集團(tuán)公司人力資源管理管控模式設(shè)計(jì)

孫虹+++牟香凝

隨著國(guó)有企業(yè)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需求，跨國(guó)別、跨地域經(jīng)營(yíng)管理已成為國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如何對(duì)下屬子公司實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)范有效的管理，又充分尊重子公司的獨(dú)立法人主體資格，同時(shí)調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)積極性以發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用，從而保障集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為擺在集團(tuán)公司面前的問(wèn)題。

一、 集團(tuán)化公司人力資源管控影響因素

1.集團(tuán)公司的管控模式選擇與確定。集團(tuán)公司管控模式直接決定了人力資源管控模式。根據(jù)集團(tuán)公司總部與下屬公司的集權(quán)和分權(quán)程度，一般集團(tuán)管控模式分為運(yùn)營(yíng)控制型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型，相應(yīng)的人力資源管控模式也應(yīng)分別選擇直管型、監(jiān)管型、顧問(wèn)型，在具體的公司運(yùn)營(yíng)中，人力資源管控模式也會(huì)隨著集團(tuán)管控模式的變化而變化。

2.集團(tuán)公司的控股程度。集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的控股程度是影響人力資源管控模式的一個(gè)重要因素，絕對(duì)控股便擁有對(duì)下屬公司的絕對(duì)控制權(quán)，而相對(duì)控股、均股則只對(duì)下屬公司的重大事項(xiàng)擁有決策權(quán)或者參與討論權(quán)，人力資源管控模式必須與集團(tuán)控股程度相適應(yīng)，并隨之動(dòng)態(tài)調(diào)整。

3.人力資源管理從業(yè)者專業(yè)化程度。人力資源管控模式的構(gòu)建與實(shí)施需要高素質(zhì)的人力資源從業(yè)者來(lái)支撐，特別是采用集權(quán)程度高的人力資源管控模式，更是需要集團(tuán)總部人力資源從業(yè)者具有極強(qiáng)的執(zhí)行能力、體系設(shè)計(jì)能力和資源整合能力。人力資源從業(yè)者的專業(yè)化程度，一定程度上影響了集團(tuán)化人力資源管控模式的構(gòu)建和實(shí)施效果。

4.人力資源信息管理體系和平臺(tái)建設(shè)。人力資源信息管理體系和平臺(tái)，是人力資源各業(yè)務(wù)模塊規(guī)模效益充分發(fā)揮的基礎(chǔ)。有效的人力資源信息管理體系和平臺(tái)，將人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)和歷史資料等統(tǒng)一管理和電子化共享。同時(shí)集團(tuán)公司可以實(shí)時(shí)掌控各子公司的人力資源情況，對(duì)集團(tuán)整體的人力資源狀況形成動(dòng)態(tài)、宏觀的監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬公司人力資源的有效管理。

二、基于發(fā)展階段的人力資源管控模式設(shè)計(jì)

1.確定人力資源管控模式。從集團(tuán)公司的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)于下屬公司的管控模式、集團(tuán)公司的控股程度、人力資源從業(yè)者的素質(zhì)能力及人力資源信息管理體系建設(shè)水平等不同角度，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，參考組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限適當(dāng)采用不同管控模式，在具體的企業(yè)實(shí)踐中，多是一種管控模式為主，其他兩種模式綜合運(yùn)用。

2.確定下屬公司不同發(fā)展階段的管控重點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，下屬公司的發(fā)展可以劃分為組建期、運(yùn)營(yíng)期和關(guān)閉期，在其不同的時(shí)期，集團(tuán)公司總部的管控重點(diǎn)、與下屬公司的職責(zé)權(quán)限各有不同。（1）在下屬公司的組建期，重點(diǎn)聚焦人力資源管理制度體系的建立，可以由集團(tuán)公司人力資源部依據(jù)集團(tuán)的管理制度體系，編制制度清單和模板，在下屬公司剛組建、各項(xiàng)管理制度尚不完備的情況下，參照集團(tuán)公司的模式，建立起基本的人力資源管理體系，保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。（2）在下屬公司的運(yùn)營(yíng)期，重點(diǎn)完善集團(tuán)公司的管控手段，通過(guò)董事、監(jiān)事委派，年、季、月度報(bào)表，重大事項(xiàng)和重要人事任免報(bào)批、報(bào)備，管理制度會(huì)簽，績(jī)效考核，定期抽查、檢查等多種管控手段，對(duì)下屬公司實(shí)施有效管控。（3）在下屬公司的關(guān)閉期，重點(diǎn)指導(dǎo)和協(xié)助下屬公司做好人員分流安置、合同解除、人事檔案轉(zhuǎn)移、當(dāng)?shù)厣绫＜肮e金登記撤銷等工作，確保合法、穩(wěn)妥的完成公司關(guān)閉相關(guān)工作。

3.建立和培養(yǎng)組織信任與公平感。在對(duì)下屬公司的管控中，需要注意建立集團(tuán)公司與下屬公司在政策、制度、利益分配方面的公平性，集團(tuán)公司對(duì)于所有的下屬公司應(yīng)做到公平、公正。另一方面，集團(tuán)公司與下屬公司、各下屬公司之間應(yīng)加強(qiáng)溝通與交流，降低協(xié)同成本，培養(yǎng)信任與公平感。

三、人力資源管控模式的支撐體系

1.構(gòu)建人力資源信息系統(tǒng)。以人力資源的基礎(chǔ)工作為依據(jù)，以管理制度、管理流程和工作表單為管理內(nèi)容，做好人力資源信息系統(tǒng)的構(gòu)建與維護(hù)，搭建集團(tuán)內(nèi)部信息溝通和資源共享的平臺(tái)，通過(guò)有效的溝通渠道、媒介收集、快速的信息整理和資源共享，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持。

2.加強(qiáng)集團(tuán)公司文化建設(shè)。良好的企業(yè)文化是集團(tuán)人力資源管控有效實(shí)施的助推器。集團(tuán)公司依據(jù)各下屬公司的特點(diǎn)，充分宣傳人力資源管控模式和特點(diǎn)，使人力資源管控戰(zhàn)略能正常運(yùn)行。同時(shí)，充分發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管控中的導(dǎo)向作用，圍繞企業(yè)文化建設(shè)的核心，在人力資源管控體系建設(shè)中注重企業(yè)精神提煉和企業(yè)理念建設(shè)，用優(yōu)秀、適宜的企業(yè)文化塑造人、鼓舞人。

3.提高人力資源從業(yè)者整體素質(zhì)。人力資源工作專業(yè)性、實(shí)務(wù)性強(qiáng)，人力資源從業(yè)者的能力和水平直接影響人力資源管控體系的實(shí)施效果。一方面，通過(guò)招聘和選調(diào)，從外部引入人力資源的高水平專門人才充實(shí)部門力量；另一方面，立足于內(nèi)部培養(yǎng)，通過(guò)培訓(xùn)、研討、實(shí)地調(diào)研等多種方式，提高人力資源從業(yè)者的整體素質(zhì)，不斷增強(qiáng)執(zhí)行能力、體系設(shè)計(jì)能力和資源整合能力。

4.建立管控實(shí)施的監(jiān)督機(jī)制。為確保人力資源管控在各層面均有效實(shí)施，應(yīng)建立有效的人力資源管控監(jiān)督機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)人力資源政策以及核心崗位人員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控和審計(jì)，同時(shí)利用個(gè)別談話、座談會(huì)、滿意度調(diào)查等手段收集員工意見(jiàn)和建議，充分調(diào)動(dòng)員工在集團(tuán)人力資源管控實(shí)施過(guò)程中的主動(dòng)性。

（作者單位：山東電力工程咨詢?cè)河邢薰荆?