國外名企的管理奇招

在中外名企各式各樣的管理過程中，有很多既有趣又有效的“奇招”。在這些公司參觀過的人士，無不對其管理文化記憶猶新。企業(yè)管理模式不僅是客觀存在的，而且是不斷“演化”的，這種演化在時(shí)間上體現(xiàn)為企業(yè)管理模式的生成與變革，通過以人為本的企業(yè)管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產(chǎn)出的實(shí)踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，在空間上則表現(xiàn)為不同企業(yè)間管理模式的移植。無論何種管理學(xué)派，它都首先對企業(yè)中的人作為一個(gè)基本的價(jià)值傾向性判定，然后再確定管理途徑和手段?？纯磭?0家知名企業(yè)的特色管理模式。

麥當(dāng)勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉

麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動管理上”即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開始明白了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。

肯德基：用“特別顧客”監(jiān)督分店

美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評定的？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評分。

這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

惠普公司：“敞開式大房間”辦公室

美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。

日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度

日本太陽公司為提高開會效率，實(shí)行開會分析成本制度。每次開會時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會議成本分配表貼在黑板上。

成本的算法是：會議成本=每小時(shí)平均工資的3倍×2×開會人數(shù)會議時(shí)間（小時(shí)）。公式中平均工資所以乘3，是因?yàn)閯趧赢a(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒h要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2保來計(jì)算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。

美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾

美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。

比奇公司：“勞動生產(chǎn)率會議”

為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來建立了“勞動生產(chǎn)率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動生產(chǎn)率會議”的代表。

當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當(dāng)這個(gè)提議交到“勞動生產(chǎn)率會議”后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小組負(fù)責(zé)對這項(xiàng)建議進(jìn)行評價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由“勞動生產(chǎn)率會議”對上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項(xiàng)制度給公司帶來了巨大效益。

德國MBB公司：靈活上下班制度

在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎金。由于工作時(shí)間有了靈活的機(jī)動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。同時(shí)企業(yè)也受益。

韓國精密機(jī)械株式會社：“一日廠長制”

韓國精密機(jī)械株式會社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長對工人有批評意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時(shí)改正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，對于工廠的向心力增強(qiáng)。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。

法國斯太利公司：“工人自我管理”

該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。

通用公司：“全員決策管理制度”

美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會?！叭珕T決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。

實(shí)行了“全員決策”后，公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。威爾士被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。

任何新奇的管理方式，只要有針對性，滿足企業(yè)管理需求，我認(rèn)為都比一成不變的傳統(tǒng)管理模式要好。這些故事里面提到的管理方式，并不是企業(yè)負(fù)責(zé)人隨意擬造出來的，而是針對企業(yè)的特殊問題想到的有效解決方法。通用的管理知識只能為我們在管理的道路上指明正確的行進(jìn)方向，為企業(yè)量身打造的特有管理體系才能確保行之有效。