網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的風(fēng)口還是突破口？

遠(yuǎn)程醫(yī)療、居民健康卡、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院……如今，“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”正在悄然流行，讓人們的生活變得更加便利。廣東省第二人民醫(yī)院自2014年10月底提供遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)以來，一直被媒體解讀為“首家獲批的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院”。針對此說法，今年年初，在國家衛(wèi)生計生委新聞例行發(fā)布會上，國家衛(wèi)生計生委新聞宣傳司副司長宋樹立回應(yīng)稱，在我國目前的醫(yī)療機構(gòu)類別當(dāng)中并無所謂“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院”這個類別，也不存在“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院”的審批程序和標(biāo)準(zhǔn)。一盆冷水澆個透心涼，吼了半天，高大上的“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院”依然名不正言不順。但這并不妨礙“互聯(lián)網(wǎng)+”在醫(yī)療范疇內(nèi)的放肆燃燒，于是，網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、移動醫(yī)療、智能醫(yī)院等等各種名詞層出不窮，但若層層剝開，你會發(fā)現(xiàn)，山啊還是那座山，河也還是那道河，這火熱的且不被官方認(rèn)同的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院，究竟是個什么鬼？

網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院，折射出什么？

近日，廣東省第二人民醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院正式上線啟動，一直被稱為可能“顛覆傳統(tǒng)醫(yī)療模式”的移動醫(yī)療終于亮劍。于是，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)診療這一新型醫(yī)療模式是否合法，是否靠譜，是否適應(yīng)中國國情，成為目前社會關(guān)注的熱點。移動醫(yī)療發(fā)展的另一個標(biāo)志——應(yīng)用移動設(shè)備向健康管理領(lǐng)域的滲透，已勢不可擋。移動醫(yī)療在健康管理上的應(yīng)用，開拓了健康管理的新模式。

而關(guān)于網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、網(wǎng)絡(luò)診療的爭議，主要體現(xiàn)在法律主體、責(zé)任主體、運營模式、準(zhǔn)入制度、管理要點上，但筆者認(rèn)為更應(yīng)探討其市場需求、民生需求和應(yīng)用前景。

如何解決世界難題

“看病難、看病貴”是世界性醫(yī)療體制和服務(wù)體系的難題，其中，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的供需矛盾、就醫(yī)流程的繁雜、病人往返醫(yī)院的辛勞和不便等，往往是矛盾焦點。移動醫(yī)療具有便捷、空間距離改變、診療范圍輻射的優(yōu)勢，也客觀存在不能直面問診、無法體格檢查等局限。美國等發(fā)達(dá)國家應(yīng)用Google等網(wǎng)絡(luò)軟件推出移動醫(yī)療等服務(wù)項目（美國有十幾個州允許醫(yī)生通過移動醫(yī)療診療和開處方），保險公司向移動醫(yī)療購買服務(wù)，被認(rèn)為大大縮短了診療時間和降低了醫(yī)療成本。

我國“好大夫”、“春雨掌上醫(yī)生”、“丁香園”提供在線咨詢以及眾多醫(yī)生通過微信、微博提供的咨詢等服務(wù)模式，都是移動醫(yī)療的雛形和探索。在中國目前的醫(yī)療體制和服務(wù)體系現(xiàn)狀下，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、移動醫(yī)療進(jìn)行疑難雜癥遠(yuǎn)程會診、網(wǎng)上疾病咨詢等，對提高醫(yī)療資源的配置效率、緩解看病難、減少醫(yī)療成本、改善就醫(yī)流程有不可估量的積極作用。

網(wǎng)絡(luò)如何追責(zé)

關(guān)于網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院和移動醫(yī)療的法律和責(zé)任主體、醫(yī)療糾紛處理、準(zhǔn)入監(jiān)管和醫(yī)政管理，筆者認(rèn)為，要以傳統(tǒng)醫(yī)療的法律法規(guī)為底線，而不應(yīng)以載體和手段的改變而改變法律關(guān)系。在我國現(xiàn)有法律下，遠(yuǎn)程會診參照會診的法規(guī)，會診醫(yī)師提出咨詢甚至指導(dǎo)診療或主刀手術(shù)，法律和責(zé)任主體是病人所在醫(yī)院;同樣原理，網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院和移動醫(yī)療，在我國現(xiàn)行法律下，法律主體仍然是醫(yī)院，任何網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院和移動醫(yī)療一定隸屬于合法經(jīng)衛(wèi)生行政準(zhǔn)入的醫(yī)療機構(gòu)。醫(yī)院在承擔(dān)法律、經(jīng)濟、醫(yī)療責(zé)任的同時，理所當(dāng)然成為醫(yī)療糾紛中的供方代表;醫(yī)院在具有聘任醫(yī)生、醫(yī)療收費的權(quán)力的同時，有提供服務(wù)、保證質(zhì)量、醫(yī)事管理的義務(wù);醫(yī)院和醫(yī)生之間，則依然是聘任、合同或雇傭關(guān)系;患者在網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院就診與在實體醫(yī)院就診一樣，而且更為強調(diào)病史和資料提供的準(zhǔn)確性，并且在醫(yī)生提供告知義務(wù)的同時，患者也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任義務(wù)，同時也擁有與實體醫(yī)院相同的維權(quán)權(quán)力;衛(wèi)生行政部門如同對實體醫(yī)院的管理一樣，對網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、移動醫(yī)療的診療行為擁有準(zhǔn)入、監(jiān)督等執(zhí)法和管理責(zé)任。隨著相關(guān)信息技術(shù)的發(fā)展，相應(yīng)的法律法規(guī)、衛(wèi)生政策和醫(yī)政管理的完善成為移動醫(yī)療健康發(fā)展的亟待。

總之，面對移動醫(yī)療這樣的新生事物，衛(wèi)生行政部門和醫(yī)院管理者應(yīng)從信息時代的大勢看醫(yī)療發(fā)展的趨勢，因勢利導(dǎo)，務(wù)實地從頂層設(shè)計、法律規(guī)范、準(zhǔn)入監(jiān)督等著手，以保證質(zhì)量、服務(wù)民生、便捷患者為宗旨，在現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)模式創(chuàng)新上積極探索和有所作為。

來源：中國醫(yī)藥報

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療速死的原因

埃森哲最近發(fā)布了一項調(diào)查顯示，在美國，51%的數(shù)字醫(yī)療創(chuàng)業(yè)企業(yè)在頭兩年內(nèi)失敗了。而根據(jù)勞動統(tǒng)計部門的數(shù)據(jù)，1994到2009年之間，創(chuàng)業(yè)公司在同一時段內(nèi)的總體失敗率大概在20%到26%之間?？梢姅?shù)字醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的失敗率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于整體。

如何來理解這種情況要分兩個方面。一是成功的項目因怎樣的天時、地利、人和而成功。二是這些失敗的項目忽略了什么因素所以導(dǎo)致失敗。

什么樣的推動因素

有一類是因為政策變化而導(dǎo)致快速增長，比如遠(yuǎn)程醫(yī)療Teladoc。這種模式能夠得以快速做大的原因就是因為醫(yī)改帶來了團體支付意愿，雇主能夠直接從遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)中獲利——節(jié)省醫(yī)療費用。對于商業(yè)保險公司來說，遠(yuǎn)程醫(yī)療更低的服務(wù)價格對他們控制成本也是非常有吸引力的。這些有利條件因醫(yī)改而出現(xiàn)，因為奧巴馬的醫(yī)改政策明確了根據(jù)療效和醫(yī)療價值來付費的模式，給醫(yī)院和支付方更大的壓力去控制服務(wù)質(zhì)量和成本。

另一種則是以B端客戶為銷售對象的模式，能夠證明其在行業(yè)內(nèi)對機構(gòu)客戶的價值，最后被業(yè)內(nèi)大公司收購。比如，Merck去年收購了遠(yuǎn)程心電監(jiān)測公司eCardio，這家公司提供專業(yè)的心臟遠(yuǎn)程監(jiān)護(hù)儀，并有一套有效的算法探測心律失常。醫(yī)生使用這項產(chǎn)品可以進(jìn)行長達(dá)30天的心電監(jiān)測。這些產(chǎn)品加上服務(wù)已經(jīng)深入到醫(yī)院，并獲得醫(yī)生的認(rèn)同，能夠有效幫助Merck去抓住B端客戶，增強依從性，然后和自身的業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同。

這樣的數(shù)字醫(yī)療項目有很明顯的專業(yè)門檻，其路徑是B2B，但是最終可以通過B真正獲得專業(yè)的C端數(shù)據(jù)，和收購方的主營業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)動。相比市場上直接針對C端的數(shù)字醫(yī)療模式，這種B2B2C模式能夠帶來批量有效的C端信息和數(shù)據(jù)，并且這些數(shù)據(jù)對機構(gòu)是有直接價值的。這和針對海量C端的模式性質(zhì)完全不同。

當(dāng)然，移動醫(yī)療做大的項目里也有聚集C端的模式，但背后主要的推動因素是市場格局變化導(dǎo)致需求大增，很典型的例子就是醫(yī)生社區(qū)Doximity。根據(jù)奧巴馬醫(yī)改價值醫(yī)療的理念，醫(yī)生必須為病人提供有價值的醫(yī)療服務(wù)，這要求一切以病人的實際醫(yī)療效果為考核標(biāo)準(zhǔn)。為了提高病人的健康水平，醫(yī)生之間的交流需求變得迫切。在以病人為中心的前提下，醫(yī)生之間的協(xié)同也日益增強，提供交流平臺的醫(yī)生社區(qū)因此獲得了爆發(fā)式增長。

同時，因為醫(yī)改對支付的規(guī)則更加嚴(yán)格，看中服務(wù)效果，而且要求醫(yī)院必須使用電子病歷，額外的IT成本加上支付的收緊讓很多小診所不堪負(fù)荷而面臨生存困境，或者倒閉或者并入大醫(yī)院體系中，在這樣的市場格局變化中促進(jìn)了醫(yī)生的流動。

Doximity就是在這樣變動的市場格局中發(fā)展起來的。和其醫(yī)生社區(qū)前輩公司QuantiaMD和Sermo不同，Doximity的主要營收來源是招聘，無需依靠藥廠的營銷廣告，幫助平臺上的醫(yī)生屏蔽了所有廣告，能讓醫(yī)生獲得較為純粹的交流平臺。而且， 也不被整合進(jìn)任何EHR系統(tǒng)或提供藥品數(shù)據(jù)服務(wù)，這讓其較好地解決了面向醫(yī)生平臺的倫理困境，最終獲得了醫(yī)生的信任，為其成為垂直招聘平臺奠定了基礎(chǔ)。美國醫(yī)生市場規(guī)模大概有76億美元，這相比美國整體招聘市場1240億的規(guī)模仍然是冰山一角，但醫(yī)生招聘專業(yè)性很強，因此在垂直領(lǐng)域很有市場。

由上面三類情況可看，移動醫(yī)療項目本身對政策非常敏感，總體來說B端的項目比較有可能被整合到行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中去而存活下來。這可以揭示第二方面的問題，那些失敗的項目到底因何失敗，核心是沒有找到支付方以及其主要訴求。

間接性的生搬硬套

數(shù)字醫(yī)療的付費意愿來自幾個方面：商業(yè)保險、醫(yī)院、和雇主。他們共同的訴求是獲得即刻的效應(yīng)。比如，對于商業(yè)保險來說，大部分號稱可以增加用戶鍛煉和改善飲食或者疾病管理的移動醫(yī)療工具都太間接了，對用戶的影響和最終在醫(yī)療上帶來的效果無法量化，對改善健康的效果更是無法直接衡量。因此，這些工具被越來越多的保險公司作為增加品牌力度的方式以及營銷工具，靠這樣的目的去支撐一個創(chuàng)業(yè)公司的快速成長是不可能的。

而對于醫(yī)院來說，大部分?jǐn)?shù)字醫(yī)療項目都太間接，太不專業(yè)了。很多偏向服務(wù)的項目期待醫(yī)生去學(xué)習(xí)并使用這些新工具，而他們忽略了一點，醫(yī)生即便在美國（更遑論中國），也沒有太大的精力去適應(yīng)新的工具，何況這些工具和治病并沒有直接關(guān)聯(lián)。我們無法要求醫(yī)生有條理地使用工具進(jìn)行慢性病隨訪、診后管理、病人互動等。醫(yī)生就算會使用這些工具，可能也只是針對一些老病人和特殊病人，而這些小批量需求是無法支撐一家創(chuàng)業(yè)公司的快速成長的。如果要想讓醫(yī)生或醫(yī)院買單，直接的理由就是為他們省錢，這也就是為什么移動護(hù)理、ICU移動管理、心臟病專業(yè)監(jiān)測等項目可以獲得B端買單，因為這些項目節(jié)省了人力提高了效率，直接為服務(wù)方省錢。

雇主的支付理由同樣直接。遠(yuǎn)程醫(yī)療能夠更好地幫助員工看上病而且價格低，這和建立員工診所的道理類似。因為美國很多大企業(yè)采用的是自保模式，自己承擔(dān)醫(yī)療開支的風(fēng)險，因此雇主有非常迫切的理由去使用最經(jīng)濟有效的醫(yī)療服務(wù)，降低員工的醫(yī)療開支。

從支付方的意愿來看，同樣可以得出這樣的結(jié)論，從B2B2C角度切入比較有利于支付。同時這種模式因為通過B這個更加專業(yè)的平臺，再切入到C，可以有兩個好處。一是比海量C端模式更加有針對性，而且有專業(yè)門檻，依從性更強，數(shù)據(jù)也更有價值。二是B端到C端可以有助于風(fēng)險分散，不像直接針對C的項目那樣，很可能導(dǎo)致C端逆向選擇。這也就是針對團體的業(yè)務(wù)在醫(yī)療這樣風(fēng)險相對較高的行業(yè)中比針對個人項目的優(yōu)勢所在。

來源：中國數(shù)字醫(yī)療網(wǎng)

蛋糕這么大，能消化嗎？

“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)口已然吹向醫(yī)療領(lǐng)域，一些人不禁發(fā)問，互聯(lián)網(wǎng)這小蘿莉遇上傳統(tǒng)的醫(yī)療大叔，是擦出不一樣的愛之花火呢，還是反而催促了醫(yī)患糾紛升級？商業(yè)大佬們頻頻闊綽燒錢，是否代表著互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療的光明前景？蛋糕究竟有多大？

互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療：燒錢問路，路在何方？

放眼國內(nèi)外，移動醫(yī)療領(lǐng)域硝煙四起，國內(nèi)以BAT巨頭為核心的商業(yè)大佬們紛紛布局移動醫(yī)療領(lǐng)域，如果沒“吞掉”幾個移動醫(yī)療平臺，都不好意思出席這個峰會那個論壇。

為什么他們這么熱衷移動醫(yī)療？

數(shù)據(jù)給你答案：2014年中國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療市場整體規(guī)模為113.9億元，其中移動醫(yī)療（屬于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的一部分）達(dá)到30.1億元。預(yù)計到2017年，中國互聯(lián)網(wǎng)移動醫(yī)療將突破200億元。

這么大塊蛋糕，誰能消化得了？想當(dāng)年馬省長顛覆傳統(tǒng)購物、小馬哥顛覆交流方式時，其市場規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)醫(yī)療。況且除了互聯(lián)網(wǎng)巨頭外，醫(yī)療器械、制藥公司、民營醫(yī)院等對移動醫(yī)療也已虎視眈眈?？磥?，關(guān)于這塊蛋糕能不能被消化的問題，筆者確實是多慮了。

互聯(lián)網(wǎng)能解決醫(yī)患糾紛嗎？

醫(yī)患糾紛的根本矛盾源自我國整個醫(yī)療體制的病態(tài)，這一點就算搬到線上也是無法解決的，但是傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)中一些問題，例如掛號難、看病難、維權(quán)難等問題卻會在一定程度上逐步改善。

以“掛號網(wǎng)”為首的院前移動醫(yī)療正在試圖解決掛號難的問題，而“春雨醫(yī)生”等以醫(yī)師為主導(dǎo)的醫(yī)療平臺，則充分調(diào)動二級醫(yī)院醫(yī)生的碎片化時間，幫助患者解決初步問診問題，這都是一些較好的切入點。

至于醫(yī)患糾紛、患者維權(quán)等問題，則又涉及到我國現(xiàn)行的醫(yī)保政策及保險條款等多方，也許互聯(lián)網(wǎng)的春風(fēng)能化解，至少到目前沒有添亂的跡象。

移動醫(yī)療的醫(yī)生從哪里來？

無論什么模式，患者最關(guān)心的永遠(yuǎn)都是：誰能看好我的病？這就延伸出一個問題：移動醫(yī)療里有醫(yī)生，醫(yī)生是從哪里來的？

其實，移動醫(yī)療的短板不在于找不到IT人才和醫(yī)療精英，而是找不到能夠進(jìn)行跨界翻譯、對接、轉(zhuǎn)換并最終進(jìn)行高效實現(xiàn)的人才。

一方面，國內(nèi)很多醫(yī)生沒有在心理上接受移動醫(yī)療，醫(yī)生們長期的職業(yè)習(xí)慣不易改變和顛覆。另一方面，我國的醫(yī)生行業(yè)壓力大，醫(yī)療資源分布不均，行業(yè)限制多，導(dǎo)致移動醫(yī)療領(lǐng)域的醫(yī)生少之又少。

這也是造成移動醫(yī)療“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”尷尬現(xiàn)狀的重要原因。

我不信任移動醫(yī)療怎么辦？

除醫(yī)生外，醫(yī)療行業(yè)另一大主體便是患者本身?！罢l敢在網(wǎng)上看病啊，網(wǎng)上假貨都那么多，冒牌醫(yī)生肯定更多”、“醫(yī)生是通過患者狀態(tài)、語言描述的問診做判斷的，連面都不見怎么看病？”這些問題都是患者切實反映出的顧慮。

有網(wǎng)友認(rèn)為：國內(nèi)移動醫(yī)療還停留在國外私人醫(yī)生的科普工作階段，移動醫(yī)療平臺不敢給用戶承諾，萬一你說沒事，人家耽誤了最佳治療時間能行嗎？你要是說以醫(yī)院診斷為準(zhǔn)，那人家直接去醫(yī)院就行了啊！

所以，如何打消患者網(wǎng)上就醫(yī)的顧慮、如何加強醫(yī)療服務(wù)的信任倍數(shù)，又是移動醫(yī)療發(fā)展需要攻克的另一個難關(guān)。

正所謂移動醫(yī)療燒錢問路，但是路在何方，恐怕不是燒錢就能得到答案的。以上四問只是皮毛，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)深處的提問四百問都不止，IT人士們還是要多看病多思考，才能找到路啊。

來源：中國數(shù)字醫(yī)療網(wǎng)

最值得抓住的“B”是誰？

Bessemer風(fēng)投副總裁Ambar Bhattacharyya在近期的一次訪談中提及，許多互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)模式從一開始的2C模式轉(zhuǎn)向嘗試B2B2C的模式。在中國我們也看到了這種探索性趨勢。這種轉(zhuǎn)變其中有何邏輯？

這里的C端主要是指普通消費者或患者。這種對B2B2C模式的嘗試并不一定全面放棄2C模式，但卻將營收的希望相當(dāng)程度的寄托于在B2B2C上的突破。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療B2B2C的幾個主要B方：企業(yè)雇主、保險公司、醫(yī)療機構(gòu)、藥品零售商，前兩個以往業(yè)界有一些談?wù)?，后兩個業(yè)界還較少談?wù)摗＿@里之所以沒有制藥企業(yè)是因為制藥企業(yè)本身通常并不直接向C端銷售產(chǎn)品而是通過醫(yī)藥流通公司進(jìn)行銷售，因此不能成為幫互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品或服務(wù)推向C端的橋梁，而更多的是反過來把互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品作為廣告輸出的媒介。

我們可以一起看看這幾個B端都有哪些特點，潛力如何？怎樣踩準(zhǔn)他們的核心訴求點？

企業(yè)雇主：非剛需，上規(guī)模有難度

企業(yè)雇主采購在線醫(yī)療服務(wù)，作為員工福利提供給員工使用。美國幾個著名的在線問診公司幾乎都有提供這樣的對雇主業(yè)務(wù)，例如American Well，包括今天成功上市的Teladoc，他們都有面向雇主的業(yè)務(wù)。而Sherpaa這家更是全部面向雇主客戶，沒有直接2C的業(yè)務(wù)。今年5月，春雨醫(yī)生開始面向大型企業(yè)推“私人醫(yī)生”服務(wù)，嘗試雇主支付的盈利模式。

即便國內(nèi)的企業(yè)除了社保之外，并沒有類似美國的政策強行要求企業(yè)購買商?；蚱渌】迪嚓P(guān)的服務(wù)產(chǎn)品，但一些大企業(yè)還是會每年拿出部分預(yù)算來采購健康類福利產(chǎn)品，例如健康類商業(yè)保險、健身會所會員資格、健康體檢等。不少企業(yè)還將健身運動作為宣揚健康企業(yè)文化的一部分，設(shè)置制度激勵員工健身，甚至以部門健身運動執(zhí)行的量化指標(biāo)來作為考核部門主管的指標(biāo)之一。但這部分企業(yè)需求在中國畢竟不是剛需，企業(yè)福利管理部門的采購備選列表里已經(jīng)有長長的一串可選項，而每年的福利支出卻不可能大幅上調(diào)，想要在這塊蛋糕上切下一塊還是有難度的。不過，10年前開始興起的員工健康體檢服務(wù)就是成功切下這塊蛋糕的先例。

保險公司：適合戰(zhàn)略捆綁，不適合作為目標(biāo)客戶

保險公司采購互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品或服務(wù)的目的是多方面的。一是增加其保險計劃的附加價值，以便更好地銷售保險產(chǎn)品。二是借助互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療手段對投保人進(jìn)行正面的健康干預(yù)，以某種激勵方式降低投保人的患病風(fēng)險，從而降低理賠概率。還有一種目的是看重了健康數(shù)據(jù)采集價值，希望拿到更多的個人健康數(shù)據(jù)，以便根據(jù)數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化設(shè)計保險產(chǎn)品。

這幾個目的是相互交織的。例如保險公司與在線問診公司合作，例如Teladoc和安泰的合作，投保人可免費使用在線問診服務(wù)，這既增加了保險產(chǎn)品的附加價值，事實上還能降低理賠費用。因為參保人有了線上選擇就會更少去門診看病，而保險公司以批發(fā)價使用在線問診服務(wù)的費用很可能要大大低于參保人去實體診所花費的門診費。再例如，保險公司采購健身手環(huán)激勵參保人使用，促進(jìn)他們提高自我管理意識，降低患病概率，同時還能將相關(guān)的個人健康數(shù)據(jù)信息對比理賠數(shù)據(jù)，尋找內(nèi)在關(guān)聯(lián)因素，從而更優(yōu)化保險產(chǎn)品設(shè)計方案。有些保險公司提供具有電子個人健康記錄性質(zhì)的健康管理APP工具激勵投保人使用，也有獲取數(shù)據(jù)的目的。

總的來說，保險公司的需求主要以控費為核心。如果你能證明自己能幫保險公司有效控費就有可能切入這個市場。然而保險公司的數(shù)量非常有限，被幾家第一梯隊的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司瓜分之后，其他相似領(lǐng)域就很難再有機會切入了。已經(jīng)有切入的企業(yè)會更多從戰(zhàn)略層面尋求合作，力圖與保險公司長久地捆綁在一起。與保險公司合作，并不總是單線性的B2B2C，也可能是B與B聯(lián)合后再2C。也就是保險公司與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司合作，例如共同設(shè)計健康險方案，共同銷售，分享利益。因為單線性地與保險公司這種超大又稀有的客戶群進(jìn)行直接交易對企業(yè)收入構(gòu)成的合理化有負(fù)面影響。此外，還有部分保險公司傾向于直接投資自行開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的相關(guān)產(chǎn)品，而不是通過采購合作的方式。

醫(yī)療機構(gòu)：未來的潛力需求方

在中國，將醫(yī)療機構(gòu)作為埋單方的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療項目還很稀有，在這方面醫(yī)院僅有醫(yī)療信息化方面的IT采購需求，還未真正形成使用互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療軟硬件工具的強大驅(qū)動力。然而在美國，醫(yī)院的經(jīng)營更為開放，美國的醫(yī)院正在經(jīng)歷一輪管理思想變革，這是以患者為核心，更注重患者體驗，更注重協(xié)同醫(yī)護(hù)，更強調(diào)以效率和效果為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。在這種變革思想的驅(qū)動下，以梅奧診所、克利夫蘭診所為代表性的創(chuàng)新型醫(yī)院正在開展對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療新手段應(yīng)用的嘗試。例如給醫(yī)生護(hù)士配備移動硬件，提供移動協(xié)同效率;或者給醫(yī)院的患者或院后待康復(fù)患者帶上可穿戴監(jiān)測設(shè)備，實時監(jiān)測數(shù)據(jù)。例如梅奧曾與Fitbit合作，用以跟蹤監(jiān)測心臟手術(shù)病人的恢復(fù)情況。再例如，麻省總醫(yī)院與首個獲得美國遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)會認(rèn)證的公司American Well合作，利用American Well的遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺來實現(xiàn)虛擬問診，從而將其服務(wù)從醫(yī)院擴展至家中。

中國民辦醫(yī)院長久以來徘徊在低端市場，但隨著國家政策對社會資本辦院的持續(xù)鼓勵，外資醫(yī)院的涌動，以及優(yōu)質(zhì)醫(yī)生資源的進(jìn)一步解放，民營醫(yī)院正在進(jìn)行升級迭代。新一代民營醫(yī)院更有意愿引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和工具，提升體驗，提高效率來贏得自己在中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中的地位。在這樣的風(fēng)潮形成之后，部分公立醫(yī)院也將隨即跟上。此外，國家醫(yī)療支出持續(xù)增長，政府對醫(yī)改最直接的期望是對降成本的需求，圍繞這個方面部分改革正在緩緩?fù)苿又?，如果互?lián)網(wǎng)模式能有效實現(xiàn)這一需求，政府采購資金也會有部分傳導(dǎo)到公立醫(yī)院中。因此，未來和傳統(tǒng)醫(yī)療設(shè)備采購一樣，醫(yī)院采購、合作或自行開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品將逐漸成氣候，雖然過程可能相對漫長。

值得注意的是，醫(yī)院的核心價值集中體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、提升患者體驗和療效，從而令患者更愿意最終為高端服務(wù)埋單。

2、將于醫(yī)院的服務(wù)延伸到院外，延長價值體現(xiàn)的時長，增大價值實現(xiàn)的空間范圍。這也意味著醫(yī)療機構(gòu)可以獲得更多的服務(wù)價值變現(xiàn)機會。

3、提高資源利用效率，降低成本。在同等資源投入的情況下獲得更好的療效，或者在同樣效果的情況下減少成本。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)項目不妨從以上視角尋找可能性，然而部分領(lǐng)域該有的臨床試驗要有，該拿下的準(zhǔn)入許可和認(rèn)證得拿下，否者徘徊在灰色地帶很難圖謀突破性的發(fā)展。

藥品零售商：合作還是競爭？

就零售行業(yè)而言，藥店算是變革得非常遲鈍的領(lǐng)域了。然而近年來，海外一些較有創(chuàng)新意識的大型連鎖藥店開始一股腦地伸長互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療觸角，包括Rita Aid、Walgreens、CVS Health在內(nèi)的連鎖藥店巨頭，典型的是為藥店會員引入遠(yuǎn)程在線問診服務(wù)。

自2011年起Rita Aid連鎖藥店以自建的方式開始嘗試遠(yuǎn)程問診增值服務(wù)，后轉(zhuǎn)而發(fā)展店內(nèi)遠(yuǎn)程問診服務(wù)站Healthspot。Walgreens最開始也通過自己的藥劑師員工為會員提供遠(yuǎn)程問診增值服務(wù)。隨著Teladoc、 American Well等美國在線問診服務(wù)公司規(guī)模的不斷擴大，邊際成本也越來越低，藥店自營的在線服務(wù)邊際成本越來越不及專業(yè)在線問診服務(wù)公司的成本低了，而店內(nèi)服務(wù)站必須在藥店現(xiàn)場才能使用，觸角規(guī)模有限。2014年9月Walgreens最終開始采用MDlive這家在線問診平臺為其會員提供服務(wù)。而就在上個月末，CVS Health美國第二大連鎖藥店宣布通過與3大主流在線問診公司American Well、Doctor on Demand 、Teladoc合作強力拓建它的遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)體系，在此之前CVS Health在其店內(nèi)也有開設(shè)Minute Clinic遠(yuǎn)程問診服務(wù)站。

就個人醫(yī)療開支來說，有很大一部分是花在藥店買藥上的。對主流實體連鎖藥店來說，也有不少能支持社保報銷，除參保藥品外，消費者還有大量其他藥品采購的需求。遠(yuǎn)程問診領(lǐng)域與藥品零售關(guān)系密切，在線平臺需要走通線下購藥環(huán)節(jié)，藥品零售希望上延影響消費者決策。在過去，雙方都企圖采用某種方式將觸角伸向?qū)Ψ降牡乇P，在國內(nèi)我們也看到兩方滋生出競爭的苗頭——藥店要搞遠(yuǎn)程問診服務(wù);在線問診平臺想搞醫(yī)藥電商。美國這三家藥店零售巨頭的戰(zhàn)略路徑或許能給我們一些啟發(fā)。琢磨琢磨，你就會發(fā)現(xiàn)：作為在線問診創(chuàng)業(yè)公司，如果你強大，你就更有可能與藥店強強聯(lián)合，實現(xiàn)共贏;而如果你虛弱，藥店不但不會與你合作，還將分食掉你的地盤。最后這又是一個雞生蛋蛋生雞的問題。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療項目直接2C遇到了什么障礙？

從以上分析的幾方情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療中B2B2C模式有兩類不同的方式。一類B端直接埋單，提供給C端免費使用，C端使用之后B端沒有直接獲得收入，但獲得了其他某種形式的收益;另一類可以將B端理解為戰(zhàn)略合作伙伴，雙方合作聯(lián)合推出經(jīng)過戰(zhàn)略優(yōu)化的產(chǎn)品或服務(wù)再共同去影響C端，最終這種服務(wù)或產(chǎn)品還是由C端進(jìn)行消費決策。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療項目直接2C遇到了什么障礙？這里的障礙可以分為兩類：一個是使用障礙，也就是得有意愿去使用;另一個是支付障礙，愿意為此埋單。

許多互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)項目都存在使用障礙，這是因為他們所設(shè)計的產(chǎn)品和服務(wù)的受眾對象缺乏使用的剛性驅(qū)動力，看似產(chǎn)品很有價值，但仍處在可用可不用的狀態(tài)。比如說，對自身的健康管理人人都是有惰性的，明知道這樣做更有利于健康，但以往沒有這么做，未來也很難去改變。因此許多對健康有好處的產(chǎn)品和服務(wù)卻很難靠消費者自覺性來形成使用習(xí)慣。在消費者自身缺乏內(nèi)驅(qū)力時，找到自身有驅(qū)動力的B端去推動C端則順理成章的成了一種解決方案。

支付障礙來自醫(yī)療消費的支付習(xí)慣。人們對一般性醫(yī)療服務(wù)的消費的重要買單方是社會醫(yī)療保險，雖然其中的部分支出仍是消費者自己支付，但這兩種支付方式是捆綁在一起的，你不能把他們割裂開來分別支出。如果互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)公司提供的服務(wù)不能實現(xiàn)將社保支付捆綁進(jìn)來，那么消費者就很難接受這種新型服務(wù)方式，因為這無疑會增加個人醫(yī)療開支。

并非所有B2C的項目都在向B2B2C模式轉(zhuǎn)變。了解了以上兩類障礙，如果你的產(chǎn)品是直接面向C端的就要思考如何規(guī)避這兩類障礙。也就是說得設(shè)計對消費者有強烈的使用驅(qū)動力的產(chǎn)品，這種使用驅(qū)動力能進(jìn)一步推進(jìn)支付意愿那最為理想，如果驅(qū)動力不夠，也還不足以形成支付意愿，那你就得考慮如何通過其他支付方來替你的用戶埋單了。

來源：動脈網(wǎng)