高績(jī)效轉(zhuǎn)型者的三個(gè)秘密

文/葉恩華　中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、中國(guó)創(chuàng)新中心聯(lián)席主席

高績(jī)效轉(zhuǎn)型者的三個(gè)秘密

文/葉恩華中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、中國(guó)創(chuàng)新中心聯(lián)席主席

在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期卓越財(cái)務(wù)表現(xiàn)的同時(shí)，成功進(jìn)行重大變革，這樣的企業(yè)鳳毛麟角。從它們身上可以學(xué)到什么？

很少有企業(yè)能夠自動(dòng)自發(fā)地從舊的模式轉(zhuǎn)型為新的模式。通常，它們只有在被逼無(wú)奈的情況下才會(huì)開(kāi)始尋找新的發(fā)展方式。于是，這給企業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)了兩個(gè)重要問(wèn)題。首先，財(cái)務(wù)衰退是不可避免的嗎？其次，是否真的需要面臨財(cái)務(wù)狀況下滑才能刺激它們作出改變，能否在沒(méi)有財(cái)務(wù)壓力的情況下接受新的模式？

成功轉(zhuǎn)型者的三個(gè)優(yōu)勢(shì)

為了了解有些企業(yè)如何在不斷調(diào)整戰(zhàn)略的同時(shí)，持續(xù)保持高績(jī)效，我們研究了215家英國(guó)大型上市企業(yè)，通過(guò)比較從1984年到2003年長(zhǎng)達(dá)20年的多項(xiàng)指標(biāo)、利潤(rùn)及股東回報(bào)、資產(chǎn)總額等，排除市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的因素，篩選出那些經(jīng)歷過(guò)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的公司。我們篩選出其中3家企業(yè)作為調(diào)研對(duì)象，與相似行業(yè)中另外3家同樣成功但是沒(méi)有進(jìn)行重大轉(zhuǎn)變的公司進(jìn)行對(duì)比。

第一組企業(yè)是吉百利和聯(lián)合利華，都是成立于19世紀(jì)的全球長(zhǎng)期領(lǐng)先的包裝食品企業(yè)。第二組企業(yè)是樂(lè)購(gòu)和塞恩斯伯里，它們?cè)谟?guó)乃至全球大型超市行業(yè)扮演重要角色。第三組是施樂(lè)輝和SSL國(guó)際集團(tuán)，它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)經(jīng)營(yíng)醫(yī)療器械及相關(guān)產(chǎn)品。

相對(duì)而言，吉百利明顯領(lǐng)先于聯(lián)合利華（除了1984年吉百利的業(yè)績(jī)比聯(lián)合利華略低）。第二組，樂(lè)購(gòu)在研究期的前十年中略落后于塞恩斯伯里，隨后便迎頭趕上并超越了塞恩斯伯里。塞恩斯伯里曾是行業(yè)領(lǐng)袖，但在1990年代財(cái)務(wù)狀況開(kāi)始下滑。第三組，施樂(lè)輝除在1995年略落后于SSL國(guó)際之外，其他時(shí)候都保持領(lǐng)先。這6家企業(yè)都表現(xiàn)出了管理優(yōu)良的企業(yè)所具備的成功要素。然而，吉百利、樂(lè)購(gòu)和施樂(lè)輝罕見(jiàn)地在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，連續(xù)20年取得了超越同儕的強(qiáng)勁財(cái)務(wù)表現(xiàn)。這促使我們對(duì)它們進(jìn)行了深入的研究。

我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)相對(duì)同儕有三個(gè)重要優(yōu)勢(shì)：它們能夠在管理層建立“后備班子”，創(chuàng)造一個(gè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)模式的傳統(tǒng)，并利用“意外驚喜”來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。綜合而言，這些優(yōu)勢(shì)幫助它們建立了領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的良性循環(huán)。（圖1）

圖1　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型良性循環(huán)

并行“后備班子”支撐轉(zhuǎn)型

雖然很多管理層認(rèn)識(shí)到在發(fā)展新能力之前，需要首先挖掘現(xiàn)有能力，但很少有企業(yè)能夠有效地平衡和管理二者。大部分學(xué)者所給出的關(guān)于“組織兩手抓，兩手都要硬”的建議都缺乏歷史維度。我們所研究的成功轉(zhuǎn)型企業(yè)，就擁有罕見(jiàn)的在維持穩(wěn)定績(jī)效的同時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力。它們通過(guò)建立并行的資深管理團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型。

第一陣營(yíng)往往是企業(yè)資深的人員，專注于加強(qiáng)現(xiàn)有的能力、優(yōu)勢(shì)和成功；另一個(gè)陣營(yíng)則通常是更年輕的資深人員，他們積極地尋找新的策略和能力。這種并行系統(tǒng)被企業(yè)接受，成為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式并最后制度化。但是，第二陣營(yíng)往往能夠預(yù)見(jiàn)戰(zhàn)略漂移并使企業(yè)越來(lái)越偏離不斷變化的環(huán)境。

例如，樂(lè)購(gòu)原來(lái)的模式是“堆得高，賣(mài)得便宜”，創(chuàng)始人杰克·科恩倡導(dǎo)這一策略并通過(guò)他的命令式管理風(fēng)格來(lái)推行。盡管如此，在1960年代，另一支管理團(tuán)隊(duì)組建起來(lái)，并追求更現(xiàn)代的物流和運(yùn)營(yíng)方式。新的管理團(tuán)隊(duì)將一套新的企業(yè)管理控制模式引入樂(lè)購(gòu)。在1970年代，這支管理團(tuán)隊(duì)吸納了越來(lái)越多的非家族成員，并在1980及1990年代被授權(quán)對(duì)樂(lè)購(gòu)進(jìn)行現(xiàn)代化改革。伊恩·馬克洛林和他的營(yíng)運(yùn)導(dǎo)向的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)通過(guò)多年完善想法，一旦科恩的管理方式顯現(xiàn)出局限性時(shí)，他們便可接手管理?？贫骱退墓芾韴F(tuán)隊(duì)在1970年代末退離管理層后，新管理團(tuán)隊(duì)消除了舊商業(yè)模式下的獎(jiǎng)勵(lì)印章這一特色。

相反，塞恩斯伯里未能找到一條超越它在1990年代成功法則的途徑：有助于最大化每平方米銷售額的店鋪布局、強(qiáng)調(diào)新鮮生產(chǎn)，每年增長(zhǎng)20%，家族管理以及很大程度上依賴于被譽(yù)為對(duì)零售有敏銳直覺(jué)的CEO。這些因素讓公司成長(zhǎng)良好，但也深植于其經(jīng)營(yíng)模式和管理方式中，難以改變。

成功進(jìn)行轉(zhuǎn)型的3家企業(yè)中，沒(méi)有任何一家向外部尋求高級(jí)管理者。它們培養(yǎng)自己的“后備班子”，鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家人才并給予他們空間，完成本職工作的同時(shí)嘗試并試驗(yàn)，優(yōu)化他們新的商業(yè)模式。

鼓勵(lì)沖突和挑戰(zhàn)

很多企業(yè)說(shuō)它們鼓勵(lì)挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)甚至商業(yè)模式的核心原則，但是否真的能做到？實(shí)現(xiàn)重大轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在出現(xiàn)重要的沖突時(shí)，后備班子往往會(huì)發(fā)展壯大。在樂(lè)購(gòu)和施樂(lè)輝，這樣的沖突是公開(kāi)的。樂(lè)購(gòu)經(jīng)歷過(guò)董事會(huì)家庭成員間的戰(zhàn)爭(zhēng)后來(lái)演變成兩套班子之間的沖突。施樂(lè)輝經(jīng)歷了“傳統(tǒng)紡織品班子”和那些希望開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)的班子之間的重大沖突。隨著時(shí)間的推移，兩家企業(yè)的內(nèi)部沖突都變得越來(lái)越不激烈，甚至更加相互尊重。

建設(shè)性的沖突是吉百利的一項(xiàng)長(zhǎng)期傳統(tǒng)。吉百利的領(lǐng)導(dǎo)人一直努力打造一種倡導(dǎo)直率、言論自由以及包容的文化。1969年并購(gòu)史威士（Schweppe）進(jìn)一步強(qiáng)化了該傳統(tǒng)。并購(gòu)后，兩家企業(yè)的文化產(chǎn)生沖突，之前的管理人員在訪談中向我們敘述到，史威士的員工說(shuō)吉百利的管理層是具有事業(yè)心的“少年唱詩(shī)班成員”和“滴酒不沾的貴格派成員”，而吉百利則認(rèn)為史威士的管理層是“喝金湯力的倫敦人”，短視、牛仔作風(fēng)。他們對(duì)沖突直言不諱。

后備領(lǐng)導(dǎo)人能加快轉(zhuǎn)型速度。那些預(yù)料之外的處境和事件，最終為后備班子領(lǐng)導(dǎo)們的變革方向提供了支持。

相反，在聯(lián)合利華，1929年人造黃油公司（Margarine Unie）和利華兄弟合并時(shí)，在荷蘭以及英國(guó)控股國(guó)內(nèi)公司之間設(shè)計(jì)了系列平衡措施，試圖壓制內(nèi)部沖突。據(jù)聯(lián)合利華前總監(jiān)克利夫·巴特勒說(shuō)，從1929年合并以來(lái)，他們的策略就因?yàn)樾枰胶夂商m和英國(guó)兩邊的業(yè)務(wù)而受到損害，跨公司和業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部聯(lián)合與創(chuàng)新受到平衡條約與筒倉(cāng)式的資源分配方式的制約，更顯著的是產(chǎn)品和地域的責(zé)任。同時(shí)，公司全球范圍內(nèi)不同的業(yè)務(wù)類型導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元需求之間的脫節(jié)加劇。結(jié)果，聯(lián)合利華進(jìn)行的一系列業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略沒(méi)有很好地整合成企業(yè)范圍內(nèi)系統(tǒng)的方法。例如，公司擁有上千個(gè)品牌，在不同的國(guó)家各品牌的產(chǎn)品各不相同。因此，普遍認(rèn)為聯(lián)合利華是“一艘大船在不同的地方做各種各樣不同的事”。雖然英國(guó)和荷蘭之間平衡的運(yùn)營(yíng)模式隨著管理層和非管理層的國(guó)際化程度提高而削弱，但避免沖突的傾向仍然存在。

在那些成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，公開(kāi)的沖突傳統(tǒng)會(huì)演變成建設(shè)性的挑戰(zhàn)。隨著時(shí)間的推移，爭(zhēng)上風(fēng)會(huì)成為慣例。這將不僅僅是高級(jí)管理人員宣揚(yáng)不同的觀點(diǎn)，也將牽涉到嵌入組織流程的管理系統(tǒng)。反之，我們所進(jìn)行對(duì)比的企業(yè)從來(lái)沒(méi)有建立起這種建設(shè)性挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)。

因禍得福的“意外驚喜”

我們發(fā)現(xiàn)，后備領(lǐng)導(dǎo)人能夠加快轉(zhuǎn)型的速度。這不是通過(guò)強(qiáng)迫對(duì)方對(duì)某事做出表態(tài)，而是通過(guò)利用“意外驚喜”來(lái)取得更寬廣平臺(tái)層面的支持。意外驚喜，是指那些預(yù)料之外的處境和事件最終為后備班子領(lǐng)導(dǎo)們的變革方向提供支持。例如，在施樂(lè)輝，克里斯·歐達(dá)內(nèi)爾于1997年接任CEO時(shí)，強(qiáng)力推行清晰的戰(zhàn)略框架。但如果不是因?yàn)橐粋€(gè)“意外驚喜”，那些變革的阻力將很有可能獲勝。這個(gè)意外驚喜是歐達(dá)內(nèi)爾的前任為了安撫不滿的股東，在快速增長(zhǎng)的亞洲市場(chǎng)做了很多投資。歐達(dá)內(nèi)爾甫一繼任，東亞貨幣危機(jī)開(kāi)始，在18個(gè)月內(nèi)公司40%的利潤(rùn)消失。歐達(dá)內(nèi)爾通過(guò)全面的戰(zhàn)略和生產(chǎn)回顧，決定推出小規(guī)模業(yè)務(wù)，集中資源投入全球醫(yī)療業(yè)務(wù)。面臨經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，很多之前反對(duì)歐達(dá)內(nèi)爾主張的人們聚集過(guò)來(lái)，使公司在后來(lái)幾年中實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

在吉百利，美國(guó)市場(chǎng)糖果業(yè)務(wù)的不良表現(xiàn)引發(fā)了1987年通用電影公司（General Cinema）的惡意收購(gòu)意向。但最終這個(gè)插曲卻轉(zhuǎn)變成了“意外驚喜”，因?yàn)檫@個(gè)收購(gòu)意向?qū)е鹿蓛r(jià)上升，吉百利得以有資金進(jìn)行收購(gòu)，同時(shí)這也像一顆毒藥，讓吉百利改進(jìn)它的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。這也促使多米尼克·吉百利（Dominic Cadbury）加快轉(zhuǎn)型的速度——不僅拓展食品和衛(wèi)生業(yè)務(wù)，還給吉百利的后備班子們開(kāi)展新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，包括可口可樂(lè)史威士飲料合資公司，將飲料業(yè)務(wù)總部從倫敦搬到斯坦福，重新專注于糖果業(yè)務(wù)。

同樣的情況發(fā)生在樂(lè)購(gòu)。1977年6月，管理層推行營(yíng)運(yùn)檢查——全面降價(jià)，希望增加銷量，提升市場(chǎng)份額。這一活動(dòng)受到了媒體的嘲笑，稱其營(yíng)運(yùn)目標(biāo)狹隘，而且被證明非常難以管理，險(xiǎn)些毀了企業(yè)。但這一活動(dòng)最終因禍得福，因?yàn)樗麄兤仁鼓切├系墓芾韺咏邮芨淖冞\(yùn)輸、分銷以及財(cái)產(chǎn)投資流程的需求。樂(lè)購(gòu)董事會(huì)同意了營(yíng)運(yùn)檢查，由伊恩·馬克勞林在受限的營(yíng)運(yùn)授權(quán)下領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)這個(gè)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)客觀的戰(zhàn)略成果時(shí)，那些老的管理層就不再對(duì)抗，而是反過(guò)來(lái)和伊恩·馬克勞林以及大衛(wèi)·馬爾帕斯合作了。他們以及后備團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)不可抗力，被賦予權(quán)力完成多年以來(lái)所期待的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃。家庭成員對(duì)新團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的阻擾崩潰了，一個(gè)從家族控制轉(zhuǎn)向分散管理流程的決策轉(zhuǎn)變開(kāi)始了。

吉百利、樂(lè)購(gòu)和施樂(lè)輝在過(guò)去40多年中，從多次重大的意外驚喜中嘗到甜頭。然而他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合利華、塞恩斯伯里和SSL國(guó)際集團(tuán)，卻不能將問(wèn)題和危機(jī)轉(zhuǎn)化成意外驚喜。他們狹隘地依靠自己來(lái)處理問(wèn)題，而非利用意外去引發(fā)更廣泛的變革。例如，塞恩斯伯里不斷地和持續(xù)丟失的市場(chǎng)份額做斗爭(zhēng)，而沒(méi)有改變他的商業(yè)模式和管理方法。同樣，聯(lián)合利華漸漸地將市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位丟給寶潔，而未能開(kāi)發(fā)出更加積極的策略和風(fēng)格。

成功轉(zhuǎn)型的八條建議

到2000年代末，上述三家公司都獲得了非凡的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及清晰的管理流程。吉百利史威士從一個(gè)中等規(guī)模的全國(guó)性企業(yè)，成長(zhǎng)為一個(gè)全球兩大競(jìng)爭(zhēng)激烈行業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，成為人們競(jìng)相收購(gòu)的目標(biāo)。樂(lè)購(gòu)建立并整合了新的工作方式，推動(dòng)了持續(xù)的轉(zhuǎn)型。它推行了多樣化的零售模式，大大地減少了總部的人員數(shù)量，精簡(jiǎn)管理層級(jí)，開(kāi)始國(guó)際化擴(kuò)張，成為一個(gè)最成功的跨國(guó)零售企業(yè)，并被譽(yù)為英國(guó)最佳管理企業(yè)之一。施樂(lè)輝的轉(zhuǎn)型幫助企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中保持領(lǐng)先，帶來(lái)了超過(guò)20年的成功增長(zhǎng)，并減輕技術(shù)和市場(chǎng)快速變化帶來(lái)的沖擊。

那么，如何像這三家企業(yè)一樣，在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)轉(zhuǎn)變策略？我們有以下八點(diǎn)建議：

基于歷史首先需要認(rèn)識(shí)到歷史的價(jià)值重要性并建立在歷史之上。樂(lè)購(gòu)和施樂(lè)輝的爭(zhēng)論是建立在幾十年前的沖突，甚至情感沖突之上的。隨著時(shí)間的推移，這種小沖突演變成相互尊重的拔河比賽。在吉百利，貴族派的歷史令公司在和史威士合并后產(chǎn)生文化沖突。以歷史為基礎(chǔ)建立需要經(jīng)理人能夠反思組織的變革，以及能夠利用的傳統(tǒng)。

失敗往往不是因?yàn)楦邔庸芾碚弑苊庾鰶Q定，而是因?yàn)樗麄凂R虎地對(duì)待內(nèi)部的爭(zhēng)論，壓制或者打斷他們，或者沒(méi)有足夠的信心建立管理團(tuán)隊(duì)來(lái)克服質(zhì)疑。

選擇和培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)者所有優(yōu)秀企業(yè)都進(jìn)行繼任者計(jì)劃和人才計(jì)劃。但他們往往過(guò)于專注目前的模式。在一家重視轉(zhuǎn)型的企業(yè)，繼任者計(jì)劃需要建立不同的能力，新一代領(lǐng)導(dǎo)人需要去發(fā)展后備班子以及商業(yè)模式。這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，目前的領(lǐng)導(dǎo)班子必須培養(yǎng)那些會(huì)提問(wèn)、改變甚至反對(duì)公司傳統(tǒng)的繼任者。在1990年代后期，樂(lè)購(gòu)CEO伊恩·馬克洛林以及總經(jīng)理大衛(wèi)·馬爾帕斯認(rèn)識(shí)到特里·里合的潛質(zhì)，這位年輕的經(jīng)理將會(huì)成為變革的主要因素。馬爾帕斯向我們解釋了他發(fā)現(xiàn)管理人才的方法，“我通常把年輕人分成兩類，一類是相信企業(yè)是一個(gè)企業(yè)，為它而工作；另一類是相信企業(yè)是他們自己的生意”。他認(rèn)為第一類員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常寶貴，但往往在第二類人員中，可以找到下一代領(lǐng)導(dǎo)者。

接受并鼓勵(lì)建設(shè)性的流動(dòng)接受并鼓勵(lì)建設(shè)性的流動(dòng)非常重要。這并不意味著引入外部人員進(jìn)行管理，整體上，成功的轉(zhuǎn)型者往往從內(nèi)部培養(yǎng)它們自己的經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者。為了委派最可能的繼任者，企業(yè)需要采取一套成熟的系統(tǒng)來(lái)培養(yǎng)內(nèi)部人才。在培養(yǎng)后備班子之外，歡迎挑戰(zhàn)并鼓勵(lì)對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的異見(jiàn)。經(jīng)理人應(yīng)該能夠識(shí)別那些既尊重過(guò)去又能夠?qū)ξ磥?lái)?yè)碛歇?dú)特觀點(diǎn)的領(lǐng)袖。

接受對(duì)決策的異見(jiàn)一個(gè)主流邏輯保持一致性的組織，與一個(gè)有相互挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的組織有著本質(zhì)區(qū)別。巴特勒，前聯(lián)合利華總監(jiān)指出，聯(lián)合利華“有很多的層級(jí)，他們很聰明，對(duì)于一個(gè)新的想法總是能夠想到很多不能夠成功的原因”。樂(lè)購(gòu)的馬爾帕斯則說(shuō)，樂(lè)購(gòu)是一個(gè)新想法在各層級(jí)管理者那里占上風(fēng)的企業(yè)，“一個(gè)聰明人有一個(gè)新的想法，并希望把它變成一個(gè)生意，因此，他的想法被上一級(jí)主管接納，成為他的計(jì)劃之一，又被再上一級(jí)主管接納，成為他的計(jì)劃之一，怎么可能停止？”一個(gè)允許異議和挑戰(zhàn)的決策的過(guò)程，只有在那些能夠適應(yīng)并真正地接納、挑戰(zhàn)它的人群中得以實(shí)現(xiàn)。

創(chuàng)造鼓勵(lì)沖突的使能架構(gòu)可以結(jié)構(gòu)性地培育兩派沖突觀點(diǎn)之間的創(chuàng)造性張力。當(dāng)施樂(lè)輝從另一家企業(yè)收購(gòu)研發(fā)部門(mén)時(shí)，當(dāng)樂(lè)購(gòu)把人口統(tǒng)計(jì)責(zé)任給予市場(chǎng)部門(mén)而非房地產(chǎn)部門(mén)時(shí)，都是在培養(yǎng)新的不同觀點(diǎn)。孤立地看，這些改變并不能保證不同觀點(diǎn)能夠被聽(tīng)見(jiàn)并采納——這將取決于觀點(diǎn)本身以及組織中的誰(shuí)來(lái)推動(dòng)它們。改變架構(gòu)可以改變企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)新觀點(diǎn)的看法。

一旦做了決定，爭(zhēng)取每個(gè)人的支持建設(shè)性的對(duì)抗、爭(zhēng)論和試驗(yàn)雖然是必要的，但一旦領(lǐng)導(dǎo)層做了決定，其他持不同意見(jiàn)的人也應(yīng)該遵守。這需要一種“組織成熟性”：能夠看到異見(jiàn)的價(jià)值，又能夠接受追求更大利益的前進(jìn)需要。這樣做并不是壓制異見(jiàn)，而是欣賞不同意見(jiàn)和爭(zhēng)論帶來(lái)的價(jià)值，同時(shí)認(rèn)識(shí)到高層管理者需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做出決策和領(lǐng)導(dǎo)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，失敗往往不是因?yàn)楦邔庸芾碚弑苊庾鰶Q定，而是因?yàn)樗麄凂R虎地對(duì)待內(nèi)部的爭(zhēng)論，壓制或者打斷他們，或者沒(méi)有足夠的信心建立管理團(tuán)隊(duì)來(lái)克服質(zhì)疑。

建立一個(gè)基本原則雖然管理者們?cè)诤臀覀冋務(wù)摗敖⑽幕钡钠髨D時(shí)顯得小心翼翼，但他們同意管理者需要建立清晰的“我們是誰(shuí)”的定位。樂(lè)購(gòu)在1990年代，經(jīng)理人們關(guān)于如何平衡顧客和員工及股東的需求，進(jìn)行了一次輕松愉快的討論。結(jié)論是，企業(yè)的成功需要以顧客為中心。多米尼克·吉百利指出，公司的價(jià)值觀是出發(fā)點(diǎn)，“這并非偶然發(fā)生，也不會(huì)輕易動(dòng)搖。必須對(duì)此有所管理”。價(jià)值觀不僅是口號(hào)，而應(yīng)該是一種信仰，并在管理者的日常行為中體現(xiàn)。

強(qiáng)調(diào)一個(gè)有強(qiáng)烈的價(jià)值觀支撐的清晰原則，必須允許多樣性的觀點(diǎn)和想法。塞恩斯伯里有非常清晰的原則和價(jià)值觀，不幸的是，其中一個(gè)價(jià)值觀是“異議是有危險(xiǎn)的”。

當(dāng)心市場(chǎng)規(guī)模和主導(dǎo)地位我們研究的每位成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者，都培養(yǎng)出了幫助它們?cè)诤托袠I(yè)主導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)取得成功的特質(zhì)。吉百利史威士、施樂(lè)輝和樂(lè)購(gòu)都認(rèn)為自己受到了嚴(yán)重的威脅，而聯(lián)合利華和塞恩斯伯里則不這么認(rèn)為。正如多米尼克·吉百利所言，聯(lián)合利華的規(guī)模很大，因此難以受到刺激，意識(shí)到自己的危險(xiǎn)。巴特勒承認(rèn)“聯(lián)合利華應(yīng)該變得更小”。

這帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：比如，當(dāng)樂(lè)購(gòu)成為行業(yè)領(lǐng)袖之后，是否會(huì)失去這一幫助它們成功的洞見(jiàn)能力？巴特勒認(rèn)為，一個(gè)組織的流動(dòng)性挑戰(zhàn)帶來(lái)了復(fù)雜性和規(guī)模上的問(wèn)題。樂(lè)購(gòu)一直是零售業(yè)務(wù)；吉百利雖然同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)不同的業(yè)務(wù)，但相對(duì)于聯(lián)合利華來(lái)說(shuō)，復(fù)雜性更小。施樂(lè)輝比SSL國(guó)際更少多元化。復(fù)雜性、多元化的組織例如聯(lián)合利華常常試圖減少?gòu)?fù)雜性來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)正確的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：持續(xù)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要相對(duì)專注的業(yè)務(wù)。

機(jī)構(gòu)化的傳統(tǒng)并非一夜之間形成的。因此，我們的建議并非是短期的管理。然而，今天的組織有一個(gè)重要的優(yōu)勢(shì)：我們研究的那些杰出企業(yè)多年以來(lái)培養(yǎng)出一些技能和傳統(tǒng)——我們不需要經(jīng)歷教訓(xùn)就可以從中學(xué)習(xí)。這些促成成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)，可供今天的管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)參考，并更快速更從容地建立他們自己的傳統(tǒng)。

［ 感謝《斯隆管理評(píng)論》對(duì)本文的授權(quán)。］