一大批以色列“獨角獸”襲來

Jeff+Bussgang+&+Omri+Stern

以色列企業(yè)逐漸摸到了規(guī)模化發(fā)展的邊緣，正在探索成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的道路。它們正在告別被硅谷巨頭兼并的命運。2014年，18家以色列企業(yè)IPO成功，破紀(jì)錄地募集到98億美元；而2013年，這一數(shù)字僅為12億美元

以色列被譽為“創(chuàng)業(yè)之國”。理由很充分：一個只有800萬人口的小國（僅占全球0.1%），在納斯達克上市的企業(yè)數(shù)量比中美以外的任何一個國家都要多，人均創(chuàng)業(yè)公司數(shù)也超過所有其他國家。以色列已經(jīng)躋身全球最具活力的創(chuàng)新要塞之一。

然而好消息往往伴隨著壞消息：這些以色列創(chuàng)業(yè)企業(yè)大多在擴大規(guī)模方面苦苦掙扎：僅有一小撮被稱為“獨角獸”的公司，未來十年的估值看漲到超過10億美元；唯有提瓦制藥（Teva），在市值上擠入世界500強。于是，以色列科技部門的就業(yè)率也從2006-2008年間的11%下降至2013年的9%。這對一個潛力無限的國家來說令人沮喪。

現(xiàn)在，這一情況正在改變！以色列企業(yè)逐漸摸到了規(guī)?；l(fā)展的邊緣，正在探索成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的道路。它們正在告別被硅谷巨頭兼并的命運。2014年，18家以色列企業(yè)IPO成功，破紀(jì)錄地募集到98億美元；而2013年，這一數(shù)字僅為12億美元。

最近，一項關(guān)于以色列創(chuàng)業(yè)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)了一組有趣的數(shù)據(jù)：1.這些企業(yè)在以色列運營發(fā)展，但足跡遍布全球，82%的企業(yè)擁有全球辦公室，91%的企業(yè)依然在以色列籍CEO的掌控下，而非雇傭外籍高管；2.美國風(fēng)投對它們很重要，91%的企業(yè)都曾經(jīng)獲得過外國風(fēng)投（主要是美國）的投資；3.企業(yè)創(chuàng)始人往往曾經(jīng)開過其他公司，正在擴張規(guī)模的企業(yè)中，有63%的創(chuàng)始人（以色列籍）之前都有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

以色列創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張的特征與方式，或者說經(jīng)驗，到底是怎樣的呢？

趕赴目標(biāo)市場

以色列狹小的領(lǐng)土與稀疏的人口孕育出了“肥沃”的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，但也限制了企業(yè)家建設(shè)規(guī)模企業(yè)。也因此，以色列企業(yè)從落地開始就需要立刻思考以色列以外的世界，而他們的首選一般是美國。通常采用的方式是：在以色列帶領(lǐng)一支小隊孵化企業(yè)，驗證產(chǎn)品與市場相容性；然后，直接在國外（多為美國）設(shè)立銷售和市場組織。

傳統(tǒng)模式里，很多以色列創(chuàng)業(yè)企業(yè)的高管隊伍會直接在美國雇傭一名副總經(jīng)理，全程支持企業(yè)從本土走向市場。而最近，創(chuàng)始人開始自己直接奔赴國外市場，建設(shè)衛(wèi)星辦公室并且親自監(jiān)督美國市場銷售管理層的聘用和管理。

不過，走向國外的最后一步往往太遲。地理距離放大了創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能面臨的所有內(nèi)生風(fēng)險，獵聘人才和獲取客戶反饋也更加艱難。當(dāng)然，這種割裂也加劇了培育企業(yè)文化、增強人員凝聚力與籌資的難度。

所以，創(chuàng)始人什么時候應(yīng)該打包行李、奔赴市場所在國？答案很簡單：盡早。雖然很多以色列企業(yè)的技術(shù)團隊依然留在本土，但他們的管理層在接受訪問時不約而同地建議在企業(yè)創(chuàng)立之后的1-2年里，最好就出發(fā)去市場所在國（美國為主），以便接近客戶、了解他們的痛點并調(diào)整產(chǎn)品——這是種子期企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點與里程碑。

CyberArk的創(chuàng)始人Udi Mokady和Alon Cohen，很早就放棄了本土戰(zhàn)略。他們的公司是網(wǎng)絡(luò)安全界的寵兒，市值接近20億美元?！耙婚_始我們向以色列本土企業(yè)銷售，但強烈感覺到我們開發(fā)的產(chǎn)品與進入市場的戰(zhàn)略似乎錯過了更大的機遇?！盡okady表示，CyberArk獲取第一輪投資后，立刻在美國馬薩諸塞州設(shè)立了美國總部。“當(dāng)初轉(zhuǎn)移中心以靠近美國市場時，沒有想太多，如今好處已經(jīng)體現(xiàn)，我們找到了清晰的商業(yè)模式?！?/p>

無獨有偶，Yaron Samid成立的BillGuard公司在成立之初，曾經(jīng)因為選擇面向企業(yè)還是消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)為爭論不休。公司成立一年半后，Yaron將其移到紐約，隨后發(fā)現(xiàn)了信用卡安全監(jiān)管服務(wù)的空白市場，并確定消費者才是BillGuard的主要客戶群。

盡早去市場所在國的第二點理由是，可以雇到最好的市場銷售人員。Mokady認(rèn)為，團隊在美國遇到的最大挑戰(zhàn)是雇傭到有天賦又經(jīng)驗豐富的美國方面主管。“我們的起步很艱難，作為一家初入美國市場的不知名以色列企業(yè)，吸引不到優(yōu)秀的銷售和市場專家。團隊花了好一段時間加快發(fā)展勢頭，學(xué)習(xí)如何吸引當(dāng)?shù)厝瞬??！逼渲幸粭l經(jīng)驗是與風(fēng)投合作獲取頂級人才資源。Mokady相信，只要有扎根波士頓的風(fēng)投的背書，就可以更有效地解決人才問題——這是一種隱性擔(dān)保。

拓寬思維格局

以色列企業(yè)家因堅毅頑強的精神、直面復(fù)雜技術(shù)與企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)的韌性倍受稱道。然而，在董事會眼中，以色列企業(yè)家們有點兒過度沉浸于產(chǎn)品和核心技術(shù)。企業(yè)家的這種定位會在除了核心產(chǎn)品線以外的風(fēng)險判斷上出現(xiàn)短視。當(dāng)然，幾乎所有企業(yè)家都會專注于近期需要優(yōu)先干的事情，但研究發(fā)現(xiàn)，過度地集中精力于產(chǎn)品削減了對企業(yè)成長的廣闊視野。甚至有時在驗證了產(chǎn)品與市場相容性不錯后，這種狀況也沒有改善。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)做大規(guī)模必然起步于企業(yè)家的設(shè)想。在跨出擴張步伐前，企業(yè)家必須思考如何構(gòu)建更加宏偉的藍圖。Vintage Partners 的共同創(chuàng)始人與執(zhí)行合伙人Alan Feld告誡以色列企業(yè)不要把自己的產(chǎn)品定義得太狹窄?！捌髽I(yè)家需要像一個潛在的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，而非單一產(chǎn)品公司。想想五年后希望達到的高度，然后建設(shè)出能夠把自己送到目的地的產(chǎn)品線。”

以色列國家經(jīng)濟委員會的批評更加尖銳：“在以色列，沒有人會說，‘我要去全面顛覆運輸系統(tǒng)。以色列企業(yè)家的第一反應(yīng)總是開發(fā)新技術(shù)去創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)，而不是使用技術(shù)手段來介入已有的大型市場。”這一細(xì)微差別縮小了以色列企業(yè)家的機遇范圍。

一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始做大規(guī)模，創(chuàng)始人需要回答一些長期戰(zhàn)略問題，例如，人力資源如何支持業(yè)務(wù)增長？如何通過兼并和創(chuàng)新鞏固公司的市場地位？還有，怎么選擇合適的風(fēng)投企業(yè)支持企業(yè)后期發(fā)展等等。

與外國風(fēng)投合作

現(xiàn)在，以色列企業(yè)家越來越重視在早期獲取國外風(fēng)投合作伙伴（大多是美國），以幫助他們從一開始就獲取各種機會。

美國風(fēng)投擁有“神奇”的人際網(wǎng)絡(luò)，有途徑獲取管理人才、數(shù)據(jù)、合作伙伴乃至消費者，來幫助一家公司做大。事實上，美國風(fēng)投從一開始就是沖著做大規(guī)模去的，因其風(fēng)投基金規(guī)模甚大，必要求更高的回報。他們往往會花更多時間在戰(zhàn)略、接觸市場、拓展業(yè)務(wù)和融資上。

一組年銷售額和員工數(shù)量的數(shù)據(jù)比較，顯示出了外國投資者對以色列企業(yè)的巨大影響。這組數(shù)據(jù)將企業(yè)分為三類：投資單純來自國外風(fēng)投、投資同時來自國內(nèi)外風(fēng)投、投資單純來自國內(nèi)風(fēng)投。其中，第一類以色列企業(yè)發(fā)展規(guī)模更大，第二類居中，投資單純來自國內(nèi)風(fēng)投的企業(yè)規(guī)模最小。

不過，美國風(fēng)投并不總是正確的選擇，尤其是對處于最早期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。很多企業(yè)家和投資者認(rèn)為，在種子期，以色列企業(yè)與以色列風(fēng)投才是最佳組合。以色列風(fēng)投清楚如何更好地與初創(chuàng)企業(yè)合作，提供有效資本，而非更多資本。而且，以色列風(fēng)投更愿意進行相對小額度投資，不去壓榨企業(yè)家，而是幫助他們在種子期發(fā)展得更有效率。

此外，美國風(fēng)投提供的特別渠道往往帶有附加條件。一旦企業(yè)家獲取了美國風(fēng)投的高額估值，這也將帶來沖擊更高目標(biāo)的壓力，以及轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國、增加收益等要求。所以，什么時候接受來自美國風(fēng)投的資金是具有戰(zhàn)略重要性的決策。

1995-2010年，以色列創(chuàng)業(yè)企業(yè)的目光從未放在創(chuàng)造大型企業(yè)上。而今，戲劇性的變化出現(xiàn)了，當(dāng)年ICQ以2.87億美元被AOL收購的“老故事”已經(jīng)被MobileEye在紐約證券交易所上市、市值120億美元的“新神話”代替；而谷歌以10億美元收購在線地圖公司W(wǎng)aze也僅僅被看做一個不錯的結(jié)果，而非以色列企業(yè)家精神的典型個案。

目前，以色列具備做大規(guī)模的企業(yè)數(shù)量不少，也許不久的將來，有望見證“創(chuàng)業(yè)國度”以色列的又一段輝煌。

來源：哈佛商業(yè)評論網(wǎng)站