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    醫(yī)生集團(tuán):多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的破冰嘗試

    2015-11-11 15:56:15
    健康管理 2015年10期
    關(guān)鍵詞:執(zhí)業(yè)醫(yī)生醫(yī)療

    【編者按】

    2015中國(guó)醫(yī)生集團(tuán)大會(huì)于9月18-20日在京召開(kāi),使“醫(yī)生集團(tuán)”一詞成為熱點(diǎn)。我國(guó)目前絕大多數(shù)的醫(yī)生都是醫(yī)療機(jī)構(gòu)的雇員,而且公立醫(yī)院壟斷了大多數(shù)優(yōu)秀的醫(yī)療人才,從而使得醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)難以實(shí)現(xiàn)。即使一些醫(yī)生敢于邁開(kāi)多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的步子,也找不到合適的就業(yè)場(chǎng)所;大量醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生如果無(wú)法進(jìn)入三級(jí)醫(yī)院工作,便放棄了當(dāng)醫(yī)生。如何進(jìn)行我國(guó)醫(yī)生就業(yè)制度的改革,任重而道遠(yuǎn),而醫(yī)生集團(tuán)或許是多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的一種破冰嘗試。

    Part 1

    醫(yī)生集團(tuán) ≠ 醫(yī)生抱團(tuán)

    醫(yī)生是醫(yī)療中最為重要和稀缺的資源。如何吸引最優(yōu)秀人才進(jìn)入醫(yī)生職業(yè),如何發(fā)揮醫(yī)生的積極性,如何最有效使用醫(yī)生資源,這些是一個(gè)高效的醫(yī)療衛(wèi)生體制最需要關(guān)注的問(wèn)題。作為自由執(zhí)業(yè)者的醫(yī)生,即醫(yī)生作為所有者、而非雇員的就業(yè)方式,最能夠調(diào)動(dòng)醫(yī)生的積極性,保證醫(yī)生享有自由執(zhí)業(yè)和多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的權(quán)利,使得醫(yī)生不被某一個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)壟斷,可以發(fā)揮最大的作用,醫(yī)生的效率最高。同時(shí),由于醫(yī)生不必非要成為大醫(yī)院的雇員,而更愿意去基層的醫(yī)生診所或醫(yī)生集團(tuán)自由執(zhí)業(yè),從而為醫(yī)生的就業(yè)開(kāi)辟了廣闊的天地。

    概念:團(tuán)體執(zhí)業(yè) 多點(diǎn)執(zhí)業(yè) 自由執(zhí)業(yè)

    醫(yī)生集團(tuán)(Medical Group)又稱(chēng)為“醫(yī)生執(zhí)業(yè)團(tuán)體”或者“醫(yī)生執(zhí)業(yè)組織”,有多個(gè)醫(yī)生團(tuán)隊(duì)組成的聯(lián)盟或者組織機(jī)構(gòu)?!搬t(yī)生集團(tuán)”可能屬于醫(yī)院,也可能是獨(dú)立的“醫(yī)生組織”,一般是獨(dú)立法人機(jī)構(gòu),以股份制形式運(yùn)作。

    世界上大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的醫(yī)生都采用醫(yī)生集團(tuán)的自由執(zhí)業(yè)方式。據(jù)美國(guó)醫(yī)療協(xié)會(huì)(American Medical Association)2012年的報(bào)告統(tǒng)計(jì), 83%的美國(guó)醫(yī)生在“醫(yī)生集團(tuán)”中行醫(yī)。在美國(guó)“醫(yī)生集團(tuán)”模式已開(kāi)展數(shù)十年,起步早、形式多樣。有些集團(tuán)是單純由醫(yī)生組織成立、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的,而有些則是醫(yī)生、醫(yī)院及其他供應(yīng)商的共同聯(lián)合。

    而國(guó)內(nèi)“醫(yī)生集團(tuán)”模式起步晚,但隨著國(guó)外“醫(yī)生集團(tuán)”模式的成熟和滲透以及國(guó)內(nèi)政策的利好,國(guó)內(nèi)“醫(yī)生集團(tuán)”模式逐步發(fā)展。2015年初,國(guó)家頒布《關(guān)于印發(fā)推進(jìn)和規(guī)范醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的若干意見(jiàn)的通知》,要求最大程度上簡(jiǎn)化多點(diǎn)執(zhí)業(yè)程序,鼓勵(lì)探索備案制。在政策大背景下,不少醫(yī)生聯(lián)合起來(lái)形成互助聯(lián)盟,形成實(shí)質(zhì)上的“醫(yī)生集團(tuán)”。

    目前,國(guó)內(nèi)主要的“醫(yī)生集團(tuán)”主要有:萬(wàn)峰醫(yī)生集團(tuán)、張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)、杏香園醫(yī)生集團(tuán)、孫宏濤體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)、廣州“私人醫(yī)生工作室”等,形式各異,數(shù)量眾多。

    發(fā)展:“天時(shí)地利人和”

    醫(yī)療需求迅猛增長(zhǎng)——天時(shí)

    一方面,人口老齡化趨勢(shì)明顯,據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)站顯示,從2005年至2014年,65歲及以上人口占總?cè)丝诘谋壤龔?.7%上升至10.1%,且呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)。人口老齡化的加劇拓展了人們對(duì)于醫(yī)療市場(chǎng)的需求。

    另一方面,人們收入不斷上升、生活水平日漸提高,在滿(mǎn)足生活基本需求的同時(shí),人們開(kāi)始注重生活品質(zhì),經(jīng)濟(jì)水平的提升對(duì)于醫(yī)療需求的增加是重大利好。

    多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策——地利

    從2009年國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》之后,國(guó)家對(duì)于推動(dòng)義務(wù)人員多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的決心就逐步顯現(xiàn)。如上表所示,在此之后,國(guó)家頻頻下發(fā)關(guān)于醫(yī)療人員多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的通知。由此可見(jiàn),多點(diǎn)執(zhí)業(yè)是未來(lái)不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì),在政策利好的大背景下,不少醫(yī)生聯(lián)合起來(lái)形成互助聯(lián)盟,形成實(shí)質(zhì)上的“醫(yī)生集團(tuán)”。國(guó)內(nèi)各種“醫(yī)生集團(tuán)”如雨后春筍般紛紛出現(xiàn)。

    醫(yī)生人心——人和

    “醫(yī)生集團(tuán)”模式為體制內(nèi)醫(yī)生提供了新的發(fā)展方向,也成為很多醫(yī)生走出體制,探索市場(chǎng)化定價(jià)的一個(gè)積極嘗試。一部分體制內(nèi)的醫(yī)生主張醫(yī)生不離開(kāi)醫(yī)院的情況下,在工作之余采取醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的模式加入醫(yī)生集團(tuán),醫(yī)生集團(tuán)對(duì)簽約醫(yī)生采取的多勞多得的獎(jiǎng)勵(lì)方式。并且越來(lái)越多的醫(yī)生也考慮真正走出體制,形成真正的醫(yī)生集團(tuán)組織?!搬t(yī)生集團(tuán)”在醫(yī)生界引起的“躁動(dòng)”可謂不小。

    模式:美國(guó)醫(yī)生集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)

    縱觀(guān)美國(guó)醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展歷史,我們可以發(fā)現(xiàn) 的市場(chǎng)化釋放是促進(jìn)醫(yī)生價(jià)值回歸的重要因素,同時(shí)也是促使形成“醫(yī)生-醫(yī)院-保險(xiǎn)公司”三足鼎立、相互制衡的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)利益分配機(jī)制的重要變動(dòng)力量。

    1930年以前,醫(yī)生同時(shí)擁有醫(yī)院的所有權(quán)和管理權(quán),管理者只是扮演了次要角色;從20世紀(jì)30年代逐步發(fā)展到70年代,專(zhuān)業(yè)分工逐步出現(xiàn),醫(yī)生逐漸將精力關(guān)注于臨床工作,醫(yī)院的管理逐步交由專(zhuān)業(yè)的管理人員;

    1974年隨著美國(guó)健康計(jì)劃與發(fā)展法案的通過(guò),管理者逐步加大對(duì)醫(yī)療資源的控制權(quán),到1983年Medicare預(yù)期支付體系建立,管理者日益重視控制成本,醫(yī)生主要關(guān)注患者治療;

    到了90年代以后,隨著管理型醫(yī)療模式擴(kuò)張,1984-1999年獨(dú)立執(zhí)業(yè)醫(yī)生開(kāi)始下降,醫(yī)生集團(tuán)出現(xiàn)萎縮的情況,雇員醫(yī)生開(kāi)始增加,嚴(yán)苛的保險(xiǎn)規(guī)定將醫(yī)生集團(tuán)推到醫(yī)院一邊,二者結(jié)合呈現(xiàn)緊密的趨勢(shì)。

    進(jìn)入21世紀(jì)后,美國(guó)醫(yī)生集團(tuán)呈現(xiàn)兩個(gè)發(fā)展態(tài)勢(shì):一方面由于和醫(yī)保對(duì)接的成本逐年增長(zhǎng)以及醫(yī)療信息化成本逐步提高,美國(guó)獨(dú)立執(zhí)業(yè)成本也水漲船高,導(dǎo)致雇傭醫(yī)生比例逐步提高,小規(guī)模醫(yī)生集團(tuán)經(jīng)營(yíng)日益困難;另一方面,受到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的改造,以及HITECH、ACA法案對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)和電子醫(yī)療健康數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)建立,大型醫(yī)生集團(tuán)則出現(xiàn)與保險(xiǎn)公司加速合作的態(tài)勢(shì),將醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)向醫(yī)院轉(zhuǎn)移。

    美國(guó)醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展模式經(jīng)驗(yàn)

    由于美國(guó)醫(yī)生團(tuán)體可以獨(dú)立執(zhí)業(yè),市場(chǎng)化地位得以確立,所以醫(yī)生始終是醫(yī)院方和醫(yī)療保險(xiǎn)組織都爭(zhēng)取的重要力量,從美國(guó)醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展歷程看,主要形成了“醫(yī)生-醫(yī)院”模式和“醫(yī)生-保險(xiǎn)公司”模式。

    醫(yī)生行為的判斷主要是根據(jù)個(gè)人價(jià)值最大化,當(dāng)保險(xiǎn)一方給予的價(jià)格嚴(yán)苛?xí)r,醫(yī)生集團(tuán)傾向于與醫(yī)院形成一體化,最為極端的情況就是脫離自由職業(yè)成為雇傭醫(yī)生;當(dāng)保險(xiǎn)公司給予待遇優(yōu)厚,風(fēng)險(xiǎn)向醫(yī)院方推進(jìn)時(shí),醫(yī)生集團(tuán)更傾向于與保險(xiǎn)公司合作,實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

    “醫(yī)生-醫(yī)院”模式

    在20世紀(jì)80-90年代,當(dāng)美國(guó)HMO組織逐步確立并擴(kuò)大市場(chǎng)份額時(shí),醫(yī)生和醫(yī)院都感到了極大的壓力,促進(jìn)了醫(yī)生集團(tuán)與醫(yī)院的行業(yè)重組。一方面醫(yī)院的橫向聯(lián)合,形成醫(yī)聯(lián)體,并進(jìn)而走向連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu);二是醫(yī)生的橫向聯(lián)合,發(fā)展出醫(yī)生集團(tuán);三是醫(yī)院和醫(yī)生縱向的聯(lián)合,比較極端的情況就是醫(yī)院直接雇傭醫(yī)生。

    隨著“醫(yī)生-醫(yī)院”模式的深入發(fā)展,逐漸形成了多種醫(yī)生集團(tuán)模式,主要包括:獨(dú)立醫(yī)生組織(Independent Physicians Association, IPAs);開(kāi)放的醫(yī)生-醫(yī)院組織(OpenPhysician-Hospital Organization, OPHOs);緊密的醫(yī)生-醫(yī)院組織(Closed Physician-Hospital Organization, CPHOs)和完全一體化組織(Fully Integrated Organization, FIOs)。

    以上這四類(lèi)“醫(yī)生-醫(yī)院”模式的分類(lèi),主要是考慮醫(yī)生與醫(yī)院相互緊密關(guān)系:IPAs醫(yī)生最為自由,除了處理與保險(xiǎn)公司合約這一工作以外,專(zhuān)注于患者服務(wù)疾病治療;OPHOs醫(yī)生則需要借助醫(yī)院設(shè)備、護(hù)理、病床等服務(wù),但相對(duì)醫(yī)院醫(yī)生在經(jīng)濟(jì)上仍舊獨(dú)立,采取與醫(yī)院合約分成的方式實(shí)現(xiàn)醫(yī)生個(gè)人或醫(yī)生集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)獨(dú)立;CPHOs醫(yī)生將于相關(guān)醫(yī)院結(jié)為更緊密的關(guān)系,集中表現(xiàn)在業(yè)務(wù)上需要配合醫(yī)院安排進(jìn)行合作性醫(yī)療服務(wù),更進(jìn)一步有的CPHOs則需要醫(yī)生簽訂排他性協(xié)議,醫(yī)生服務(wù)逐步內(nèi)化到醫(yī)院組織,醫(yī)院已經(jīng)開(kāi)始提供醫(yī)生一部分固定收入;到了FIOs,醫(yī)生完全被雇傭于某一家醫(yī)院,固定工資的比重很高。這些組織中的醫(yī)院和醫(yī)生個(gè)人關(guān)系呈現(xiàn)逐步由弱到強(qiáng)的過(guò)程。

    這類(lèi)與醫(yī)院形成某種合作形式的醫(yī)生集團(tuán)在美國(guó)占大多數(shù),例如美國(guó)特思專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán),即是醫(yī)生話(huà)語(yǔ)權(quán)較大的具備醫(yī)院的大型醫(yī)生集團(tuán)。特思專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)已囊括了近300位的高端知名專(zhuān)科醫(yī)療專(zhuān)家和教授,同時(shí)還包括了專(zhuān)為名流服務(wù)的著名的海景醫(yī)院霍格醫(yī)院(Hoag Hospital)、橙縣最大的綜合醫(yī)院教會(huì)使命醫(yī)院(Mission Hospital)在內(nèi)的6家知名醫(yī)院,致力于照顧到國(guó)際患者的每一個(gè)需求,為其提供全面、量身定做的醫(yī)療服務(wù)。

    “醫(yī)生-保險(xiǎn)公司”模式

    從美國(guó)醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展情況上看,“醫(yī)生-保險(xiǎn)公司”深度融合的公司不多,比較成功的是代表性公司凱撒醫(yī)療集團(tuán)。這類(lèi)醫(yī)生集團(tuán)與其說(shuō)是醫(yī)生集團(tuán),倒不如說(shuō)更帶有HMO組織的成分。

    凱撒醫(yī)療集團(tuán)融合健康保險(xiǎn)提供者和醫(yī)療服務(wù)提供者的功能于一體,為會(huì)員們提供全方位一體化的健康服務(wù),包括疾病預(yù)防、疾病診療和病后康復(fù)等。凱撒目前成為美國(guó)最大的非營(yíng)利性管理型醫(yī)療組織,分支分布在美國(guó)十七個(gè)州,有38家醫(yī)院,16.4萬(wàn)多名員工,其中有1.5萬(wàn)名醫(yī)師,4.5萬(wàn)名護(hù)士,會(huì)員達(dá)到900多萬(wàn)人。

    凱撒醫(yī)療模式最早起源于二戰(zhàn),一個(gè)叫作加菲爾德(Garfield)的醫(yī)生聯(lián)同幾名資本家為一位船廠(chǎng)老板凱撒,設(shè)計(jì)了一個(gè)全新的醫(yī)療保險(xiǎn)模式,為造船工廠(chǎng)的三萬(wàn)名員工,以及鋼鐵公司提供醫(yī)療服務(wù),并將其命名為永久健康計(jì)劃(Permanente)。

    該模式從設(shè)計(jì)之初就充分借鑒了醫(yī)療保險(xiǎn)的組織方式,具體是這樣的:雇主與工會(huì)合作,工業(yè)集團(tuán)每月為每名工人預(yù)付1.5美元作為工傷醫(yī)保費(fèi)用,同時(shí)集團(tuán)從工人工資里扣除5美分轉(zhuǎn)給加菲爾德醫(yī)生的診所,用于工傷以外的其他醫(yī)療費(fèi)用。這就導(dǎo)致醫(yī)生集團(tuán)整體的收入水平是固定的,醫(yī)生也不可以接受會(huì)員之外的病人,這就導(dǎo)致醫(yī)生十分熟悉客戶(hù)群體,并更加關(guān)注會(huì)員的工作安全和日常健康狀況,降低患病幾率。

    “專(zhuān)科型”品牌化與“平臺(tái)型”擴(kuò)張化

    醫(yī)生集團(tuán)根據(jù)所涉及科室的范圍,可以分為“專(zhuān)科型”和“平臺(tái)型”兩種。前者例如張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)、萬(wàn)峰心血管專(zhuān)家聯(lián)盟、哈特瑞姆心律專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)等,都是圍繞某一個(gè)專(zhuān)科而成立的醫(yī)生集團(tuán),而且這些醫(yī)生集團(tuán)基本上都是獨(dú)立單一的組織機(jī)構(gòu)。后者例如人才聯(lián)盟、掛號(hào)網(wǎng)的微醫(yī)集團(tuán)、中康醫(yī)生集團(tuán)等,都囊括了許多不同專(zhuān)科的醫(yī)生團(tuán)隊(duì),這些醫(yī)生團(tuán)隊(duì)之間相互獨(dú)立。換句話(huà)說(shuō),這些醫(yī)生集團(tuán)更多發(fā)揮的是平臺(tái)的作用。而從各自發(fā)展的思路來(lái)看,幾乎都是走向“醫(yī)生集團(tuán)+醫(yī)院”的模式,這種發(fā)展思路的一個(gè)趨勢(shì)就是專(zhuān)科型醫(yī)生集團(tuán)的“個(gè)人品牌化”以及平臺(tái)型醫(yī)生集團(tuán)的“綜合管理化”。

    由于醫(yī)生集團(tuán)組織方的經(jīng)營(yíng)模式差異,根據(jù)國(guó)外醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì),專(zhuān)科型的醫(yī)生集團(tuán)將逐漸呈現(xiàn)個(gè)人品牌化的趨勢(shì),專(zhuān)科型的醫(yī)生集團(tuán)主要關(guān)注患者服務(wù),通過(guò)不斷增強(qiáng)該醫(yī)生集團(tuán)在所在專(zhuān)科領(lǐng)域的學(xué)術(shù)地位和水平、吸引組織該領(lǐng)域內(nèi)高端醫(yī)生資源加入和持續(xù)對(duì)所在領(lǐng)域進(jìn)行醫(yī)生教育,不斷擴(kuò)展專(zhuān)科型醫(yī)生集團(tuán)在所在領(lǐng)域的行業(yè)地位,實(shí)現(xiàn)醫(yī)生集團(tuán)價(jià)值;

    相對(duì)而言,平臺(tái)型醫(yī)生集團(tuán)將逐步承擔(dān)綜合管理任務(wù),提高醫(yī)生組織和患者之間的交流效率,提升平臺(tái)盈利水平,以?xún)?yōu)秀的管理能力取得各方對(duì)該平臺(tái)的認(rèn)可,這類(lèi)平臺(tái)型的醫(yī)生集團(tuán)可以向線(xiàn)下醫(yī)院擴(kuò)展或向醫(yī)療保險(xiǎn)公司擴(kuò)展,不斷擴(kuò)大平臺(tái)影響力。

    Part 2

    體制內(nèi)外 哪個(gè)有戲?

    醫(yī)院本質(zhì):大型“醫(yī)生集團(tuán)”

    從現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的歷史來(lái)看,其實(shí)醫(yī)院原本就是“醫(yī)生集團(tuán)”。最早醫(yī)生是個(gè)體行醫(yī)的,后來(lái)大家在一起工作就組成了“醫(yī)生集團(tuán)”,形成了醫(yī)院。剛開(kāi)始的時(shí)候是Physician Talks(醫(yī)生說(shuō)了算),后來(lái)醫(yī)院要發(fā)展,需要更多的資本,或者是資本看到開(kāi)醫(yī)院可以賺錢(qián),于是就開(kāi)始投資建醫(yī)院并招聘醫(yī)生,于是就變?yōu)镸oney Talks(資本說(shuō)了算)?,F(xiàn)在不少醫(yī)生對(duì)醫(yī)院(包括公立醫(yī)院和私立醫(yī)院)不滿(mǎn)意,不想僅僅成為雇員,于是要從Money Talks(資本說(shuō)了算)或者Power Talks(政府說(shuō)了算)變回到Physician Talks,這就出現(xiàn)了現(xiàn)在的“醫(yī)生集團(tuán)”。

    其實(shí),現(xiàn)在不少醫(yī)生,特別是有技術(shù)有能力的醫(yī)生,不僅僅是想離開(kāi)體制,而是想成立或加入醫(yī)生集團(tuán)來(lái)保障自己的利益。離開(kāi)體制,去私立醫(yī)院做員工并不是這些醫(yī)生們的意愿,因?yàn)槿ニ搅⑨t(yī)院工作還是Money Talks,不是Physician Talks。但是,如果你成立了“醫(yī)生集團(tuán)”,想要做連鎖做大,最終想把“醫(yī)生集團(tuán)”去IPO上市,還是要回到Money Talks。這是個(gè)輪回,在不同的階段,是不同的人在Talk,是選擇的結(jié)果,誰(shuí)都別埋冤誰(shuí),愿賭服輸,你得明白你想要什么。

    Power Talks 只見(jiàn)醫(yī)院不見(jiàn)醫(yī)生

    在公立醫(yī)院,是PowerTalks,是廟(醫(yī)院)大過(guò)和尚(醫(yī)生),是醫(yī)院的利益大于醫(yī)生的利益,即使是醫(yī)生對(duì)于現(xiàn)狀不滿(mǎn)意,也不敢輕易離開(kāi)體制。對(duì)于絕大多數(shù)的醫(yī)生來(lái)講,公立醫(yī)院的大平臺(tái)是病人來(lái)源的保障,是學(xué)術(shù)地位的保障,是收入的保障。即使是在公立醫(yī)院非常熱門(mén)的教授,離開(kāi)了三甲公立醫(yī)院的平臺(tái)去了私立醫(yī)療機(jī)構(gòu),多數(shù)都會(huì)遇到病人荒的窘境。無(wú)數(shù)先行者的失敗案例讓后來(lái)者都不敢輕易下這個(gè)決心,因此大家基本上都是有那個(gè)“賊心”,沒(méi)那個(gè)“賊膽”。像張強(qiáng)這樣的醫(yī)生,和三博腦科這樣的醫(yī)院還是極少數(shù),而且他們的成功取決于很多因素,不具備普遍意義上的可復(fù)制性,至少在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)是如此。

    Money Talks 只見(jiàn)資本不見(jiàn)醫(yī)生

    在私立醫(yī)院,是MoneyTalks,是講究投資回報(bào)的,在多數(shù)情況下私立醫(yī)院只是個(gè)醫(yī)生的使用平臺(tái),根本不是個(gè)醫(yī)生的培養(yǎng)平臺(tái)。醫(yī)生的醫(yī)療行為要配合投資回報(bào)的戰(zhàn)略,在公立醫(yī)院醫(yī)生面臨的是學(xué)科建設(shè),業(yè)務(wù)發(fā)展,科研課題和SCI文章的壓力,到了私立醫(yī)院只剩下了賺錢(qián)的壓力。在這種情況下,你要么從了Money去配合它,要么只好選擇離開(kāi),再次回到公立醫(yī)院。

    微妙生存:體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)

    最近比較熱門(mén)的是以著名三甲醫(yī)院的專(zhuān)科醫(yī)生們成立的“體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)”,這些醫(yī)生多數(shù)是三甲醫(yī)院的正當(dāng)年的中青年骨干,有技術(shù),有能力,有想法,不安于現(xiàn)狀。這些人往往擁有副高以上技術(shù)職稱(chēng),在科室擔(dān)任或者不擔(dān)任行政職務(wù),但這些人絕大多數(shù)不是做科室大主任或者是院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的、有“既得利益”的大佬醫(yī)生們。他們的特點(diǎn)是young(年輕),ambitious(有野心),rebellious(不太愿意一直聽(tīng)從大佬們的安排),dangerous(在某些大佬們看來(lái)有一定的危險(xiǎn)性)。他們不愿意放棄公立醫(yī)院可以帶來(lái)大量患者、學(xué)術(shù)地位和既得利益的平臺(tái),又向往擁有屬于自己的獨(dú)立舞臺(tái),不甘心只依附于醫(yī)院,只從屬于大佬們。

    現(xiàn)在的大佬們往往年紀(jì)并不老,也不會(huì)輕易在短期內(nèi)退出舞臺(tái),與其冒著被逐出門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)直接和他們競(jìng)爭(zhēng),還不如去憑借自己的能力去闖出一片新天地。將來(lái)一旦時(shí)機(jī)成熟,可以直接脫離體制成為真正意義上的“醫(yī)生集團(tuán)”,來(lái)兌現(xiàn)自己的價(jià)值。這些人,這種組織是資本的最?lèi)?ài),因此“體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)”能很快得到融資一點(diǎn)也不奇怪。

    但是這種“體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)”也有風(fēng)險(xiǎn),它需要上級(jí)主管部門(mén)的默許和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的默認(rèn),沒(méi)有這種默契的配合,這種游戲玩不下去。如果一直是保持“體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)”的狀態(tài),也沒(méi)有太大的投資意義,因?yàn)閮H僅靠業(yè)余時(shí)間是無(wú)法形成一個(gè)邏輯清晰的,可持續(xù)的商業(yè)模式。如果“體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)”的醫(yī)生們投入更多的時(shí)間去其他公立醫(yī)院或私立醫(yī)院去賺錢(qián),相信院方也不會(huì)像現(xiàn)在這樣睜一只眼閉一只眼了,就算領(lǐng)導(dǎo)看得下去,大佬們也會(huì)看不下去,群眾也會(huì)看不下去。

    大勢(shì)所趨:突破體制約束

    美國(guó)近年來(lái)出現(xiàn)了雇傭醫(yī)生比例逐漸提高的趨勢(shì),這是有其特殊醫(yī)療政策市場(chǎng)環(huán)境造成的,并不能說(shuō)明雇傭醫(yī)生是未來(lái)發(fā)展的主流趨勢(shì)。

    反觀(guān)中國(guó)醫(yī)生現(xiàn)狀,推進(jìn)包括醫(yī)生集團(tuán)模式在內(nèi)的獨(dú)立執(zhí)業(yè),對(duì)我國(guó)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)和衛(wèi)生社會(huì)環(huán)境影響深遠(yuǎn),具備積極的意義。

    一是對(duì)醫(yī)生而言,通過(guò)加入醫(yī)生集團(tuán)而促進(jìn)醫(yī)生服務(wù)市場(chǎng)化,促進(jìn)醫(yī)生服務(wù)價(jià)格的市場(chǎng)發(fā)現(xiàn),通過(guò)市場(chǎng)化的價(jià)格體現(xiàn)了不同類(lèi)型醫(yī)生的服務(wù)價(jià)值,回歸醫(yī)生服務(wù)患者的本質(zhì);

    二是對(duì)醫(yī)院而言,通過(guò)醫(yī)生獨(dú)立執(zhí)業(yè),實(shí)現(xiàn)社區(qū)醫(yī)院和全科醫(yī)生直接對(duì)接醫(yī)生,促進(jìn)醫(yī)療體系下沉和分級(jí)診療,也進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)療公平性的增加,同時(shí)通過(guò)醫(yī)院對(duì)接醫(yī)生集團(tuán)的方式,醫(yī)院也將自己的資源更多地用于醫(yī)院管理,促進(jìn)醫(yī)藥分開(kāi),促進(jìn)醫(yī)院分工和醫(yī)院管理的專(zhuān)業(yè)化提升;

    三是對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)而言,可以預(yù)見(jiàn)在獨(dú)立執(zhí)業(yè)條件下,中國(guó)的“醫(yī)生集團(tuán)+保險(xiǎn)”商業(yè)模式開(kāi)始出現(xiàn),促進(jìn)醫(yī)療保險(xiǎn)由目前以經(jīng)辦業(yè)務(wù)為主,向健康管理性保險(xiǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變,推進(jìn)醫(yī)療保險(xiǎn)向本質(zhì)回歸。可見(jiàn),推進(jìn)包括醫(yī)生集團(tuán)在內(nèi)的醫(yī)生獨(dú)立執(zhí)業(yè),對(duì)我國(guó)醫(yī)療體系重構(gòu)具備深遠(yuǎn)影響和積極意義。

    從目前現(xiàn)有的醫(yī)生集團(tuán)來(lái)看,仍舊一定程度上受制于目前的體制。在目前醫(yī)生獨(dú)立執(zhí)業(yè)大環(huán)境還尚不充分具備的情況下,很多醫(yī)生集團(tuán)淪為了醫(yī)生和患者之間的“中介”,特別是“平臺(tái)型”的醫(yī)生集團(tuán),幫患者找到想看的醫(yī)生,幫醫(yī)生找到合適的患者。而這些患者的到來(lái)最終還是要到醫(yī)生所在的公立醫(yī)院接受治療。

    Part 3

    集團(tuán)熱尚需理性“降溫”

    繼移動(dòng)醫(yī)療之后,醫(yī)生集團(tuán)成為醫(yī)療圈最近興起的又一新趨勢(shì),在剛剛過(guò)去的上半年,國(guó)內(nèi)新成立的醫(yī)生集團(tuán)不下20家,這一次,來(lái)自行業(yè)內(nèi)外的力量都參與其中,不少資本方也相繼向醫(yī)生集團(tuán)拋來(lái)了橄欖枝。

    長(zhǎng)久以來(lái),醫(yī)生群體的壓抑在醫(yī)生集團(tuán)似乎找到了出口,醫(yī)生真正成為醫(yī)療的主體,醫(yī)生之間抱團(tuán),以醫(yī)生集團(tuán)的形式,與執(zhí)業(yè)醫(yī)院簽約,開(kāi)展診療服務(wù)。國(guó)內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)熱度不減,但冷靜下來(lái),要在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)真正意義上的醫(yī)生集團(tuán),需要考量的因素還有很多。醫(yī)生“抱團(tuán)”是否真的能破冰多點(diǎn)執(zhí)業(yè)、解決醫(yī)療資源分布不均,還須時(shí)間和現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)。

    發(fā)展需求:重構(gòu)衛(wèi)生服務(wù)管理系統(tǒng)

    醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展需要我國(guó)衛(wèi)生服務(wù)管理系統(tǒng)的重構(gòu)。目前我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生管理體制條塊分割、面向醫(yī)院為核心的管理體制,將逐步向一體化管理、醫(yī)生管理體系標(biāo)準(zhǔn)化和防治結(jié)合等方向發(fā)展。

    1、探索將醫(yī)療保險(xiǎn)和醫(yī)療服務(wù)實(shí)行一體化管理。實(shí)行醫(yī)療保險(xiǎn)和醫(yī)療服務(wù)統(tǒng)一管理,有利于提高衛(wèi)生資源的利用效率,更好地控制醫(yī)療費(fèi)用,是國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)。目前,我國(guó)三項(xiàng)基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度分屬于不同部門(mén)管理,造成重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)。

    2、探索建立醫(yī)生管理標(biāo)準(zhǔn)化體系。我國(guó)目前醫(yī)療衛(wèi)生管理體制較多的針對(duì)對(duì)象是醫(yī)院部分的管理,對(duì)醫(yī)生的管理應(yīng)亟待加強(qiáng),包括醫(yī)生教育、醫(yī)生培養(yǎng)和資格認(rèn)定,醫(yī)生組織與協(xié)會(huì)管理、醫(yī)生服務(wù)價(jià)格定價(jià)機(jī)制、醫(yī)生醫(yī)療信息檔案、醫(yī)生醫(yī)療保險(xiǎn)等,為后續(xù)醫(yī)生獨(dú)立執(zhí)業(yè)和醫(yī)生集團(tuán)體制下醫(yī)生的正常流動(dòng)提供政策保障。

    3、強(qiáng)化防治結(jié)合的服務(wù)理念。在醫(yī)生集團(tuán)提供醫(yī)療服務(wù)的行業(yè)環(huán)境下,將更加重視患者的疾病預(yù)防和日常保健工作,將衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)的管理理念逐步從重視治療轉(zhuǎn)變到重視預(yù)防上來(lái)。

    國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀:醫(yī)生集團(tuán)“萬(wàn)物生長(zhǎng)”

    在清華大學(xué)舉行的NewMed“新醫(yī)療”論壇上,醫(yī)生集團(tuán)成為“創(chuàng)新”ד互聯(lián)網(wǎng)”ד資本”主題的絕對(duì)焦點(diǎn)。其風(fēng)頭已蓋過(guò)之前“千軍萬(wàn)馬”的移動(dòng)醫(yī)療。用一組數(shù)據(jù)來(lái)衡量似乎更有說(shuō)服力:根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),僅今年上半年,全國(guó)范圍內(nèi),就有包括哈特瑞姆心律專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)、廣州“私人醫(yī)生工作室”等在內(nèi)的大約20個(gè)醫(yī)生集團(tuán)先后宣布成立。

    作為醫(yī)療服務(wù)最核心的資源,醫(yī)生在這次醫(yī)生集團(tuán)熱中沒(méi)有落后,從國(guó)內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)模式的拓荒人、著名心臟外科專(zhuān)家萬(wàn)峰及其團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建的心臟專(zhuān)科醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò),到張強(qiáng)跳出體制外后于2014年創(chuàng)建的張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán),加之大家醫(yī)聯(lián)、廣州醫(yī)生工作室、哈特瑞姆心率專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)……從“嶺南三劍客”到“哈特瑞姆七劍客”,醫(yī)生唱起了絕對(duì)的主角,他們組建醫(yī)生集團(tuán),以集團(tuán)為單位,與其他醫(yī)院簽約,開(kāi)展服務(wù)。

    在這其中,醫(yī)生的身份有所不同,張強(qiáng)是完全跳出體制的典型代表,從2012年宣布離開(kāi)公立醫(yī)院后,他就開(kāi)始探索自由執(zhí)業(yè)之路,以他名字命名的醫(yī)生集團(tuán)也主張醫(yī)生完全脫離體制,醫(yī)生加入集團(tuán)后,由集團(tuán)負(fù)責(zé)聯(lián)系對(duì)口執(zhí)業(yè)醫(yī)院(以私立醫(yī)院為主)或醫(yī)生集團(tuán)下屬的手術(shù)中心行醫(yī)。醫(yī)生團(tuán)隊(duì)與醫(yī)院簽約,醫(yī)生集團(tuán)與醫(yī)生團(tuán)隊(duì)簽約,醫(yī)生通過(guò)醫(yī)療服務(wù)獲得收入。

    北京安貞醫(yī)院心臟內(nèi)科中心主任醫(yī)師馬長(zhǎng)生則表示,醫(yī)生集團(tuán)模式的規(guī)范化,也需要政府監(jiān)管政策到位,包括服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。政策層面,多點(diǎn)執(zhí)業(yè)與醫(yī)保平臺(tái)的放開(kāi)是醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展的重要保障,尤其是醫(yī)保政策的放開(kāi),讓不同的醫(yī)療機(jī)構(gòu)享有平等待遇,至于選擇權(quán),則交給患者,也交給市場(chǎng),這是保證醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展的重要措施。

    移動(dòng)醫(yī)療:醫(yī)生集團(tuán)+互聯(lián)網(wǎng)

    來(lái)自診療服務(wù)之外主體創(chuàng)辦的醫(yī)生集團(tuán)是另一種模式,或如他們自己所宣稱(chēng)的移動(dòng)健康平臺(tái),如健康微能量推出的三甲醫(yī)生集團(tuán)、掛號(hào)網(wǎng)推出的微醫(yī)集團(tuán)等,前者致力于為醫(yī)院、醫(yī)生在30秒之內(nèi)建立手機(jī)微診室,為大眾提供健康管理及醫(yī)療服務(wù),也是國(guó)內(nèi)首個(gè)醫(yī)護(hù)社群協(xié)作移動(dòng)健康平臺(tái)。后者為同學(xué)科、跨區(qū)域的醫(yī)生協(xié)作組織,利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),將資深專(zhuān)家的經(jīng)驗(yàn)和年輕/基層醫(yī)生的時(shí)間相融合,讓資深專(zhuān)家專(zhuān)注于對(duì)癥病人,做經(jīng)驗(yàn)傳承;年輕/基層醫(yī)生獲得轉(zhuǎn)診的綠色通道、優(yōu)先會(huì)診等資源,共享專(zhuān)家組的經(jīng)驗(yàn)及品牌,獲得便捷的協(xié)作、會(huì)診、轉(zhuǎn)診及服務(wù)患者的工具。

    移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)去中心化就是去醫(yī)院化,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)化就是脫離僵化的醫(yī)院建立新的更有生命力的平臺(tái):醫(yī)生集團(tuán)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)可以幫助醫(yī)生,幫助醫(yī)生集團(tuán)迅速形成口碑,建立品牌,維護(hù)品牌。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)幫助我們?nèi)趸瘡R(醫(yī)院)的作用,強(qiáng)化和尚(醫(yī)生)的品牌,一旦和尚(醫(yī)生)有了品牌,和尚(醫(yī)生)到哪里,哪里就是好廟,未來(lái)香客(患者)更看中的是好和尚(醫(yī)生),而不是廟的大小。

    隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,目前醫(yī)院管理的綜合成本不斷降低,醫(yī)生集團(tuán)已經(jīng)可以用較低的成本覆蓋醫(yī)院管理,這便會(huì)進(jìn)一步加速醫(yī)院向重資產(chǎn)化方向演變,“醫(yī)生集團(tuán)+連鎖醫(yī)院”的模式或許會(huì)成為未來(lái)醫(yī)生集團(tuán)切入醫(yī)院行業(yè)的主要方式,例如凱撒集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)了這種特點(diǎn)。

    總之,與上次移動(dòng)醫(yī)療的熱潮不同,這一次,醫(yī)生群體也融入其中。醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展仍處于雛形時(shí)期,眾多團(tuán)隊(duì)也處于探索之中,在業(yè)內(nèi)人士看來(lái),目前國(guó)內(nèi)的醫(yī)生集團(tuán)仍然背負(fù)了太多醫(yī)改的烙印,算是在醫(yī)改階段性失敗后,一股自下而上的力量,這股力量能夠倒逼醫(yī)改尚未可知,但在目前的形勢(shì)下,醫(yī)生集團(tuán)要真正成氣候,恐怕還要邁過(guò)多道門(mén)檻。

    醫(yī)生看點(diǎn):這是“醫(yī)生集團(tuán)”最好的時(shí)代

    現(xiàn)在是一個(gè)很好的時(shí)代,因?yàn)獒t(yī)生們可以施展自己的才華,獲取陽(yáng)光的收入,患者因?yàn)楦呖萍?,很多疾病都能得到治療,但現(xiàn)狀也是很凄慘的,大家都知道,老百姓看病貴、看病難,大醫(yī)院爆棚,小醫(yī)院門(mén)可羅雀,醫(yī)生也是每天辛辛苦苦,還面臨著很多醫(yī)療之外的風(fēng)險(xiǎn),這種情況下,每個(gè)人都覺(jué)得應(yīng)該有所改變,怎么變呢?多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的政策一直沒(méi)有落地,因?yàn)楝F(xiàn)在很多優(yōu)質(zhì)資源都集中在公立大醫(yī)院里,科教研平臺(tái)對(duì)醫(yī)生是非常重要的,醫(yī)生希望在這個(gè)平臺(tái)上獲得繼續(xù)成長(zhǎng)的滋養(yǎng)和支持,但另一方面醫(yī)院院長(zhǎng)也有顧慮,害怕多點(diǎn)執(zhí)業(yè)影響本院工作,醫(yī)生也有顧慮,多點(diǎn)執(zhí)業(yè)會(huì)否導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我另眼相看。

    體制內(nèi)受限,跳到體制外是不是更好呢?體制外的現(xiàn)實(shí)是很殘酷的,可能離開(kāi)了體制你就什么都不是,公立醫(yī)院的壟斷導(dǎo)致了優(yōu)質(zhì)資源,科教研全在公立醫(yī)院,每個(gè)醫(yī)生被公立醫(yī)院的光環(huán)籠罩,沒(méi)有自己的品牌,當(dāng)他離開(kāi)公立醫(yī)院,或者貿(mào)然離開(kāi)公立醫(yī)院,是進(jìn)入到下降通道,是一個(gè)吃老本的狀態(tài),消耗過(guò)去的資源,包括多年來(lái)積累的人脈、技術(shù),有的醫(yī)生可能會(huì)有些名氣,出來(lái)以后也慢慢沉寂了,更多醫(yī)生,因?yàn)樗皇歉吠忉t(yī)院的張大夫、協(xié)和醫(yī)院的李大夫,或者是張教授、李教授,當(dāng)他進(jìn)入系統(tǒng)中以李醫(yī)生、張醫(yī)生(的身份出現(xiàn)時(shí)),老百姓是不認(rèn)的,所以他需要經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的沉淪和低潮期,在這個(gè)過(guò)程中他需要自己積累人氣,重新塑造自己的品牌,才能重新獲得社會(huì)的認(rèn)可。

    來(lái)源:健康點(diǎn)、中國(guó)數(shù)字醫(yī)療網(wǎng)、一財(cái)網(wǎng)、中國(guó)健康產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)

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