企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控創(chuàng)新的理論分析

張倫飛

（陽江核電有限公司）

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控創(chuàng)新的理論分析

張倫飛

（陽江核電有限公司）

本文從企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)財務(wù)管控的本質(zhì)特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢對集團(tuán)財務(wù)管控的新要求以及發(fā)展趨勢，分析集團(tuán)傳統(tǒng)財務(wù)管控模式及其存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控創(chuàng)新的理論方向。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控理論分析

一、集團(tuán)財務(wù)管控的概念

集團(tuán)財務(wù)管理主要相對于單一企業(yè)財務(wù)管理而言，是指集團(tuán)總部為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益，對由集團(tuán)本部和下屬成員企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)整體的資金運(yùn)作和相關(guān)財務(wù)活動所進(jìn)行的管理和控制。企業(yè)集團(tuán)本身的特點(diǎn)決定了集團(tuán)財務(wù)管控的復(fù)雜性，與單一企業(yè)財務(wù)管理存在本質(zhì)區(qū)別。

（一）集團(tuán)財務(wù)管理突出戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略性是企業(yè)集團(tuán)的基本特征之一，企業(yè)集團(tuán)非常注重根據(jù)自身的能力、資源狀況對發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展領(lǐng)域、發(fā)展方式等方面的謀劃和布局，從而達(dá)到對某一行業(yè)或九個行業(yè)的控制和引領(lǐng)能力。集團(tuán)財務(wù)管控必須為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，緊密結(jié)合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略做好財務(wù)管理目標(biāo)、理念、模式、手段、能力等各方面的規(guī)劃，既要為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)籌備足夠的財務(wù)資源，也要為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供有效的財務(wù)分析、財務(wù)評價等方面的技術(shù)支持，合理配置集團(tuán)財務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）集團(tuán)財務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化

從單一企業(yè)來講，企業(yè)價值最大化是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，但對于一個擁有眾多企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)來說，集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間利益關(guān)系相互交錯，某個企業(yè)的利益獲取也許是以另一個企業(yè)的利益犧牲為代價，單一企業(yè)的價值最大化并不一定能夠帶來整體最優(yōu)。因此，集團(tuán)財務(wù)管理必須以集團(tuán)整體利益最大化作為管控目標(biāo)。這就要求集團(tuán)總部采取必要的管控措施，明確各成員企業(yè)的管控定位，加強(qiáng)內(nèi)部利益關(guān)系協(xié)調(diào)，從而有效發(fā)揮資源的整合效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。

（三）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理具有管控范圍廣、層級多的特點(diǎn)

大型企業(yè)集團(tuán)通常具有跨行業(yè)、跨地域等基本特征，涉及多個行業(yè)、多種產(chǎn)品，且母子公司之間投資關(guān)系復(fù)雜，管控層級多，這些特點(diǎn)決定了集團(tuán)財務(wù)管理相對于單一企業(yè)財務(wù)管理的復(fù)雜性，作為企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，母公司不僅要負(fù)責(zé)其自身的財務(wù)管理，也要負(fù)責(zé)對各成員企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)控和協(xié)調(diào)，促使集團(tuán)整體財務(wù)運(yùn)作合規(guī)高效。

（四）集團(tuán)財務(wù)管理的重點(diǎn)是整合財務(wù)資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)集團(tuán)下屬成員企業(yè)種類繁多、各成員企業(yè)具有各自的利益追求和發(fā)展目標(biāo)，并且各成員企業(yè)的利益追求與發(fā)展目標(biāo)與集團(tuán)整體的利益并不總是一致。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，企業(yè)集團(tuán)需要整合集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)資源，合理配置，提高資源利用效率。

二、集團(tuán)財務(wù)管控創(chuàng)新的背景分析

（一）經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)財務(wù)管理提出的新要求

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)國際化、多元化、集團(tuán)化等新特點(diǎn)，客觀上對集團(tuán)財務(wù)管理提出了更高要求。

1.對財務(wù)信息質(zhì)量的要求

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，信息瞬息萬變，機(jī)會稍縱即逝，企業(yè)集團(tuán)隨時面對著來自國際市場的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，需要針對外部情勢快速準(zhǔn)確地做出決策。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營決策需要高質(zhì)量的財務(wù)信息作為支撐，對財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性、多元性、前瞻性等都提出了更高要求。

2.對財務(wù)資源保障的要求

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)經(jīng)營的國際化、資本化運(yùn)作對財務(wù)資源保障提出了新要求：一是要求集團(tuán)總部提升對資金的集中控制能力，提高資金使用效率，確保集團(tuán)公司能夠隨時調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部資金，提升集團(tuán)整體籌資能力；另一方面，也要求集團(tuán)總部提升各成員企業(yè)財務(wù)人才的影響力，尤其是對關(guān)鍵財務(wù)人才的調(diào)配能力，隨時為集團(tuán)的國際化經(jīng)營提供人才支撐。

3.對財務(wù)風(fēng)險控制的要求

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)經(jīng)營面臨的風(fēng)險來源更廣、影響更大、管控難度更高，集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的能力要求更高。企業(yè)集團(tuán)一方面需要健全內(nèi)部控制機(jī)制，加大稽核審計力度，提升風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警能力。另一方面，企業(yè)集團(tuán)要更加關(guān)注資金安全，實(shí)行嚴(yán)格的資金集中管控和外匯風(fēng)險管理，千方百計防止成員企業(yè)現(xiàn)金流斷裂風(fēng)險。

（二）大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控發(fā)展的新趨勢

財務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要內(nèi)容，對企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置、防范經(jīng)營風(fēng)險具有重要作用，受到越來越多企業(yè)集團(tuán)高層管理者的重視。近年來，企業(yè)經(jīng)營面臨的市場環(huán)境日益嚴(yán)峻，許多企業(yè)集團(tuán)紛紛以財務(wù)管控作為推進(jìn)管理提升的突破口，向管理要效益。集團(tuán)財務(wù)管控的模式、方法、手段不斷創(chuàng)新，呈現(xiàn)出一些新的發(fā)展趨勢。

1.財務(wù)管控已成為落實(shí)集團(tuán)化戰(zhàn)略的重要舉措，在集團(tuán)管控中的地位顯著提升

從某種程度說，企業(yè)經(jīng)營活動的過程也是資本的轉(zhuǎn)化、增值過程，財務(wù)管控正是通過對資金的流動和配置進(jìn)行控制和管理來達(dá)到資源優(yōu)化配置和資本增值的目的。企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略制定、計劃編制、投資決策、業(yè)績評估、考核等各個環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的有效參與，財務(wù)對于提高企業(yè)經(jīng)營決策效率，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險發(fā)揮了重要作用，企業(yè)高層決策者對于財務(wù)建議的依賴程度也越來越大。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，目前財富100強(qiáng)公司中20%的CEO都曾做過CFO，而10年前這一比例只有12%，足以顯示財務(wù)管控地位的提升。

2.集團(tuán)總部對重要財務(wù)資源的集中管控趨勢明顯，管控力度加強(qiáng)

隨著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化和業(yè)務(wù)多元化的不斷加深，集團(tuán)財務(wù)管控的復(fù)雜性和管控難度加大，為應(yīng)對這種復(fù)雜的管控環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)總部近年來加強(qiáng)了對資金、人員和財務(wù)信息等重要財務(wù)資源的集中管控力度。據(jù)統(tǒng)計，世界500強(qiáng)企業(yè)中有2/3以上實(shí)行了資金集中管理，同時，企業(yè)集團(tuán)針對同質(zhì)化業(yè)務(wù)實(shí)施財務(wù)共享的趨勢也日漸明顯。

3.財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同程度不斷加深，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度加大。

財務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系就如同一枚硬幣的兩面，只有兩者有效協(xié)同才能有好的管控效果。近年來，大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的融合程度逐漸加深，財務(wù)活動已不再局限于傳統(tǒng)的會計核算，廣泛深入到戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃編制、投資決策、商務(wù)、經(jīng)營分析、評價考核等前端業(yè)務(wù)，為相關(guān)業(yè)務(wù)決策提供預(yù)測、分析、監(jiān)督、控制等財務(wù)支持。同時，業(yè)務(wù)線也配備有一定數(shù)量的熟悉財務(wù)的人員。

4.集團(tuán)總部財務(wù)集分權(quán)政策更加靈活，關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)部財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。

企業(yè)集團(tuán)通常根據(jù)對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略定位確定集分權(quán)程度，對相關(guān)性較強(qiáng)的成員企業(yè)，往往實(shí)行高度集權(quán)化的財務(wù)管控，總部掌握投資、籌資、重大財務(wù)政策、財務(wù)人員任免、股利分配等所有重大財務(wù)權(quán)限，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)執(zhí)行政策；對于相關(guān)程度較差的成員企業(yè)或市場化定位的企業(yè)，集團(tuán)總部往往只作為投資中心，關(guān)注財務(wù)結(jié)果和股利政策，而授予成員企業(yè)更多的經(jīng)營自主權(quán)。同時，集團(tuán)總部的角色定位已日漸清晰，注意力更集中于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，從而使各成員企業(yè)按照有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益最大化的原則高效運(yùn)作。

三、傳統(tǒng)財務(wù)管控模式的主要弊端

在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)財務(wù)通常是以賬務(wù)管家的身份在企業(yè)中存在，專注于財務(wù)會計的內(nèi)容，集團(tuán)化財務(wù)管控的概念尚未形成。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大、管控層級日趨復(fù)雜，傳統(tǒng)模式體現(xiàn)出諸多弊端，在實(shí)際管理中受到越來越多的制約。

（一）各自為政，缺乏整體性

集團(tuán)總部在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。

（二）內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性

集團(tuán)財務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事后分析僅是就財務(wù)論財務(wù)，缺乏與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，對業(yè)務(wù)和經(jīng)營的決策參考價值有限。下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。

（三）監(jiān)管不力，缺乏手段

財務(wù)核算上各個成員企業(yè)自行組織，缺乏統(tǒng)籌，同時又缺乏集團(tuán)公司的監(jiān)管，導(dǎo)致各成員企業(yè)會計核算信息失真，財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。

（四）總部職責(zé)不清，缺乏協(xié)同

集團(tuán)總部通常不注重管控模式的謀劃，管控方式簡單粗放，總部與成員企業(yè)間的管控層次不分明，往往導(dǎo)致兩個極端，要么管控泛濫，既管結(jié)果又管過程；要么管控缺位，一些本該由總部出面協(xié)調(diào)的事項成為管控盲點(diǎn)。

四、新形勢下集團(tuán)財務(wù)管控的變革方向

針對傳統(tǒng)財務(wù)管控模式存在的主要問題，集團(tuán)財務(wù)管控需從觀念、內(nèi)容、手段和模式等方面突破傳統(tǒng)束縛，理順集團(tuán)總部和成員企業(yè)在財務(wù)管控中的權(quán)責(zé)關(guān)系，有效發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)管控的協(xié)同效應(yīng)，提升集團(tuán)財務(wù)管控能力，包括：

（一）更新觀念，樹立財務(wù)管控在集團(tuán)管控中的重要地位

財務(wù)管控是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要有效籌集資本，集團(tuán)的任何一項業(yè)務(wù)決策都不應(yīng)該離開財務(wù)職能的參與，財務(wù)管控理應(yīng)成為集團(tuán)管控的重要方面。為此，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)人員一方面要“敢管”，超越對于傳統(tǒng)財務(wù)職能僅限于財務(wù)會計、賬務(wù)管理的認(rèn)識，充分意識到新時期財務(wù)職能的內(nèi)涵、使命及其對集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營的價值貢獻(xiàn)；另一方面也要“能管”，要注重提升自身的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。

（二）調(diào)整管控模式，妥善處理總部與下屬企業(yè)間的集分權(quán)關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是一個以產(chǎn)權(quán)為紐帶所形成的多主體、多層級的聯(lián)合體，集團(tuán)財務(wù)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系合理選擇管控模式，逐步擺脫過去以行政命令為主的管控模式，正確處理好總部財務(wù)與成員企業(yè)財務(wù)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，做到有所為、有所不為。

1.總部應(yīng)堅持對重要財務(wù)資源的集中化管控

隨著企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，面臨的管控環(huán)境日益復(fù)雜，從有效提升集團(tuán)管控能力、防患財務(wù)風(fēng)險的角度，集團(tuán)總部應(yīng)該加強(qiáng)對資金、財務(wù)信息和關(guān)鍵崗位財務(wù)人員的管控力度，實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)籌、財務(wù)信息集中控制、關(guān)鍵崗位人員集中管理，重要財務(wù)政策統(tǒng)一。

2.在堅持對重要財務(wù)資源集中管控的前提下對不同類型企業(yè)靈活授權(quán)

一般而言，對各板塊相關(guān)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部應(yīng)相對集權(quán)，集中包括融資決策、投資決策權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)等一切重大權(quán)限，并在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易協(xié)調(diào)，確保各成員企業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同；對相關(guān)性不強(qiáng)或完全以市場化定位的成員企業(yè)，集團(tuán)總部應(yīng)適度分權(quán)，重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營效益，總部只對超出授權(quán)的投資決策進(jìn)行審批，日常經(jīng)營活動應(yīng)更多授權(quán)給成員企業(yè)自主決策。

（三）延伸管控內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)

集團(tuán)財務(wù)管控要創(chuàng)造價值，就必須要突破傳統(tǒng)管控范圍的束縛，將管控的范圍延伸到具體業(yè)務(wù)層面，在集團(tuán)的戰(zhàn)略確定、計劃編制，投資決策、項目實(shí)施、經(jīng)營分析、業(yè)績評價等經(jīng)營業(yè)務(wù)的全過程廣泛參與，為相關(guān)經(jīng)營決策發(fā)揮好預(yù)測、分析、監(jiān)督、控制等支持，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同形成管控價值，如下圖：

（四）創(chuàng)新管控手段，強(qiáng)化集團(tuán)總部的引導(dǎo)和統(tǒng)籌能力

傳統(tǒng)的集團(tuán)財務(wù)管控方式過分依靠業(yè)績考核，手段相對單一，集團(tuán)總部管控能力相對較弱。為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展所帶來的復(fù)雜管控環(huán)境，集團(tuán)總部應(yīng)該有效發(fā)掘管控資源，拓展管控手段，不斷強(qiáng)化統(tǒng)籌、引導(dǎo)能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部組織之間的管理協(xié)同。首先，要強(qiáng)化考核導(dǎo)向作用，優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)計和考核目標(biāo)值的確定方式，通過考核機(jī)制正確傳遞集團(tuán)總部管控思路。其次，要充分發(fā)揮財務(wù)職能管控的反饋功能，在預(yù)算、會計、投資、資金等財務(wù)職能管控中有效引導(dǎo)成員企業(yè)的管理改進(jìn)行動，如通過對成員企業(yè)的預(yù)算批復(fù)、決算批復(fù)等手段反饋管理改進(jìn)要求、并督促整改。第三，提升集團(tuán)總部對關(guān)鍵崗位財務(wù)人員的管控能力，探索完善各公司總會計師、財務(wù)負(fù)責(zé)人的管控辦法，提升集團(tuán)總部在關(guān)鍵崗位人員任免、晉升等環(huán)節(jié)的話語權(quán)，從而強(qiáng)化各公司財務(wù)人員對總部管控要求的執(zhí)行力。第四，發(fā)揮制度程序管控作用，綜合運(yùn)用業(yè)務(wù)審核、審計檢查等手段確保集團(tuán)制定的政策制度在成員企業(yè)得到貫徹執(zhí)行。

主要參考文獻(xiàn)：

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責(zé)編:楊雪

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