由外而內(nèi) HR轉(zhuǎn)型的新支點

齊向宇

每次出差，最不想遇到的事情就是飛機晚點。除了聽幾遍優(yōu)美動聽的“對不起”以外，我不會得到更實際的道歉。為了發(fā)泄心中的氣憤，我寫了一封兩千字的投訴信，發(fā)到航空公司的投訴郵箱里。幾天后，我“驚喜”地收到一封回信：親愛的齊女士，為了彌補飛機晚點給您帶來的不便，我們贈送給您一張飛機上的免費飲料券……可以想象，一年當(dāng)中近千次航班都沒有改進服務(wù)質(zhì)量，他們會因為我的一封投訴信而有所改進嗎？

在上海那個千人嘈切的會場里，密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇忙著與排隊等候的粉絲們簽名、拍照，可見這個愛搞怪的“胖老頭兒”顏值超高。盡管已經(jīng)被蜂擁得大汗淋漓，但還是在耐心地回答記者的提問。在聊到飛機晚點時，尤里奇立刻與我產(chǎn)生了共鳴，無奈的表情中略帶一絲苦澀。他說：“如果航空公司只關(guān)注汽油成本、載客率、監(jiān)管變化、設(shè)備折舊等內(nèi)部問題，它永遠不會讓乘客滿意。包括航空公司在內(nèi)的所有企業(yè)，如果人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部所做的事情不能為企業(yè)外部的利益群體創(chuàng)造價值，不能提高企業(yè)吸引、服務(wù)、留住消費者和投資者的能力，那么也就失去存在的意義了。”

擺正HR在企業(yè)的位置

關(guān)鍵點

最接近CEO的人才

記者：首先我代表本刊讀者歡迎您來到中國。作為世界第二大經(jīng)濟體，中國經(jīng)濟在由“非常態(tài)”轉(zhuǎn)型到“新常態(tài)”的過程中，相當(dāng)多的企業(yè)對人力資源管理部門提出新的訴求。作為近20年來世界范圍內(nèi)推動人力資源管理轉(zhuǎn)型、提升人力資源價值的引領(lǐng)者，您被業(yè)內(nèi)譽為“現(xiàn)代人力資源管理學(xué)之父”。那么，在您的眼中，HR該是一個什么樣的群體呢？

尤里奇：非常感謝您對我的評價。在研究人力資源管理這門學(xué)問時，我經(jīng)常和很多企業(yè)的CEO、HR交流經(jīng)驗。從傳統(tǒng)的角度來看，HR要想在企業(yè)里創(chuàng)造明顯的價值是很難的，因為大多數(shù)HR根本不清楚自己處在何種位置。我曾經(jīng)給一名公司的高管做指導(dǎo)。我和他在面談的時候說：你是一個非常有才華的人，他說謝謝；別人認為你能夠看到愿景，你有非常好的戰(zhàn)略思維和執(zhí)行力，他說謝謝；然后我坐下來和他說，您好像不太愿意傾聽。他馬上打斷我說，沒有啊，我很愿意傾聽的。

從您的笑容里，我看出您已經(jīng)聽懂了這個故事。通常情況下，我們和別人交流時，你知道他是誰，你知道是在什么樣的語境下和他們談話。因此在交談中，對方剛剛說了30%，我們就知道他剩下要說什么了，然后在接下去的時間，就開始做其他的事情。我告訴這位高管，傾聽并不單單是讓別人知道你在聽，而是要讓別人覺得他們被你理解了，這是傾聽的內(nèi)涵。

這就像HR一樣，雖然做了很多工作，但在企業(yè)中不單單要讓別人知道你做了些什么，更重要的是讓別人理解，并認可你做的這些事對企業(yè)來說是有價值的。

作為HR，我們不應(yīng)只關(guān)注HR本身，更應(yīng)關(guān)注價值創(chuàng)造。我們不僅僅要做好本職工作，而且我們做的工作要使其他人更加成功。在哈佛商學(xué)院的雜志當(dāng)中有這樣的調(diào)查，對于CEO所有的技能，包括戰(zhàn)略、實施、管理人才等等，我們將財務(wù)總監(jiān)、營銷人員、HR的這些負責(zé)人的能力和CEO的能力做了一個匹配，結(jié)果顯示，成功CEO的能力和成功的HR的能力是最為匹配的。因此，我得出一個結(jié)論：HR是企業(yè)里最接近CEO能力的人選。

HR進入4.0時代

關(guān)鍵點

由外而內(nèi)的新階段

記者：自德魯克提出“人力資源”這個概念以來，業(yè)界人士對要不要設(shè)立人力資源部門這個話題似乎永遠沒有停止，甚至有了“炸掉你的人力資源部”、“我們?yōu)楹卧骱轍R”、“是時候分拆人力資源部了”的呼吁。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，也要不停地應(yīng)對外部市場變化而進行內(nèi)部變革，而變革似乎永遠都從HR開始。請您總結(jié)一下，HR經(jīng)歷了哪幾次轉(zhuǎn)型？這些轉(zhuǎn)型有何意義？

尤里奇：HR轉(zhuǎn)型1.0：從關(guān)注活動到關(guān)注成果。討論是否廢除人力資源部門的問題，意義并不大；我們應(yīng)關(guān)注人力資源部門如何才能真正創(chuàng)造價值。若想創(chuàng)造價值，人力資源部門不應(yīng)該再關(guān)注專業(yè)活動本身；人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出和成果是什么。在對惠普等優(yōu)秀企業(yè)的研究基礎(chǔ)上，我提出了HR創(chuàng)造價值過程中應(yīng)當(dāng)貢獻的四種成果：推動戰(zhàn)略執(zhí)行、促進組織變革、提升專業(yè)效率和塑造敬業(yè)隊伍。這四種成果影響了幾乎所有跨國公司的人力資源轉(zhuǎn)型實踐。直到今天，包括寶潔在內(nèi)的諸多領(lǐng)先企業(yè)，依然以此作為指導(dǎo)人力資源實踐的核心框架。

HR轉(zhuǎn)型2.0：價值是由客戶界定的。HR要清楚地說明誰是接受者，以及他們將從HR的服務(wù)中接受到什么，這是人力資源轉(zhuǎn)型的起點。對于HR而言，最要緊的不是宣布一項政策、公布一項計劃，而是要考慮清楚，接受者從這些活動中得到了什么。價值由接受者決定。除非他們認為HR部門的服務(wù)創(chuàng)造了價值，否則HR部門的工作就毫無意義。

HR轉(zhuǎn)型3.0：業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)是人力資源工作的起點。很多時候，客戶也不知道自己真正想要什么。他們往往慣于從問題直接跳到答案。比如，業(yè)績目標沒有達成，就讓HR組織“執(zhí)行力”的培訓(xùn)。那些忙著“滿足客戶需求”的業(yè)務(wù)伙伴發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴沒做成，倒變成了跑腿的伙計。對于HR而言，需要幫助客戶分析需求背后的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，也就是重構(gòu)客戶需求。比如上述的執(zhí)行力培訓(xùn)需求，在與業(yè)務(wù)部門就需

求背后的原因進行分析之后，可能發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵在于缺乏基本的目標與計劃體系，或是與目標達成匹配的激勵機制需要優(yōu)化。真正有價值的人力資源活動，能夠與業(yè)務(wù)之間建立起直截了當(dāng)?shù)穆?lián)系。

現(xiàn)實中，存在很多“偽人力資源轉(zhuǎn)型”。HR活動與業(yè)務(wù)無關(guān)。很多企業(yè)上馬eHR系統(tǒng)，調(diào)整HR架構(gòu)，設(shè)計新的HR體系，將這些宣稱為HR轉(zhuǎn)型。不幸的是，這些活動沒有扎根于業(yè)務(wù)需求，它們稱不上轉(zhuǎn)型，也不會持久。

HR轉(zhuǎn)型4.0：由外而內(nèi)的視角。這是HR轉(zhuǎn)型的新層次?！坝赏舛鴥?nèi)”的HR比“戰(zhàn)略型”HR走得更遠，他們會根據(jù)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調(diào)整自身的工作。他們會將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區(qū)，以他們的視角來定義企業(yè)的成功。

舉個簡單的例子。美國沃爾瑪公司在不久前宣布給一線員工加薪，這就意味著每年要為250萬名員工多付出10億美元的成本。如果你是HR，如何在公司盈利狀況一般的情況下與CEO溝通加薪的事？如果僅僅說投資員工是一筆很劃算的買賣，老板肯定不以為意。沃爾瑪?shù)娜肆Y源總監(jiān)蘇珊·錢伯斯卻說，客戶來沃爾瑪消費，人均50美元，如果門店員工的態(tài)度和熱情比從前更好了，顧客有了更好的體驗后會希望買更多的東西，消費就會提高10%，進而帶動業(yè)績提升。錢伯斯和老板溝通不是說我覺得加薪是應(yīng)該的，而是把加薪這件事情和公司的績效結(jié)合在一起。這就是由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)型。

美國另外有一家公司專做零售的藥店便利店，他們有8000家店，兩年前他們想要建200家新的門店，建店要買地皮，要有庫存，每開一家門店平均花費500萬，這樣將近要投入10億美金。為了配合門店擴張，他們雇傭了湯普森這樣的機構(gòu)幫他們做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。人力資源總監(jiān)預(yù)算的培訓(xùn)費是500萬，要花錢做這么大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，該怎么說服老板呢？她對老板說，設(shè)想一下，如果我們只開199家店，把省下一家門店的500萬用在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上?？墒抢习鍏s說，每平方米的銷售額和領(lǐng)導(dǎo)力之間沒有關(guān)系。

隨即這位人力資源總監(jiān)把調(diào)查的數(shù)據(jù)和沃爾瑪進行了對比，她說如果我們的領(lǐng)導(dǎo)力更好，將比沃爾瑪以及其他的競爭對手每平方米業(yè)績提高2%-3%。最后她成功地拿到了這筆預(yù)算，不是500萬，而是1000萬，因為老板相信領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)績之間是有關(guān)系的，省出兩家門店的預(yù)算做培訓(xùn)，這樣現(xiàn)有的8000家店也會受益。這才是真正偉大的HR該有的視角。對一家公司來講，最重要的不是戰(zhàn)略，而是客戶想要什么，我們必須要考慮到我們能不能把我們內(nèi)部的能力和知識積極地響應(yīng)外部的需求。

為何要重構(gòu)人力資源戰(zhàn)略

關(guān)鍵點

商業(yè)環(huán)境和特定的利益群體

記者：按照您的調(diào)研結(jié)果，HR應(yīng)以CEO的戰(zhàn)略高度來進行人力資源管理。我們談到戰(zhàn)略性的HR工作，就好像在鏡子中看自己，這個鏡子會反射出企業(yè)的戰(zhàn)略，指出企業(yè)接下來的方向是什么。只有選用正確的人才制定正確的戰(zhàn)略，企業(yè)才能有效提升績效。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)并不知道自己的戰(zhàn)略方向是什么。

很多高管向我訴苦，市場發(fā)展這么快，不要談接下來幾年，如果一年的時間跟不上市場的步伐，企業(yè)可能就要破產(chǎn)了。請教一下您，當(dāng)遇到這種情況時，HR該采取哪些轉(zhuǎn)型的手段呢？

尤里奇：HR要透過戰(zhàn)略來分析組織外部的客戶和投資者，全面理解戰(zhàn)略實施的來龍去脈。將人力資源管理工作和外部的環(huán)境聯(lián)系起來，不僅能推動人力資源變革的實施，而且還在界定人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的過程中起著關(guān)鍵的作用。很多HR從內(nèi)部尋找解決問題的方法，力圖明確人力資源變革的理念和概念。這種思路其實是本末倒置了，HR一定要關(guān)注外部商業(yè)環(huán)境和特定的利益群體的期望，由此來確定是否有必要開展人力資源的戰(zhàn)略重構(gòu)。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓世界變得更小，信息公開程度更快、更高。由于知識的更新周期大大縮短，技術(shù)更新?lián)Q代變得更快。人口發(fā)展的趨勢要求企業(yè)的工作場所不僅能滿足當(dāng)前員工的需要，還要能滿足未來員工和客戶的要求。正如安妮塔·麥加恩和邁克爾·波特所說，普通的商業(yè)情境要對組織的整體表現(xiàn)負一半的責(zé)任。要實施人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)，HR要認真研究消費者群體及購買商品的原因和投資者投資或者截留資金的原因，明確市場的動作機制、關(guān)鍵市場的人口統(tǒng)計學(xué)特征、組織擁有的技術(shù)力量，以及可能影響組織前途的政治選擇等。

從更直接的角度來看，商業(yè)背景可以由組織必須回應(yīng)的特定利益群體來界定。我在與HR交流的時候，問及“你們的客戶是誰”這個問題時，有80%的HR回答是員工。雖然這樣想不無道理，但不完全正確。人力資源管理比較完整的模型應(yīng)包括除員工以外的不同的利益相關(guān)者：

部門經(jīng)理。部門經(jīng)理面臨著日益增多的審核和巨大的壓力，CEO的任期也在不斷縮短，HR要從部門經(jīng)理的角度看問題：部門經(jīng)理的職責(zé)是什么？評價的標準是什么？首先要考慮哪些問題？哪些問題不容易解決？HR要針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的見解，并與部門經(jīng)理分享。

客戶。當(dāng)前客戶的細分程度在不斷加深，他們對產(chǎn)品很懂行，因此對產(chǎn)品和服務(wù)的要求更高了。HR要確定目標客戶群，明確客戶選擇自己的理由是什么，建立并維護良好的客戶關(guān)系。我建議，HR每個季度花一天的時間和銷售人員一起拜訪客戶，以便清楚自己能為客戶創(chuàng)造怎樣的價值，不能把雙方的會面只當(dāng)作謀求發(fā)展的機會。

投資者。投資者除了重視財務(wù)報表外，還日益關(guān)注企業(yè)的無形資產(chǎn)價值。無形資產(chǎn)是股東收益很重要的一部分，HR應(yīng)該明確如何定義并提升無形資產(chǎn)，其中有四大因素——履行當(dāng)前的職責(zé)、界定未來的策略、發(fā)展企業(yè)核心素質(zhì)和構(gòu)建組織能力。

競爭者。HR可以對照競爭對手在人才方面的組織能力、占領(lǐng)市場的速度、創(chuàng)新能力、客戶服務(wù)、效率和管理方式的變化來注意市場的危險信號，發(fā)現(xiàn)機遇。

全球供應(yīng)商。和企業(yè)有關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商可以成為企業(yè)的競爭利器或軟肋。HR可以將人員安排、培訓(xùn)、薪酬問題和客戶相聯(lián)系，還可以加強與供應(yīng)商的聯(lián)系，保證經(jīng)營的穩(wěn)定。

監(jiān)管者。監(jiān)管者日益關(guān)注企業(yè)治理的程序，HR可以積極參與并回應(yīng)立法的規(guī)定。本地和全球的行政法規(guī)數(shù)量還在不斷增加，很多國家的貿(mào)易關(guān)稅不斷下降，全球競爭日益激化，HR要從中領(lǐng)悟到在每個組織層面創(chuàng)造更有競爭力的企業(yè)文化的必要性。

社會。企業(yè)的社會地位成為其取得成功的關(guān)鍵。HR可以說是社會責(zé)任的實踐者，能夠為企業(yè)贏得好名聲，提升組織吸引人才、客戶和資本的能力。

由外而內(nèi)的HR角色

關(guān)鍵點

建筑師和人類學(xué)家

記者：人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)要有高素質(zhì)的HR支持。當(dāng)今的企業(yè)要面對整個商業(yè)背景的挑戰(zhàn)、界定與業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的成果、進行人力資源部門重構(gòu)和開展新的人力資源實踐，同時對HR的要求也大大提高了。請問，HR這時應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？

尤里奇：我想先考您一個問題，這是我在大學(xué)的期末考試中經(jīng)常會問到的一個問題：誰應(yīng)該為公司的人力資源活動負責(zé)？這是個選擇題，答案有：第一，直線經(jīng)理；第二，HR負責(zé)人；第三，直線經(jīng)理和HR共同負責(zé)；第四，咨詢顧問；第五，財務(wù)負責(zé)人。

記者：我認為應(yīng)該是第三個，團結(jié)力量大嘛。

尤里奇：您和我的學(xué)生犯的是同一個錯誤，也是大多數(shù)人會犯的錯誤。正確的答案是第一個：直線經(jīng)理應(yīng)該作為直接的負責(zé)人。我經(jīng)常把HR比喻成建筑師

和人類學(xué)家。好的建筑師會怎么做呢？他們會觀察、傾聽，了解你的生活方式。25年前，我曾經(jīng)和建筑師一起建造我們的房子，建筑師給我看設(shè)計圖，在頂樓有臥室、辦公室，還有一個健身房，底樓是三個孩子的臥室。我問他孩子的臥室是不是應(yīng)該和父母的臥室離得近一點？他看著我說，我和你的孩子們了解過了，孩子們希望臥室離父母的臥室遠一點。按照常規(guī)的思維，建造師和我的孩子不會有任何聯(lián)系，但是建造這幢房子的最終目的是要讓我們?nèi)胰藵M意。通過我來了解孩子的心理，得出的結(jié)論是有誤差的。正確的做法就是，直接問我的孩子，這樣既節(jié)省了人力成本，又能得到明確的結(jié)論。

此外，HR也應(yīng)該是一個人類學(xué)家，人類學(xué)家觀察整個世界，他們會看到別人看不到的東西。其實我們在看人才、領(lǐng)導(dǎo)力和文化的時候，很多時候也是在看其他人看不到的一些東西，這是我們應(yīng)該做到的。我有一個朋友是耐克公司研發(fā)部總監(jiān)，他會去觀察人們健身鍛煉的情況，因為他想看到別人沒有提出來的要求。他說，我去健身房不僅僅是去健身，還要去觀察別人怎么健身的。然后他就觀察到，大家希望要盡快拿到鞋子，他還觀察到人們希望手機有這樣一個應(yīng)用程序——它可以測試你的鍛煉情況，它還有社交的功能，你用手機可以找到和你鍛煉方式類似的或者生活習(xí)慣類似的這些人，你可以找到朋友一起來鍛煉。這些就是他的觀察結(jié)果。

當(dāng)然，建造師和人類學(xué)家只是一種形象的表述。上升到理論層面，我曾提出一個HR四力模形：（1）戰(zhàn)略性人力資源管理；（2）基礎(chǔ)事務(wù)流程管理；（3）員工貢獻管理；（4）轉(zhuǎn)型與變革管理。

高樂氏公司的高級管理者一直致力于將人力資源策略融入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其成功基于三大策略：客戶界面、工作簡化、人力資源策略。這三大策略服務(wù)于不同的對象，包括客戶、投資人和員工，并都有與HR工作直接相關(guān)的關(guān)鍵成功因素。為使HR能夠幫助實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，高樂氏的人力資源副總裁珍妮特·布拉迪界定了他們應(yīng)承擔(dān)的角色。借助四角色模型，她闡明了公司HR在每個角色中應(yīng)完成的具體工作。

當(dāng)滿足以下標準時，高樂氏的HR成為戰(zhàn)略合作伙伴：

●成為業(yè)務(wù)團隊密不可分的一部分。

●當(dāng)任何團隊的成員修改現(xiàn)有的計劃，或設(shè)定新的人力資源計劃時，必須從公司的需求出發(fā)。

●將業(yè)務(wù)團隊納入系統(tǒng)化的組織診斷，以明確工作優(yōu)先順序。

●為企業(yè)提供人力資源。

●全面徹底地理解當(dāng)下業(yè)務(wù)狀況對人力資源事務(wù)的影響。

當(dāng)滿足以下標準時，高樂氏的HR成為HR效率專家：

●設(shè)計并管理人力資源管理的準則、計劃和政策。

●在其專長領(lǐng)域中擔(dān)任顧問角色，支持其他HR工作者和人力資源服務(wù)的需求者。

●負責(zé)不斷改進專長領(lǐng)域內(nèi)的規(guī)劃與動作。

●追蹤專長領(lǐng)域的最新議題和關(guān)注點，以維持在該領(lǐng)域中的專家資格。

當(dāng)滿足以下標準時，高樂氏的HR成為員工支持者：

●為員工和管理者在雇傭關(guān)系方面的需求和關(guān)注點代言。

●了解員工，預(yù)測他們的關(guān)注點和需求。

●讓員工隨時可以獲得熱心協(xié)助。

●精通相關(guān)工具與技術(shù)，幫助員工解決工作困擾。

●為員工提供實現(xiàn)公司目標所需要的資源。

當(dāng)滿足以下標準時，高樂氏的HR成為變革推動者：

●主導(dǎo)并驅(qū)動組織變革策略，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

●管理“飛行員檢查清單”，以確保變革的成功。

●根據(jù)內(nèi)外部事務(wù)與視角，持續(xù)診斷組織本身。

●持續(xù)推廣有關(guān)變革的最新工具、技術(shù)和方法，高效地管理變革并響應(yīng)組織需求。

●向組織宣傳影響業(yè)務(wù)的人力資源趨勢。

布拉迪通過將HR的四大角色轉(zhuǎn)化為具體的行為和行動，創(chuàng)造出了世界級的人力資源組織。高樂氏的經(jīng)驗表明，提高人力資源職能整體專業(yè)水準的時候到了。要成為業(yè)務(wù)伙伴，HR需要組織診斷、流程再造、傾聽并響應(yīng)員工，以及管理文化轉(zhuǎn)型方面的能力。承擔(dān)任何角色的HR都應(yīng)尊重承擔(dān)其他角色的人。然而，當(dāng)今企業(yè)往往看重人力資源的戰(zhàn)略合作伙伴或變革推動者的角色，而輕視HR效率專家和員工支持者的角色，認為他們是傳統(tǒng)而過時的角色。這種想法導(dǎo)致HR之間的分裂，并削弱了人力資源職能的整體效能。

不妨從企業(yè)文化入手

關(guān)鍵點

文化影響價值

記者：您一語中的地指出了當(dāng)今企業(yè)的人力資源管理的短板，與其改變?nèi)肆Y源管理模式，倒不如先從企業(yè)文化改起。提到企業(yè)文化，我們首先想到的是資源，其次是企業(yè)的核心競爭力，也就是說我們擅長做什么事情，此外，還包括組織健康、組織氣氛、流程、價值觀、心智及競爭價值。彼得·德魯克說過，文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃。您認為，人力資源變革應(yīng)由外而內(nèi)，那么企業(yè)如何建立一種由外而內(nèi)的企業(yè)文化呢？

尤里奇：HR要打造一個客戶為導(dǎo)向的公司的文化價值觀，就必須設(shè)身處地地換位思考，考慮客戶想要什么。第一，我們的價值觀是否被客戶所認同；第二，如何踐行公司的價值觀，在客戶眼中，我們是否比我們的對手表現(xiàn)得更出色；第三，我們在做客戶所希望的事情的時候，客戶是不是會更多地使用我們的產(chǎn)品。整個文化的目標是建立起自己的身份，我們要讓客戶更有可能購買我們的產(chǎn)品。

舉一個我生活中的例子。一次出差，當(dāng)我到達新加坡的酒店，已經(jīng)是凌晨2點了，門童到后備箱搬我的行李箱，有些人覺得這個服務(wù)很好，但我卻不這么認為。我已經(jīng)拖著我的行李箱走了6萬多英里了，完全可以自己拿到房間，我不希望回到房間之后，還要等著門童把我的行李送上來。在把行李箱搶來搶去一陣子之后，我直接給了門童20元小費，只為可以直接把行李箱拿回房間。我舉這個例子就是想要說明：我們要了解客戶在意的價值是什么？客戶將如何定義服務(wù)價值的高低？只有客戶自己才知道什么是對他們有價值的事。

如果我們希望公司的價值觀文化強有力地反映外部客戶的這些需求，在利益相關(guān)者中的體現(xiàn)在于：對于內(nèi)部員工層面，他們能夠?qū)﹃P(guān)鍵人才更具有吸引力；對于組織層面，戰(zhàn)略是否體現(xiàn)了我們對外部客戶的關(guān)注，文化是否支持；對于客戶層面，客戶對企業(yè)的認同，投資者對企業(yè)無形價值的重視，以及企業(yè)品牌的價值，社交媒體中的好評度，倡導(dǎo)的價值觀與外部客戶視角看到的是否一致，都會大大影響投資者對公司的估值。

文化對公司并購的影響力是不可忽視的，據(jù)統(tǒng)計，有50%-77%的并購是無法實現(xiàn)的，而公司的文化氛圍，對其結(jié)果有至關(guān)重要的影響。去年6月份的時候，有一家資產(chǎn)達20億的公司，想要收購一家資產(chǎn)2億的公司。20億公司的CEO問我，“收購這個公司是不是要考慮文化的沖突？值多少錢？”當(dāng)時有一個網(wǎng)站，通過員工和客戶對公司的服務(wù)進行評分，而這家收購者得

分是4.6分，被收購的公司2.6分，文化差異很大。要收購這家公司就必然要整合公司文化，這也得作為資產(chǎn)評估的一部分，比如，我們要投入多少培訓(xùn)成本、花多少時間招聘新員工等等。但要投入多少來改變公司文化，很難有一個非常精確的數(shù)字，我認為差異可能是15%-16%，對于2億美元的公司，文化改造的投入可能是幾百萬。我到被收購的公司進行談判，給他們看相關(guān)的數(shù)據(jù)，他們覺得估值9%，最后成交的價格是1.82億。我們可以看到因為文化沖突最后只付了1.82億。所以HR一定要意識到文化沖突對價值的影響。

如何界定或者改變我們的文化，在調(diào)研了很多企業(yè)后，我得出以下的框架，作為文化改變的路線圖，主要分成五步：

第一，我們是否能清楚明確地界定最好的客戶對文化的期望。這是HR應(yīng)該要推進的內(nèi)部討論，要明確客戶對我們有什么期望值，并且和公司高層達成一致意見。

第二，達成共識。認同外部客戶對公司的認識會影響公司的品牌價值，HR需要更多更頻繁地跟外部客戶進行溝通交流。

第三，自下而上。在文化塑造、改變的過程中，讓員工定義在過程中應(yīng)該采取的行動。

第四，流程再造，確保我們的內(nèi)部流程與價值觀文化相統(tǒng)一，要確保一致性的流程。

第五，讓領(lǐng)導(dǎo)也要參與其中。

文化的最后一個環(huán)節(jié)，是要固化成果。對我們來說，卓有成效的變革，不單單與變革的內(nèi)容有關(guān)，與內(nèi)部的接受程度也有很大的關(guān)系。我們要確保公司高層要參與到我們所做的工作當(dāng)中，要讓所有的人都能夠接觸到新的文化。在許多情況下我們知道做什么，但在知道和做到之間有一個缺口。為了接受變革，必須要彌合這個缺口。

踐行企業(yè)人才戰(zhàn)略

關(guān)鍵點

人才=素質(zhì)×愛崗敬業(yè)×貢獻

記者：由外而內(nèi)的人力資源模式，改變了人們在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里人力資源管理工作的理論和實踐辦法，這對建設(shè)持久的、具有競爭力的組織有著格外重要的意義。相信不僅在中國，全世界的企業(yè)都在呼吁人力資源變革，終極目的是為了擁有更好的人才提升企業(yè)的績效。請您在最后和我們談?wù)勂髽I(yè)該如何擁有人才呢？

尤里奇：實踐是組織內(nèi)部的活動，應(yīng)遵循實踐的定律。我把不同層面的人力資源管理工作分為四個領(lǐng)域，代表了組織的成功起著關(guān)鍵作用的工作流。即員工流、績效管理流、信息流和工作流。在這里我們重點談一下員工流和績效管理流。

其一，員工流。擁有優(yōu)質(zhì)人才的企業(yè)將更加成功，在大量的實踐經(jīng)驗中，我提出了一個人才公式：人才=素質(zhì)×愛崗敬業(yè)×貢獻。

缺乏相應(yīng)素質(zhì)會導(dǎo)致決策失誤，與素質(zhì)相關(guān)的人力資源實踐包含了四個步驟：（1）闡述理論或者設(shè)定標準。對素質(zhì)標準最簡單的測試是詢問目標客戶或者關(guān)鍵客戶：“若我們的員工符合這些標準，你們是否對我們的企業(yè)更有信心？”如果回答是肯定的，這個素質(zhì)模型就是正確的。（2）評估個人和組織。由企業(yè)外部人員進行評估，包括供應(yīng)商、客戶、投資者、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人和其他利益群體。這就把企業(yè)內(nèi)部360度的全方位評估，轉(zhuǎn)變成了企業(yè)內(nèi)外部720度的雙重全方位評估。因為，外部人員才是最終對企業(yè)存在價值進行衡量的人。（3）投資于人才的發(fā)展。通過引進、建設(shè)、借用、綁定、剔除、留任六種開發(fā)人才的方式，幫助企業(yè)對未來的人才儲備進行投資。（4）跟進素質(zhì)的發(fā)展。員工是否明確職業(yè)發(fā)展方向，是否有能力去實現(xiàn)，這里需要有跟進的標準。應(yīng)按照為企業(yè)做出了多少經(jīng)濟貢獻的標準衡量領(lǐng)導(dǎo)的能力，同時也不能忽略他們培養(yǎng)或者利用人才的能力。

愛崗敬業(yè)，意味著員工愿意盡力為企業(yè)的成功做出貢獻，按照企業(yè)的需要調(diào)整自己的價值觀。一般而言，愿景、機遇、激勵、影響、團隊、溝通、創(chuàng)業(yè)精神或者靈活性都在某個企業(yè)內(nèi)存在時，我們就認為企業(yè)擁有了讓員工愛崗敬業(yè)的要素。

HR要確保人才有貢獻。在和一些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人溝通時，他們問我人才方面應(yīng)該注意什么。我告訴他們，首先，人才要有相應(yīng)的勝任力，他們是不是做出了承諾，是不是有相關(guān)的價值主張，我們還要看一下他是不是做出了貢獻。對于人才來說應(yīng)該有這三方面的要素，這樣他們才能真正地提供生產(chǎn)力。

其二，績效管理流?？冃嵺`可將希望實現(xiàn)的成果轉(zhuǎn)化為可量化的目標和激勵措施，鼓勵員工實現(xiàn)這

些目標?？冃Ч芾韺嵺`的變革可按四個步驟進行：

明確戰(zhàn)略和工作重心：了解需要做什么。我曾受邀參加為期三天的戰(zhàn)略場外會議。第一天，最高層管理者用150頁的PPT回顧了他的財務(wù)目標。第二天他用相同數(shù)目的PPT回顧了客戶的需求。我和他的對話開始于第三天，我要求每個與會人員用不超過20個字描述一下他們的戰(zhàn)略。這時，他們卻無法達成一致見解的意見。在人力資源實踐面前，我們切記要用簡潔的語言概括陳述企業(yè)努力實現(xiàn)的目標，即講好戰(zhàn)略故事，否則整個戰(zhàn)略無法實行。

設(shè)定標準：定義衡量的標準。為了設(shè)定正確的標準，我發(fā)現(xiàn)回答這些問題非常有用：若這種戰(zhàn)略非常有效，就會實現(xiàn)何種結(jié)果？如何平衡個人和團隊的行為和成效標準？應(yīng)該設(shè)立怎樣的高目標？由誰設(shè)定和監(jiān)督這些標準？測試績效管理標準是否正確的方法是，請客戶、投資者來幫忙。如果他們會因此增加購買企業(yè)的產(chǎn)品或提升對企業(yè)的信心，那么標準就是正確的。

設(shè)計薪酬制度：短期現(xiàn)金、基于激勵基礎(chǔ)的現(xiàn)金和長期股權(quán)。非物質(zhì)獎勵也是績效管理實踐的一部分。包括地位的象征、勞動力政策、利益、門房服務(wù)等等。這些非物質(zhì)獎勵因員工滿足標準的程度不同而不同，系統(tǒng)實施這些非物質(zhì)獎勵將帶來更加出色的人力資源管理的工作效果。

跟進：建立績效管理的長效機制。馬歇爾·戈德史密斯提出，跟進針對以前行為的反饋和針對當(dāng)前需要提出的反饋，對于績效管理非常重要。HR可以選擇非正式談話、提供數(shù)據(jù)、讓員工自我評價、解釋變化發(fā)生的原因和積極跟進等方式，提升績效管理的水平。

聽我說了這么多，可能有些人會覺得要成為一個優(yōu)秀的HR是不太可能的事情。因此，我更希望HR能夠讓身邊所有的人成為HR。HR是否有勇氣放下手中的權(quán)力，將自己投入到經(jīng)營單元中成為HRBP？管理層是否有魄力更多地從經(jīng)營單元中選擇具備HR素質(zhì)的管理者成為HR？讓直線經(jīng)理成為HR高手，意味著只會經(jīng)營而不會管人的管理者將是不合格的管理者，因為我說過，企業(yè)的人力資源管理活動是由直線經(jīng)理負主要責(zé)任的。讓企業(yè)家成為HR高手，意味著企業(yè)一把手或二把手一定要是HR高手。要成為成功的企業(yè)家，要么讓自己成為HR高手，要么讓HR高手成為企業(yè)的二把手。如果中國有越來越多的企業(yè)家成為HR高手，那么中國將有更多的企業(yè)走向更高效率、更從容的境界。

記者手記：

一脈相承的價值點

從清晨睜開雙眼開始，你最關(guān)注的是什么？學(xué)生關(guān)注考試成績，只有成績好，在家里和學(xué)校的日子才能好過一點；員工關(guān)注工作是否圓滿完成，只有把工作做好，才能贏得老板賞識，升職加薪；單身男女關(guān)注自己約會前的形象是否光鮮靚麗，只有對方滿意了，才不會在七夕節(jié)孤獨地刷朋友圈看別人秀恩愛。關(guān)注外面的世界，才會讓自己更精彩，看似不搭的邏輯，實則搭得很。

長久以來，人力資源管理一直將目光聚集于內(nèi)部員工的身上，無論是大張旗鼓地變革，還是潤物無聲地演進，效果總是差強人意。無由躺槍的HR像小蜜蜂一樣辛勤地采吸百花，卻始終成不了驕傲的蜜后。曾有一個被稱為史上最不可思議的實驗——“蜜蜂效應(yīng)”，由美國密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾·韋克親自操作：他把六只蜜蜂和六只蒼蠅各自裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。結(jié)果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找出口，一直到它們力竭死掉；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。可見，找尋外面的世界，光明的出路往往在混沌的暗處。

迷失在堅韌尋找花香的傳統(tǒng)模式中，忘卻了“活路”的導(dǎo)向。HR要遠離“蜜蜂效應(yīng)”，將優(yōu)先業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向外部的市場導(dǎo)向上，這或是CEO最愿意看到的結(jié)果。

與管理學(xué)者李祖濱先生交流時，我發(fā)現(xiàn)他對尤里奇學(xué)說的研究頗有造詣。他認為，尤里奇不斷強調(diào)HR工作的結(jié)果在于“達成什么”，而不是“做了什么”。這讓我想起管理學(xué)之父彼德·德魯克在《管理的實踐》中的經(jīng)典表述：“我們的事業(yè)是什么，不是由生產(chǎn)者決定的，而是由顧客決定的，公司應(yīng)當(dāng)具有‘由外而內(nèi)’的視角，從客戶和市場的角度重新審視自己?！?/p>

一脈相承的價值支點，一個是提出者，一個是推行者。如果說，我是德魯克的粉絲，那么，自然我也是尤里奇的粉絲。