淺議保險企業(yè)人力資源管理問題

李 軍

（中國人壽保險股份有限公司泰安分公司，山東 泰安271000）

隨著保險市場的逐步開放，為行業(yè)人才帶來了莫大的機遇。保險市場新主體不斷增加，保險業(yè)的“人力資源爭奪戰(zhàn)”越來越激烈，隨著自貿區(qū)及亞投行的建立和保險市場的進一步開放，外資保險公司也將開始與國內保險公司一起“逐鹿中原”，已經(jīng)成為國內保險業(yè)這場爭奪戰(zhàn)的又一支重要力量。外資保險公司以誘人的發(fā)展前景、培訓機會、先進的管理體制和較高的薪酬，對保險業(yè)內人才具有相當?shù)奈?。調查顯示，保險業(yè)已成為金融人才流動最頻繁的行業(yè)之一，這對保險公司人力資源管理在穩(wěn)定人才隊伍方面提出了更高的要求。

現(xiàn)階段保險企業(yè)人力資源管理特點：一是，人才的需求趨向專業(yè)化，市場競爭必然使經(jīng)濟、管理的技術朝專業(yè)化方向發(fā)展，人才發(fā)展本身也朝專業(yè)化方向提升。二是，專業(yè)人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業(yè)轉移，使人才專業(yè)的門類更加齊全，專業(yè)之間相互融合、滲透，人才向一專多能發(fā)展。據(jù)調查，我國目前保險從業(yè)人員大概有120萬人。在對某保險公司的調查中，筆者得到了以下數(shù)據(jù)。該公司30歲及以下的員工共55人，占員工總數(shù)的15.9%；40歲以下的員工共181人，占員工總數(shù)的52.2%；平均年齡38.6歲；領導干部平均41.5歲。在該公司，具備大專以上學歷的共有279人，占到員工總數(shù)的80.4%，所占比例呈逐年上升的趨勢。同時，在該公司僅今年一年新入司的15人中，大學本科學歷的就有10人，大學專科學歷的有3人。從這些數(shù)據(jù)中可以看出，無論是從人數(shù)上還是學歷層次上，青年和專業(yè)素質人才已經(jīng)占據(jù)了公司員工隊伍的半壁江山。

雖然保險企業(yè)吸納了大量專業(yè)人才，但仍存在著人力資源結構不合理的問題。在人力資源層次方面，若以塔型來形容保險公司人才隊伍的結構，那么目前公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優(yōu)良的整體人才隊伍。一方面，優(yōu)秀的高級管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發(fā)展和做強做大戰(zhàn)略需要的低層次員工卻形成了較大的冗余。在員工崗位結構方面，管理崗位員工遠遠多于業(yè)務崗位員工。人才短缺與人員“富余”的現(xiàn)象并存，管理、業(yè)務崗位倒置現(xiàn)象嚴重，人力資源的結構性矛盾突出。

另一個重要問題是員工對公司的忠誠度面臨嚴峻考驗。一方面，人力資源管理的種種不足導致員工信心的衰退；另一方面，市場新主體的不斷進入使員工的選擇趨于多樣化；再一方面，保險公司現(xiàn)有員工有一部分考慮問題感性化，認人不認同公司的情況還存在。這些，對公司現(xiàn)有員工的忠誠度均有較大的影響和考驗。保險人才普遍注重個人發(fā)展前景，追求合理的薪酬與福利，接受培訓與教育的愿望非常強烈。他們選擇保險業(yè)，是看中能夠促進他們不斷發(fā)展的挑戰(zhàn)性的工作；他們對知識、對個人和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。在這個過程中，獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬，并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富，也是一項重要的內容。企業(yè)在人才成長發(fā)展的過程中，如果不能采取針對性的措施，建立起“以人為本”的發(fā)展思路，將人才作為公司發(fā)展的第一資源，使優(yōu)秀人才源源不斷地脫穎而出，就不能在公司發(fā)展的同時實現(xiàn)保險人才的個人忠誠度的發(fā)展。

人才管理要突破，關鍵在使用。恰當?shù)厥褂萌瞬?，能調動員工積極性，使其為公司創(chuàng)造更多價值，并能引導員工向正確的方向發(fā)展，從而對公司發(fā)展產(chǎn)生積極影響。用人機制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。因此，保險公司在對青年人才的使用上，就應該不拘一格用人才，不求全責備，打破論資排輩的陳腐觀念，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學的用人機制。實行人才動態(tài)管理，根據(jù)青年人才的專長和優(yōu)勢，選派到合適的崗位，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平環(huán)境。鼓勵人人都做貢獻，人人都能成材。

同時，公司也只有通過科學的用人機制，建立標準化管理制度，實現(xiàn)能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源管理浮于形式。在用人方面，海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得借鑒。海爾的人力資源管理自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源管理中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮人員的潛能。在這種用人的機制下，企業(yè)的每個員工由被動變?yōu)橹鲃?，在企業(yè)提供的舞臺空間中極大地發(fā)揮個人的潛能。這也是海爾能成為世界性品牌的重要原因。

同時，保險公司還應注重對人才的精神激勵。一是，讓員工參與管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，提高工作的積極性，增強主人翁意識，使他們對公司更忠誠、對工作更滿意，從而提高工作效率。二是，規(guī)劃職業(yè)生涯，在充分了解青年人才的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿的前提下，為其提供適合其要求的發(fā)展道路，使人才的個人發(fā)展與公司的可持續(xù)發(fā)展有機地結合。三是，企業(yè)文化激勵，公司應充分尊重員工的人格尊嚴，采取以支持和協(xié)調為主的領導方式，創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的平臺往往在激勵人才成長等方面產(chǎn)生著巨大的作用，在物質福利之外也逐漸成為人力資源保障的“雙保險”。