可以放棄醫(yī)療保險(xiǎn)，因?yàn)樗膼廴说尼t(yī)療保險(xiǎn)已將他包括在內(nèi)，他可以用這部分福利工資去抵消購買汽車保險(xiǎn)的支出。其次，菜單式福利具有彈性。在上海的貝爾公司，他們的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中主要考慮的問題，上海貝爾推出了無息購房貸款，給員工在房價(jià)高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規(guī)定年限，此項(xiàng)貸款可以減半償還。再次，菜單式福利的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計(jì)以外，還可以按照員工福利需要推出“福利組合”。其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購房卡和出國旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。菜單式福利更有效地提高員工滿意度、增強(qiáng)了員工忠誠度。

2.內(nèi)在薪酬。本文依據(jù)馬斯洛的需求層次理論對(duì)內(nèi)在薪酬的構(gòu)成要素做了重新的劃分，其各組成部分包含以下內(nèi)容：

圖3 內(nèi)在薪酬的構(gòu)成

（三）高科技企業(yè)核心員工個(gè)性化薪酬機(jī)制實(shí)施保障

由于目前國有高科技企業(yè)發(fā)展的水平和管理基礎(chǔ)仍然受到一定程度上的限制，個(gè)性化薪酬機(jī)制的實(shí)施可能在一段時(shí)間內(nèi)，仍主要集中于針對(duì)企業(yè)核心員工（即具有特定、稀缺專業(yè)知識(shí)與技能、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)突出的那部分員工）身上。因此，本文的最后將對(duì)以核心員工為受眾開展個(gè)性化薪酬機(jī)制實(shí)施時(shí)需要注意的幾個(gè)方面作出分析。

1.建立健全人力資源管理部門的管理理念。圍繞知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，高科技企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視發(fā)揮知識(shí)型員工在工作自主性和創(chuàng)新性方面的授權(quán)，通過激勵(lì)核心員工的聯(lián)合與協(xié)作，努力在一定程度上實(shí)現(xiàn)自我管理。這種自我管理團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度，同時(shí)也通過充分的授權(quán)來滿足員工對(duì)于工作自主性、挑戰(zhàn)性和價(jià)值性的要求；此外還要在企業(yè)內(nèi)部建立良好的雙向溝通機(jī)制和公正、透明的競爭環(huán)境。以SMT（Self Management Team，自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制、多元化的價(jià)值分配要素，制造自主、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化氛圍，造就學(xué)習(xí)型的組織以及對(duì)個(gè)人實(shí)行彈性工作制，提供一種自主的工作環(huán)境使企業(yè)內(nèi)部的相互依賴性降低到最低程度。

2.建立和完善科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系?？茖W(xué)的績效評(píng)價(jià)是建立在合理考核、公平競爭的基礎(chǔ)上，失去實(shí)事求是、公平合理等前提條件下的激勵(lì)，不但起不到正面作用，還會(huì)挫傷大多數(shù)人的積極性。

一是建立機(jī)會(huì)均等的競爭機(jī)制。從人的需求而言，如果能夠給每個(gè)人以均等的競爭機(jī)會(huì)來展示自己的才華，同樣是對(duì)人的一種激勵(lì)。二是要充分把握核心員工的心理需求，建立適度的人員流動(dòng)機(jī)制，優(yōu)化核心員工的整體結(jié)構(gòu)，提高核心員工的整體素質(zhì)。流動(dòng)機(jī)制是保持企業(yè)活力的有效手段，是激發(fā)人的潛力的一種有效途徑。為此，高科技企業(yè)一步步完善流動(dòng)機(jī)制，建立一種新的管理模式。

3.提供滿足核心員工高層次需求的福利和服務(wù)。由于知識(shí)更新速度加快，競爭加劇，知識(shí)型員工的自我發(fā)展意識(shí)也在不斷增高。因此，福利和服務(wù)方面，核心員工對(duì)一些常規(guī)的福利和服務(wù)往往不感興趣，但是他們卻非?？粗乩^續(xù)受教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)除了對(duì)核心員工提供各種物質(zhì)條件上的便利之外，還應(yīng)該盡量為他們提供一些國內(nèi)外繼續(xù)深造、出國考察、出國技術(shù)服務(wù)、各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓他們參加各種學(xué)術(shù)會(huì)議，如專業(yè)學(xué)術(shù)研討會(huì)，科技發(fā)明認(rèn)證會(huì)等，并且提供費(fèi)用和時(shí)間的便利。美國的GE、IBM等企業(yè)均制定了員工特別是核心員工的繼續(xù)教育、終身教育的計(jì)劃，使員工不斷提高自身素質(zhì)，轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力。

4.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。創(chuàng)造自主、寬松、和諧的良好工作環(huán)境包括四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，營造自主創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作和諧相處的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)作為員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的實(shí)體，它有責(zé)任為員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，提供一個(gè)舞臺(tái)，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)事業(yè)追求。第二，造就學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人。從某種意義上來說，造就學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型個(gè)人，不僅有利于強(qiáng)化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對(duì)提升員工的個(gè)人素質(zhì)起到了積極的促進(jìn)作用。第三，要根據(jù)組織的目標(biāo)和任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，使員工能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)，而不是處于繁瑣的規(guī)章制度束縛之下被動(dòng)地工作。第四，企業(yè)要為員工的自我管理提供必要的資源和信息支持，包括資金、物質(zhì)、信息、人員、工具等方面的分配協(xié)調(diào)。

5.塑造優(yōu)秀企業(yè)文化。企業(yè)文化作為一種價(jià)值觀，其激勵(lì)效應(yīng)具有綜合性與持久性，能夠很好地提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠度。員工的成長與發(fā)展需要一個(gè)健康和諧、自主創(chuàng)新、富于協(xié)作精神的文化氛圍。在這種氛圍中，以人為本的價(jià)值觀念高于一切，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的人本管理和參與式管理。員工不再是企業(yè)的附庸，而是戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。作為企業(yè)戰(zhàn)略性合作伙伴，員工不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對(duì)待。逐步建立員工和企業(yè)的互信、互助、合作的新型戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。

6.為核心員工提供個(gè)體成長和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。核心員工具有強(qiáng)烈的成就欲望和成長需要，高科技企業(yè)要為員工的個(gè)人成長和職業(yè)生涯發(fā)展提供機(jī)會(huì)與支持。企業(yè)一方面要為核心員工提供共同愿景，將企業(yè)的目標(biāo)與核心員工的期望結(jié)合在一起，滿足核心員工的事業(yè)發(fā)展期望；另一方面還要建立支持與求助工作系統(tǒng)，為核心員工完成個(gè)人與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供必要的條件和支持。企業(yè)必須充分了解核心員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，為其設(shè)置發(fā)揮其潛能的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面，即讓核心員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓核心員工能夠隨著企業(yè)的成長，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓核心員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途。高科技企業(yè)必須重視核心員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃，為核心員工的成長提供廣闊寬松的空間，努力營建新的人力資源投資機(jī)制，通過持續(xù)性的職業(yè)技能的開發(fā)和培訓(xùn)活動(dòng)，使核心員工的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)不斷得到提升，從而真正實(shí)現(xiàn)人力資本的增值目標(biāo)，同時(shí)也滿足了核心員工對(duì)于個(gè)人成長的強(qiáng)烈需求。

7.基于全面薪酬模式的個(gè)性化薪酬機(jī)制動(dòng)態(tài)糾偏。個(gè)性化薪酬機(jī)制是一種新生事物，它擴(kuò)大了傳統(tǒng)薪酬概念，包括了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，為核心員工考慮得更全面，充分滿足核心員工的個(gè)性化和多樣化的需求。個(gè)性化薪酬機(jī)制的實(shí)施在我國還沒有經(jīng)驗(yàn)參考和預(yù)見性，因此其在具體的實(shí)施過程中肯定會(huì)遇到各種各樣的問題。并且隨著社會(huì)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)繁榮的加快，原有的薪酬要求會(huì)改變，一些新的薪酬要求和相應(yīng)的薪酬元素會(huì)增加進(jìn)來，所以要依據(jù)全面薪酬激勵(lì)理論，建立個(gè)性化薪酬機(jī)制的動(dòng)態(tài)糾偏制度，在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)并解決問題，促使薪酬模式不斷完善，讓企業(yè)的發(fā)展和核心員工的發(fā)展保持同步。

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