六年鏖戰(zhàn) “生產(chǎn)隊長”的保險生涯

孟德陽

康典喜歡講故事，他善于用最直白的語言告訴二三十萬新華保險（601336.SH）的隊伍公司要怎么走；也善于用頗具“文藝范兒”的文字，通過“巴菲特式”的致股東函向投資者們描繪公司的愿景和戰(zhàn)略。

這些故事的背后，是康典豐富的人生經(jīng)歷和金融行業(yè)經(jīng)驗——下鄉(xiāng)做知青時當過“生產(chǎn)隊長”，并以此為筆名來談“金融海嘯”；工作履歷幾乎覆蓋了各類金融業(yè)態(tài)，被人稱作“金融界活字典”；本應“功成身退”，卻在61歲時，獨自背著他的雙肩包到新華保險報到了。2009年底，匯金公司成為新華保險第一大股東后，康典出任新華保險董事長。

“本來是到了辭官歸故里的年紀了，突然要重新披掛漏夜趕科場，應該說對我的挑戰(zhàn)蠻大的。”康典在正式上任的第二天，這樣和公司的高管們說。

六年彈指一揮間，那場講話仿佛就發(fā)生在昨天。

回顧這六年，康典帶領新華保險的團隊解決了一個又一個難題，業(yè)績穩(wěn)步增長：公司市值從2009年底的約110億元到今年上半年的1651億元，內(nèi)含價值從180.6億元到992.5億元，總保費收入從2009年的650.4億元到2015年上半年的726.6億元，總資產(chǎn)從2066.2億元增長到6598.4億元，償付能力充足率從不足40%增加至245.8%。六年時間，康典率領新華團隊，給股東交出了一份相當出色的答卷。

可時間也走得很慢。2014年康典在致股東函中引用《道德經(jīng)》的話作結：“慈故能勇；儉故能廣；不敢為天下先，故能成器長”，不顯山不露水地道出新華人的心境。2015年康典在致股東函中用“棋至中盤”來描述新華保險所處的發(fā)展階段：對傳統(tǒng)模式的優(yōu)化和調(diào)整已全面展開、對創(chuàng)新模式的探索和追尋已邁開腳步，同樣，風險積聚也到了一定的程度，任何重大決策都須謹慎再謹慎。

一篇讀罷頭飛雪，到鄉(xiāng)翻似爛柯人。觀棋局者不覺時間變化之快，對弈者卻非如此。成立19年的新華保險不斷地生長、蛻變，其途雖遠，其命維新。

過去六年，確定戰(zhàn)略、完成上市、實施轉型……新華保險每著一子都很不容易卻又出其不意，而康典為新華保險構建的轉型愿景亦在逐步變成現(xiàn)實。

背水一戰(zhàn)

康典一上任就遇到了兩大難題：一是要應對大規(guī)模人員流失、亟需穩(wěn)定隊伍；二是解決償付能力的問題。后者對于新華保險的轉型尤為重要。

上任沒幾天，康典就收到了保監(jiān)會的通知，說新華保險的償付能力嚴重不足，如果不提高償付充足率，將受到進一步的監(jiān)管措施。

2010年底，新華保險的償付能力充足率僅為34.99%，遠低于保監(jiān)會100%的監(jiān)管紅線。此前連續(xù)三年，新華保險董事會缺位，第一大股東由保險保障基金代理，第二、第三大股東分別為蘇黎世保險和寶鋼集團，如何主導新華的發(fā)展，股東之間未有共識。同時，在2007—2009年，新華保險規(guī)模持續(xù)擴張，而資本金得不到及時補充，也導致了公司的償付能力不斷下滑。

面對這個棘手的難題，康典與公司管理層、董事會討論后，向監(jiān)管部門爭取了時間——在2010年3月底之前（距離康典上任僅3個月），提交一份償付能力的解決方案。

對康典和新華保險來說，可謂是時間緊，任務重。3月29日，新華保險向保監(jiān)會匯報，提出了“兩步走”解決方案：第一步，在當年底之前把償付能力提高到100%以上；第二步，通過IPO在2011年12月31日之前，將償付能力提高到150%以上，達到保監(jiān)會規(guī)定的“正常類”公司的水準。

該方案獲得通過。但當時外界很多人覺得這個計劃是天方夜譚、“瘋了”?？档鋮s十分堅定，還把這個方案當作“軍令狀”：“方案既然定了，就要兌現(xiàn)。我說出的話，一定要辦到。”

保監(jiān)會批復后，專業(yè)機構進場。按照常理，每一個項目都會有個名字。專業(yè)團隊對這個項目想了中、英文各種名字，后來康典為第一步定名“彩云”，大伙覺得這個名字有點兒不夠洋氣，也不知“彩云”是何所云，“老爺子賣了個關子?！?/p>

從新華保險成立以來，股東投入的資金一直保持在12億元。而在2010年底，通過“彩云”計劃，新華保險向股東定向增發(fā)的金額達到了140億元，償付能力充足率一下子超過130%，而這前后只用了9個月的時間。

后來回想起這9個月的時間，康典還有點“后怕”，當時股東對于新華保險的發(fā)展方向是沒有共識的，需要他親自出馬不斷地溝通、說服，其中有些問題甚至“并不是新華所能控制的”，某些董事過后還跟康典說，對當時能否解決這個問題還“將信將疑”，因為董事們比康典更清楚這其中的復雜與困難。

“彩云”計劃的實現(xiàn)，成功邁出了新華保險解決償付能力問題的第一步，沒來得及喘口氣，第二步接踵而至，“輕舟”解纜起航——完成IPO，對新華保險來說可謂“背水一戰(zhàn)”，沒有退路。

彼時，全球經(jīng)濟仍處于美國金融海嘯和歐債危機的陰云當中，資本市場極其疲軟。2011年10月，新華保險的股東大會上就有股東提出，“市場這么差，最好不要上市”的想法。

康典想要一鼓作氣完成上市。首先要做的就是使股東達成共識，他給出了新華保險必須上市的幾個理由：一是為了履行對保監(jiān)會的承諾，如果放棄上市，公司償付能力會出現(xiàn)問題，監(jiān)管機構會課以重罰，極大影響公司業(yè)務發(fā)展；二是為了公司持續(xù)發(fā)展，必須將償付能力充足率提升至150%以上，不上市無法解決；三是市場的不確定性：再等一年，全球經(jīng)濟的陰云未必會散去，而公司發(fā)展亟需資金；第四是新華保險團隊對上市多年的期待。

最終，股東一致通過了上市計劃。

隨后，康典需要在“弱市”中說服全球的投資者?！皩④娛苊l知其苦；壯士辭行，不勝不還。” 2011年11月27日，去香港路演的路上，康典在手機上寫下了上述詩句。兩天之后，康典在高盛的交易大廳開始了第一場路演；30日，香港投資者午餐會。短短兩周時間，康典與公司高管分率兩支隊伍，日夜兼程，飛赴亞、美、歐三大洲，向幾十家投資機構召開推薦會，而在最后的兩天，康典在紐約共參加了13場推介會，“最后48小時幾乎是連軸轉，不分晝夜”， IPO團隊中很多年輕人都熬不住了，看到老板卻自始至終精神百倍，沒有一絲疲態(tài)，無不感嘆：“老爺子真是愈戰(zhàn)愈勇?！?

為了把發(fā)行價盡可能地往上抬，康典找到了如今的阿里巴巴新任總裁、當時還在高盛掌舵亞洲業(yè)務的邁克爾·埃文斯，“找地兒抽雪茄”嘗試說服他，后來，高盛最高層找到全球最大的一只長線基金的領導人，經(jīng)過一個小時的溝通把發(fā)行價提高了0.3港元，折合人民幣0.25元，而新華保險的上市價格也最終定為23.25元/股。

2011年12月15和16日，新華保險順利登陸A股和H股資本市場，這也是中國保險公司首次在內(nèi)地和香港實現(xiàn)同步上市。2011年底，新華保險的償付充足率升至155.95%，達到保監(jiān)會II類公司的標準。此后，新華保險償付能力充足率不斷攀升，2015上半年已達245.8%。

“如果說定向增發(fā)，其他人還有可能完成；那上市，幾乎非康總不可?！焙髞順I(yè)內(nèi)人士這樣評價。

成功實現(xiàn)IPO之后，康典才告訴大伙兒：“彩云”和“輕舟”兩個名字出自李白的《早發(fā)白帝城》：“朝辭白帝彩云間”、“輕舟已過萬重山”?？档洮F(xiàn)在回想起來，“輕舟”計劃是非常兇險的，如果走不好，“彩云”便成為了一種“追悼”；守正出奇，最終“輕舟”還是成功地越過了“萬重山”。

均衡變革

通過滬港兩地上市，新華保險募集資金120億元，同時，2011年公司的業(yè)績依然保持了增長，市場份額位列行業(yè)前三，康典也在2012年寄出了他的第一封《致股東函》。

“一個企業(yè)的經(jīng)營模式必須符合經(jīng)濟規(guī)律和商業(yè)邏輯，面臨上述挑戰(zhàn)的新華保險在一年半前已正式啟動了戰(zhàn)略轉型之路?！笨档鋵懙溃诠蓶|函中，他不斷強調(diào)的就是“以客戶為中心”背后的商業(yè)邏輯。而上市與戰(zhàn)略轉型可謂“相輔相成”，前者為后者掃清了資本金的障礙，公司在逆勢中上市，康典提出的長期戰(zhàn)略則說服了全球的投資者。

時間再次拉回到上市路演的第二天，香港投資者午餐會上座無虛席，全球各大投資機構都派出了自己的代表，還有人找不到座位站在一邊。

由于是午飯時間，很多投資者已經(jīng)十分疲憊，演講開始前刀叉和盤子嘁喳聲響成一片，可當康典開始講話后，臺下漸漸安靜了下來。

“為什么非挑這個市場慘淡的時間上市？公司管理層是不是有些不理智？” 投資者拋給康典的問題也十分尖銳。

康典的回答出人意料，卻不乏“生產(chǎn)隊長”的睿智：“遠邊的天上飄著一個云彩，備不住還有電閃雷鳴，然后還有點風吹到我這來。那么我是怎么選擇呢？我是現(xiàn)在就選擇躊躇、猶豫、退縮、等待嗎？沒有這個道理的。我們的這塊土地上莊稼長勢良好，我沒有道理等到他那邊的云彩消了之后我再收我這兒的莊稼。我們已經(jīng)制定了我們的戰(zhàn)略，我們對新華的前途充滿信心?！?/p>

“生產(chǎn)隊長”最終折服了華爾街的投資精英。歷經(jīng)艱險之后，康典終于趕在暴風雨降臨之前，把“糧食”收到了手中。塵埃落定后的第二天，康典早起，與IPO團隊在公園輕松散步，而恰在此時，另一家與新華保險同時進行路演的知名金融機構卻在IPO門口鎩羽而歸。

康典后來在內(nèi)部會議上也總結了IPO成功的兩大因素：第一個是對新華現(xiàn)有的隊伍、業(yè)績、產(chǎn)品的高度認可；第二是對新華今后發(fā)展戰(zhàn)略的高度認可。

顯然，康典為新華保險設定的“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略從他上任時就已經(jīng)開始了思考。由于金融“全科”的從業(yè)經(jīng)歷，康典是從“大金融”的角度來思考新華保險的轉型和戰(zhàn)略的。

表面上看，“以客戶為中心”并不是什么新鮮字眼兒，任何一個行業(yè)、任何一個企業(yè)都可以這樣來標榜自己，但對于保險行業(yè)來說，“以客戶為中心”有其特殊的意義。

以往壽險公司在客戶心中的形象尤其不好，“往往賣完保單就不管客戶了，服務、理賠都難”，而客戶的開發(fā)更像是“游牧”和“放養(yǎng)”，開發(fā)完一群客戶再換一群，并不注重對客戶的服務和維護。

“我們要反思，想一想有多少客戶買了我們的保單之后，幾年時間都不跟人家聯(lián)系的？”康典在2011年的一次講話中這樣說。

另外，營銷模式?jīng)Q定了保險公司的形象與其在金融行業(yè)的分量并不相符，從業(yè)人員的素質(zhì)也低于其他金融機構，甚至想要在市場上找到更優(yōu)秀的人才也變得捉襟見肘。

初到新華時，康典打了一個比方，他將銀行比為少林寺，“一招一式，中規(guī)中矩”；把投行比為武當山，“虛虛實實，真真假假”；而把保險公司比為丐幫，“人山人海，大進大出”。金融業(yè)中，唯有保險從業(yè)人員最不受尊重。在掌管新華保險的六年中，如何通過轉型變革，為保險從業(yè)人員找到一條有尊嚴的持續(xù)發(fā)展之路，可以說是康典心底里一以貫之、從未改變的初衷和夢想。

為此，新華保險在2010年正式確立了“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略。

康典對于市場的判斷是十分清醒的，他認為公司上市后市場留給新華的轉型時間窗口“最多也就是兩年”，同時新華保險面臨“四重壓力”，為此他在上任后一直頻繁奔波于各級分支機構，與各層級員工和銷售隊伍進行座談，使新華上下對轉型形成共識。

而在2012年的股東函中，康典用超過一半的篇幅來描述新華保險轉型戰(zhàn)略的“132”模型?！?”指以客戶為中心，“3”分別代表堅持現(xiàn)有業(yè)務持續(xù)穩(wěn)定增長、堅持變革創(chuàng)新、堅持價值和回歸保險本原，“2”指抓住城鎮(zhèn)化、老齡化兩個歷史機遇，2011年，新華保險正式開始對養(yǎng)老和健康產(chǎn)業(yè)進行布局。

最初新華保險的這項計劃是“122”，即1個核心、2個戰(zhàn)略支撐和兩個歷史機遇。后來在與機構溝通時，康典意識到任何轉型都不能離開現(xiàn)有的基礎，因此特別又強調(diào)“堅持現(xiàn)有業(yè)務穩(wěn)定增長”。

傳統(tǒng)業(yè)務不能丟，回歸保險本源，積極突破、創(chuàng)新，新華保險轉型的邏輯是邊開車邊換輪胎，不會停下也并不冒進。這與康典自身“均衡”哲學不無關系，他喜歡用圍棋對弈做比喻：“要做到‘實和‘勢的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，這是一門藝術。對于一個公司來講，把握均衡至為關鍵?！?/p>

價值轉型

“如履薄冰”——康典在2013年的致股東函中沿用了上年股東函中出現(xiàn)的這四個字，以描述新華保險轉型過程之不易。轉型的“頂層設計”已經(jīng)完成，接下來是將戰(zhàn)略具體落地的過程。

轉型具體方案的設計、研究以及“試錯”在2012年全面展開。致股東函中，康典將這些具體的事宜歸結為四個方面：優(yōu)化產(chǎn)品體系、提升價值率；探索客戶經(jīng)營，嘗試模式轉變；提升投資管理水平；穩(wěn)步地推進產(chǎn)業(yè)拓展。

可見，以上幾個方面是對“132”戰(zhàn)略的進一步延伸，轉型也真正進入到了實操階段。在外界看來，這是新華保險向前邁進的標志，但對公司內(nèi)部，也意味著更多的摩擦和不適應。

為了強調(diào)“價值”轉型，新華保險的考核體系更逐漸轉向以產(chǎn)品價值為導向，價值率越高的保險產(chǎn)品往往保障較高而保費較低，保險銷售人員的傭金收入則與保費直接掛鉤，保費降低，隊伍收入就會受到影響。由于收入降低，人員流失率提高。

對此，康典總結出了四點原因：一是銷售隊伍需要時間適應；二是轉型的配套政策尚缺乏足夠的配合和默契；三是原有結構帶來的轉型壓力；四是中后臺支持系統(tǒng)仍是短板。

2011年銀監(jiān)會發(fā)布了“90號文”即《中國銀監(jiān)會關于進一步加強商業(yè)銀行代理保險業(yè)務合規(guī)銷售與風險管理的通知》，基本上限制了保險公司的銀代業(yè)務，而新華保險早年間規(guī)模迅速做大正是依仗銀代渠道，收入結構相對單一。新政頒布使新華保險的業(yè)績受到了較大的影響。

而在后臺方面，新華保險由于多年專注于業(yè)務擴張，忽視了相關系統(tǒng)的建設，用康典的話說就是“長處有多強，短板就有多短”。

面對以上四點原因，新華保險部署了短期的策略和長期的治理規(guī)劃。

其中特別提到了“培訓”的重要性。奔赴各個分公司調(diào)研時，康典強調(diào)最多的就是對銷售隊伍的培訓，他本人還親自參加了大部分銷售人員的培訓班，親自講解轉型戰(zhàn)略。

在培訓的策略上，康典認為要提升銷售人員的綜合素質(zhì)，而非單純地強調(diào)提高銷售技巧，要“道術并重”。康典甚至還要求管理者要增加中外文化、古今歷史和哲學領域的知識，“把視野打開，把品味提上去。”

提出“以客戶為中心”的核心戰(zhàn)略——確立戰(zhàn)略支柱和延伸——具體措施的研究和試探——反饋、調(diào)整并給出更為清晰的路徑。在政策、行業(yè)趨勢和宏觀經(jīng)濟形勢并不明朗的背景下，新華保險上市后的兩年轉型路可謂是“步步為營”。

“考慮到規(guī)模和價值，我們要注意均衡；考慮銀代業(yè)務和營銷業(yè)務時也要注意均衡；考慮歷史和現(xiàn)在的時候也要有一種均衡。所以，要把均衡的概念滲透到公司政策的每一個細節(jié)中去，不走極端，不搞革命，就走改良?！笨档湓?012年如是說。

擁抱變化

“無論是瞿塘湍急，亦或是夔門險峻，都未必能貼切形容新華轉型之難。”2014年的《致股東函》中康典有這樣一句話。彼時距離新華保險上市，已有兩年多的時間。

2013年是康典擔任新華保險董事長的第四個年頭，也正是他作為董事長兼CEO、全面抓公司業(yè)績發(fā)展的第一個年頭，對整個新華保險來說，這一年可謂“驚心動魄”。

由于公司管理層的換屆，本應提前半年開展的“開門紅”戰(zhàn)役準備工作受到了一定影響，導致新華保險在2013年2月，新單保費同比下滑了48%，規(guī)模保費同比下滑12.2%，這是新華保險公司成立以來最為艱難的一個“開門紅”。

面對這樣劇烈的下滑，從2013年4月22日開始，康典要求他的下屬每天以短信形式匯報業(yè)績，直到2013年12月31日才停止。除了親自督戰(zhàn)，考慮到團隊對新的“價值考核體系”不適應，康典還調(diào)低了部分產(chǎn)品的價值率，“不轉急彎轉大彎”，按照規(guī)模和價值平衡發(fā)展的原則，適時地推出了幾款高收益、規(guī)模導向的產(chǎn)品。

而壽險行業(yè)從2013年開始進入上升的周期，國內(nèi)寬松的貨幣環(huán)境、保險產(chǎn)品費率市場化的實施，使保險產(chǎn)品的收益率更具競爭力，促進了壽險企業(yè)的規(guī)模增長。

公司內(nèi)含價值和新業(yè)務價值，是保險公司的生命線，專業(yè)投資者據(jù)此評估一家保險公司的增長潛力。

最終，新華保險的業(yè)績成功實現(xiàn)“V型反轉”，轉型的效果也逐漸顯現(xiàn)出來（圖一），公司內(nèi)含價值和新業(yè)務價值從2013下半年開始穩(wěn)步上升?？档涫謾C里那260多條業(yè)務數(shù)據(jù)短信至今都舍不得刪掉，那是這場艱難但令人欣慰的“絕地反擊”戰(zhàn)的真實記錄和見證。

與此同時，新華保險的轉型之路仍在繼續(xù)。經(jīng)歷了一年的探索和實踐后，新華保險又進一步完善了戰(zhàn)略轉型的路徑和舉措，開始全面推進“十大體系、三大能力、六大平臺和兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)”。

結合之前新華保險確立的“132”戰(zhàn)略可見，每一項新的舉措都是對原有戰(zhàn)略的進一步延伸和細化。對于像“客戶全生命周期服務體系”建設、數(shù)字化建設等，康典每兩周開一次會議，親自推動和督促進度。

在提升管理能力方面，換屆后，康典重新調(diào)整了公司的管理架構，設立“七大區(qū)域”，將39家省級分公司納入?yún)^(qū)域管理，康典笑稱此為“七劍下天山”。實踐證明，此項舉措縮小了總公司管理半徑，提升了管理的效率。

健康產(chǎn)業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)形成了對壽險業(yè)務的補充，延長了壽險產(chǎn)業(yè)的價值鏈，而相比于行業(yè)險資企業(yè)積極布局養(yǎng)老地產(chǎn)、投資醫(yī)院等業(yè)態(tài)，考慮到盈利模式并不清晰，新華保險在兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)的落子仍體現(xiàn)了“穩(wěn)健、平衡”的特點。

“這正是符合董事長提出的‘132戰(zhàn)略，即以壽險為核心，健康和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)為兩翼?！毙氯A保險副總裁劉亦工稱。

敬畏傳統(tǒng)，擁抱變化?！拔覀儽仨毤骖櫋Ａ⒆惝斚?，著眼未來?！笨档湔f，事實上，從這一年開始，互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)金融企業(yè)的影響已逐漸顯現(xiàn)，舊的模式在變化，新的挑戰(zhàn)也在到來。

風口找路

“天道有?！瓘姳径?jié)用，則天不能貧。養(yǎng)備而動時，則天不能病。修道而不貳，則天不能禍?！背鲎浴盾髯印ぬ煺摗返倪@句話詮釋了人生之本。康典說，這些年管理團隊為戰(zhàn)略轉型付出的心血，經(jīng)受的磨難，個中滋味，不足為外人道。

動蕩的2013年過后，2014年新華保險發(fā)展得有條不紊，全年保費收入、利潤和投資均實現(xiàn)同比正增長，利潤增速達44.9%。更令人嘆服的是，在資本市場上新華保險更是風生水起，2014全年新華A股上漲116.61%，遠超上證指數(shù)的漲幅，這意味著資本市場對于新華轉型戰(zhàn)略的逐步認可。經(jīng)歷了數(shù)年艱難困苦的轉型之路，目前的新華保險在康典的眼里是“棋至中盤”了。