移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下營銷轉(zhuǎn)型決策模式研究

唐曉婷，孟 麗，倪良新

（安徽行政學院a.經(jīng)濟學教研部b.國際教育系，安徽 合肥230059）

一、引言

經(jīng)過幾年的洗禮和高速發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了新的巨大變化，產(chǎn)業(yè)進一步去邊界化，融入工作生活各個領域，移動互聯(lián)網(wǎng)大腕在各自專業(yè)領域已經(jīng)占據(jù)主導地位，但其不滿足于既有市場定位，且受強烈的危機感驅(qū)使，紛紛向綜合性大平臺方向發(fā)展演進，例如，以數(shù)據(jù)搜索為主的百度占據(jù)著主要的數(shù)據(jù)市場，以電子商務為主的淘寶占據(jù)著主要的交易市場［1］，以社交平臺為主的騰訊占據(jù)著大部分的社交市場，以管道收入為主的三大運營商占據(jù)著語音、彩信、流量、專線等管道市場。每一種模式的勝出者都是憑借一個核心的殺手級應用在競爭中取勝，成為該領域用戶的首選產(chǎn)品，黏附龐大的用戶群，并進而向其他領域延伸。譬如，騰訊微生活構(gòu)筑了線上線下生態(tài)圈，理論上可介入生活服務絕大部分領域。衣食住行各領域的商家主動以優(yōu)惠活動推廣其門店的微信二維碼，產(chǎn)業(yè)鏈共同推動的力量凸顯，這種社交圈形式的綜合平臺符合未來泛在網(wǎng)生活方式［2］。從淘寶網(wǎng)C2C 網(wǎng)購、天貓B2C 網(wǎng)購到聚劃算的團購，淘寶和支付寶聯(lián)手面向商家、消費者和金融機構(gòu)提供前后向一體化的電子商務服務，并借助一淘網(wǎng)、阿里云平臺、金融云服務等IT基礎設施建設，營造一個嶄新的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)環(huán)境，打造了商品流、信息流、資金流、現(xiàn)代物流高效貫通，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)相互協(xié)同的高品質(zhì)網(wǎng)絡淘生活。

有些創(chuàng)業(yè)學者認為，新創(chuàng)服務企業(yè)的產(chǎn)出具備用創(chuàng)業(yè)者的知識和技能所解釋的潛在可能性［3］，因為它們賦予了企業(yè)預見和輸送顧客想要并樂于支付物品的能力，是真正提供了某種保護以防止跨越組織邊界復制的資源。商業(yè)企業(yè)具備且僅具備營銷和創(chuàng)新兩種功能，兩者分別側(cè)重于市場層面和技術(shù)層面的知識和能力［4］。營銷模式對改善管理、提高業(yè)務等能否發(fā)揮積極作用，與同類企業(yè)相比，當前營銷模式的競爭力、盈利性、成長性等是值得注意的問題。營銷決策影響著企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展與市場拓展，對研究移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的中小企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型決策，也具有深遠的指導意義。

二、營銷決策文獻回顧

（一）營銷決策目標

決策理論的主流最早來自經(jīng)濟管理領域的“標準化范式”，H.A.Simon（1955）將自己在行政管理中提出的“有限理性”思想推廣到一般決策過程，Brehmer（1990）指出“自然主義決策”關(guān)注動態(tài)環(huán)境和過程。營銷決策情境復雜多變，隨著企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的運用和推廣，Jenming等人通過對聯(lián)合開發(fā)決策模型的設計和運用，達到企業(yè)總利潤最大化的績效目標［5］。Bronnenberg等人以實現(xiàn)顧客價值作為營銷決策起點，關(guān)注表征理性消費者的預期、顧客行為的動態(tài)化的一系列變量，進而綜合衡量長期營銷決策及其效果［6］。還有一部分學者從客戶關(guān)系管理［7］、營銷道德、產(chǎn)品定價等角度考慮實現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢的營銷決策目標。

（二）營銷決策技術(shù)

隨著計算機和通信技術(shù)的發(fā)展，20世紀70年代中期，Keen和Scott Morton首次提出“決策支持系統(tǒng)（Decision Support System，簡稱DSS）”。在人工智能領域，DSS 與專家系統(tǒng)（ES）相結(jié)合生成了智能決策支持系統(tǒng)（IDSS），主要用來支持非結(jié)構(gòu)化決策。網(wǎng)絡環(huán)境下，DSS 發(fā)展成為群體決策支持系統(tǒng)（GDSS），在此基礎上進一步形成分布式?jīng)Q策支持系統(tǒng)（DDSS）。20 世紀70年代末期，市場營銷領域中，理論學者在信息學、管理科學等技術(shù)輔助下，開始關(guān)注營銷決策支持系統(tǒng)（Marketing Decision Support System，簡稱為MDSS），目前主要是基于Agent［8］、系統(tǒng)模擬、商務智能以及數(shù)據(jù)挖掘［9］等進行科學研究。

（三）營銷決策機制

Vorhies 等［10］基于資源整合視角對營銷能力進行界定，并基于組織學習理論將營銷探索和營銷利用作為企業(yè)適應性營銷能力的基礎，認為它們使企業(yè)能夠更有效率和更有效果地利用營銷資源，并使企業(yè)能夠適應動態(tài)變化的復雜市場條件。理論研究者從風險型單目標決策、多目標決策以及環(huán)境不確定性等視角研究營銷決策機制，這些研究充分考慮決策情境中不同的約束條件和信息特點等，制定決策規(guī)劃、構(gòu)建決策模型，研究決策方法和技術(shù)，對復雜決策系統(tǒng)下的營銷轉(zhuǎn)型決策模式有積極的理論指導意義。

（四）營銷決策效果

組織價值體系［11］與個體價值觀往往外化為營銷決策風格，創(chuàng)業(yè)人力資源方面的研究多聚焦于個體層面，缺乏團隊層面的探索，且創(chuàng)業(yè)者營銷能力對新創(chuàng)服務企業(yè)績效影響方面的實證研究相對匱乏［12］。傳統(tǒng)的營銷決策效果評價較多采用定性分析，缺乏與定量方法有效結(jié)合，縱向?qū)I銷決策活動跟蹤評價不足，前期決策信息挖掘不夠深入，導致當期決策模糊不清。另一方面，營銷決策活動中感性因素較多、缺少科學依據(jù)，許多企業(yè)家憑借個人偏好、經(jīng)驗等進行決策，導致企業(yè)決策風險加劇。

營銷決策的相關(guān)研究成果較為分散，解析企業(yè)營銷決策面臨高度不確定性決策情境的研究相對匱乏，且營銷轉(zhuǎn)型決策模式研究相當薄弱。不完全競爭環(huán)境下的中小企業(yè)，進行內(nèi)外部整合時很難實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，企業(yè)壟斷性造成員工生產(chǎn)效率低下、管理技能不強、缺乏危機感。營銷轉(zhuǎn)型要求改革和創(chuàng)新營銷決策機制，營銷轉(zhuǎn)型決策模式是企業(yè)的營運范圍、企業(yè)的合作伙伴、企業(yè)的內(nèi)部資源管理和企業(yè)合伙關(guān)系管理相互作用的結(jié)果。

三、研究方法

本文采用典型案例研究，一是因為通信行業(yè)中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型，是復雜而漫長的探索過程，從那些典型企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑中探尋有關(guān)中小企業(yè)轉(zhuǎn)型的契機和秘訣，研究通信企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型更有助于理解轉(zhuǎn)型驅(qū)動力來自企業(yè)客戶需求的推動；二是因為個案研究可以更深入地進行案例調(diào)研和分析，更容易將“是什么”和“怎么樣”解釋清楚。

（一）問題界定

目前，資源營銷主要以線下供應為主體，鮮有網(wǎng)絡環(huán)境的線上和線下聯(lián)動模式供應［13］。轉(zhuǎn)型決策前的營銷原型（如圖1所示）。

圖1 轉(zhuǎn)型決策前營銷原型

以營銷代理為載體的資源營銷方式，在營銷產(chǎn)品銷售發(fā)展初期起到了非常重要的推動作用，但同時帶來了營銷產(chǎn)品的成本增加，壓縮了營銷客戶的獲利空間，影響著營銷代理對營銷產(chǎn)品銷售的積極性的不利條件，且較大型的營銷代理渠道對營銷供應商的營銷產(chǎn)品價格體系結(jié)構(gòu)造成一定的威脅，降低營銷產(chǎn)品的發(fā)展質(zhì)量。雖然以資源直供方式的銷售模式一定程度上避免了中間環(huán)節(jié)，降低了營銷產(chǎn)品進價成本和增加營銷客戶獲利空間，便于后續(xù)監(jiān)控營銷體系，但在物流層面確因營銷代理與營銷客戶的一對多合作物流，造成配送服務標準無法統(tǒng)一，影響著營銷客戶的滿意度。同時非主流的供應模式對于營銷客戶來說，接受和參與使用也需要一個過渡時期，易造成商業(yè)機遇稍縱即逝。

以采購某款終端為例，代理某個品牌機型的地包商主要是從供貨商訂購終端，然后再賣給社會渠道，通過其中的價差獲取利潤。電信運營商的社會渠道所需的營銷資源包括終端、號卡、協(xié)議工單、票據(jù)等均為現(xiàn)場或電話訂貨為主，銀行轉(zhuǎn)賬或現(xiàn)金支付進行交易。比如，供應商鋪貨到移動營業(yè)廳的單價為1000 元，地包商按2 至4 個點讓利原則，買斷單價為960 元，可見鋪貨價和地包商買斷價存在40元價差。同時供應商直供社會渠道的單價一般在買斷價與鋪貨價之間，在維護地包商收益的同時易帶來其買斷終端后價格較為隨意調(diào)控。其營銷原型如圖2所示。

圖2 某款終端采購流程

可見，隨著通信行業(yè)中小企業(yè)的服務和業(yè)務項目日漸豐富，如何高效利用信息化方式提供服務和銷售產(chǎn)品，以客戶需求和感知為核心，優(yōu)化電子渠道流程、界面和交互，結(jié)合實體渠道，形成多層次、立體化的服務營銷渠道體系，是當前亟待解決的問題。通過打造扁平化的資源供貨體系，推動線上與線下聯(lián)動，逐步取代“地包商”供貨環(huán)節(jié)，讓利資源銷售渠道，強化對核心優(yōu)質(zhì)渠道的掌控力度，有效支撐大市場競爭，具有重要意義。

（二）模型構(gòu)建

資源營銷平臺是面向營銷客戶進行資源銷售的網(wǎng)上交易平臺，是整個資源運營工作中的重要支撐系統(tǒng)，可實現(xiàn)資源產(chǎn)品展示、渠道集中及扁平化管理、在線訂購和支付等功能，承載了資源銷售的“信息流、資本流、實物流”，是網(wǎng)絡環(huán)境下營銷轉(zhuǎn)型決策模式的重要的顯性載體。新一代的營銷轉(zhuǎn)型決策模型構(gòu)建如圖3所示。

圖3 新一代的營銷轉(zhuǎn)型決策模型

該模型注重統(tǒng)一協(xié)調(diào)，不僅僅企業(yè)內(nèi)部要求統(tǒng)一行動，企業(yè)與外部環(huán)境之間也保持同步，屬于一致化營銷；以整合為中心，注重資源綜合利用，區(qū)別于以競爭為中心或者以顧客為中心的營銷模式，屬于高度一體化營銷；外部競爭環(huán)境變幻莫測，協(xié)調(diào)總公司、子公司，產(chǎn)品與服務供應商、經(jīng)銷商、合作伙伴以及企業(yè)內(nèi)部各層級行動以營造市場競爭優(yōu)勢，屬于系統(tǒng)化管理；在當前和未來社會經(jīng)濟背景下，規(guī)?；粌H有助于規(guī)模經(jīng)濟的形成，也能為有效整合提供必備條件，強調(diào)規(guī)?；c現(xiàn)代化并重。

（三）樣本選擇

以某通信企業(yè)的省級終端營銷為例，根據(jù)公司業(yè)務現(xiàn)狀和現(xiàn)代商務物流發(fā)展趨勢，為推動線上與線下聯(lián)動，逐步取代“營銷代理”供貨環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了以終端集中化配送為引領，以TD終端B2B電子交易平臺為基礎交易平臺，打造渠道營銷資源的配送扁平化的終端銷售體系，提升渠道掌控力度。如圖4所示。

圖4 基于營銷平臺的營銷轉(zhuǎn)型決策方案設計

在商情流方面，企業(yè)圍繞提升b2b 平臺推廣應用先后推出渠道管理平臺、手機經(jīng)分系統(tǒng)、渠道經(jīng)理彩信日報等多種形式的支撐手段，做好終端知識能力、終端營銷能力、物流支撐能力、數(shù)據(jù)分析能力。渠道經(jīng)理可以從終端銷量、庫存、訂單及健康度等維度了解自己負責社會渠道的終端銷售情況，有針對性地開展一對一輔導，提高渠道經(jīng)理終端銷售支撐能力，有效推動渠道經(jīng)理轉(zhuǎn)型，增強社會渠道使用B2B 平臺的波次，擴展了B2B 平臺作為終端銷售載體的實用性，助力社會渠道TD終端銷售能力提升；在信息流方面，通過已支付訂單發(fā)貨權(quán)限調(diào)整，實現(xiàn)發(fā)貨角色由終端供應商移交至公司；增加訂單池管理，輔助訂單處理人員提取訂單及發(fā)貨；變更B2B 平臺終端庫存管理，實現(xiàn)庫存讀取對象由終端供應商庫轉(zhuǎn)變?yōu)槭〖袀}庫，持續(xù)提升B2B 平臺支撐力度；在資本流方面，完善了B2B 平臺使用手機支付電子券消費的實時查詢和統(tǒng)計，實現(xiàn)電子券報銷機制。通過向電子商務公司申請將B2B 平臺主要代理商信息納入紅名單管理，月充值金額由2000元上調(diào)至10萬元，有效解決代理商充值難、充值額度小問題，進一步提升手機支付賬戶充值便利性；在物流方面，拓展渠道采購終端單一取貨方式，實現(xiàn)集中配送、渠道自取、渠道經(jīng)理配送等配送模式；通過與部分物流服務商就系統(tǒng)對接，完成對接流程設計，細化接口規(guī)范，實現(xiàn)B2B 系統(tǒng)自動發(fā)貨，自動更新訂單狀態(tài)，訂單物流軌跡跟蹤等功能的信息化支撐。

（四）數(shù)據(jù)來源

文章數(shù)據(jù)以一手資料為主，獲取渠道有以下幾種：①通過某通信企業(yè)后臺銷售數(shù)據(jù)庫獲取數(shù)據(jù)；②高管及業(yè)務部門訪談，包括現(xiàn)場訪談、聆聽報告、座談會等；③問卷調(diào)查，通過向該企業(yè)管理層發(fā)放問卷，收集相關(guān)的信息進行數(shù)據(jù)分析。

收集到的二手資料包括：①營銷轉(zhuǎn)型決策的相關(guān)文獻以及從行業(yè)或?qū)ｎ}材料中選取的文章；②直接從移動等運營商獲得的材料，包括書籍、文章、內(nèi)部報刊、論壇、網(wǎng)站、年度等；③年度報告、專題報告和其他有關(guān)公司的材料。

四、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

從實施效果層面來看，以某年的八月份數(shù)據(jù)分析，通過網(wǎng)絡環(huán)境下營銷決策模式轉(zhuǎn)變，吸納了8 937 家參與購買渠道，參與率占比為66.86%，資源營銷平臺產(chǎn)生已支付訂單36 954筆，訂購終端數(shù)量170 883臺。

圖5 展示了營銷轉(zhuǎn)型決策后，營銷平臺對于營銷代理的沖擊影響，從影響趨勢圖來看，隨著時間的推移營銷代理的供貨能力和交易量逐步下降，由月初的參與渠道購買的日均數(shù)量20家，訂單交易日均32 筆，降到月中旬的日均10 家以下參與渠道，訂單交易日均不足15筆。可見，營銷決策轉(zhuǎn)型模式打破了營銷代理的供貨壟斷，降低線下交易份額，線上與線下聯(lián)動優(yōu)勢明顯突出。

圖5 轉(zhuǎn)型決策對營銷代理指標影響趨勢

從營銷平臺的資源客戶占比來看，由于通信企業(yè)的終端營銷決策模式恰當構(gòu)建，成功的引導和穩(wěn)步的推進，縮減線下營銷代理的生存空間，營銷客戶逐步轉(zhuǎn)移資源訂購的方式，依附營銷平臺的訂購情況日趨明顯，如圖6 所示。由月初的參與渠道購買的日均數(shù)量5 家，訂單交易日均5 筆，提升到月中旬的日均17家以上參與渠道，訂單交易日均突破22 筆。可見，營銷決策轉(zhuǎn)型模式逐漸得以客戶青睞，其業(yè)務預計持續(xù)增長，帶來更多的經(jīng)濟效益。

圖6 轉(zhuǎn)型決策模式下營銷指標影響趨勢

五、結(jié)束語

本文基于移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境網(wǎng)絡化的溝通模式，構(gòu)建營銷轉(zhuǎn)型決策模式的網(wǎng)絡營銷平臺，改變中間商在營銷渠道中的作用，降低營銷成本，有助于優(yōu)化通信行業(yè)中小企業(yè)供應鏈，減少庫存、加快周轉(zhuǎn)，節(jié)省促銷和流通費用，能給客戶帶來購物的便利、快捷的信息。

營銷轉(zhuǎn)型是目前眾多企業(yè)都在關(guān)注的一個熱點問題，在家電、電信、媒體、保險、證券等行業(yè)都在深討營銷轉(zhuǎn)型問題。如，精細化營銷與中國電信轉(zhuǎn)型［14］，基于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的中國證券市場營銷環(huán)境分析，消費社會環(huán)境下鳳凰衛(wèi)視營銷策略轉(zhuǎn)型等。營銷轉(zhuǎn)型作為多數(shù)中小企業(yè)很長一段時間的管理重點，將繼續(xù)得到極大的重視［15］。

網(wǎng)絡環(huán)境下營銷轉(zhuǎn)型決策模式的構(gòu)建不僅自身成為重要的營銷策略，而且也是其他多種營銷策略的重要輔助手段。網(wǎng)絡營銷作為一種新型的營銷渠道或營銷方式，近幾年來發(fā)展非常迅速，中小企業(yè)應該正視這種趨勢，抓住網(wǎng)絡營銷所帶來的新機遇。

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