要有改變世界的熱忱

文/施振榮

要有改變世界的熱忱

文/施振榮

“我已經(jīng)71歲了，用30到50年的時間，能夠?qū)⑼醯谰裢茝V開，就很了不起了。人要有企圖心，就是改變世界的熱忱，能不能改變是另外一回事?！?/p>

讀小學(xué)的時候，老師就不斷地跟我們講，我們是一盤散沙，我們做事都要留一手，我們習(xí)慣于中央集權(quán)家天下。當(dāng)我在創(chuàng)業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)這些都不對，這些都是我們文化中的瓶頸。

我遇到一些企業(yè)家，他們在接班人的選擇上，還是“傳子”。如果子賢的話應(yīng)該沒有什么問題，但不能保證每一代都賢明，企業(yè)家們好不容易創(chuàng)出一個“小天下”，這個“小天下”應(yīng)該傳給賢人，是不是家族里的人，并不重要，這是我的立場。我的兒子從十幾歲就知道，公司里的事與他沒有關(guān)系，反正公司不傳給他，但我的公益事業(yè)要傳給他，希望他接著做下去。

我在塑造公司文化的時候，都是從人性的盲點(diǎn)入手的，總是反向思考。人都是想贏的，又怕認(rèn)輸，丟了面子，但為了贏，有時候，不得不認(rèn)輸，要命不能要面子。誰都希望掌權(quán)，那我就要享受大權(quán)旁落，事情有人管理了，我就不想碰了，這是故意的，我的本性并非如此。在宏碁，一直在構(gòu)建一個利益共同體，每個員工都是股東，每個人都可以做一些決策，有點(diǎn)像老板。

“價值是不滅的，只是以不同形態(tài)存在。”

我眼里的王道和2300年前孟子提出的王道不完全一樣，是大大小小組織的“領(lǐng)導(dǎo)之道”。西方文化，尤其美國文化，習(xí)慣用“贏者通吃”來不斷提升競爭力，而東方文化一直講求共榮共存，這是東西文化的差異。《易經(jīng)》講“天行健，君子以自強(qiáng)不息；地勢坤，君子以厚德載物?！碧?、地、人講究的就是整個次序利益要平衡。

在孟子所處的戰(zhàn)國時代，他主張的王道難以推行，因?yàn)槟莻€時期的君主們對于組織的生態(tài)是沒有選擇權(quán)的，只有土地和人民，某種意義上就是同質(zhì)化競爭。而現(xiàn)在誰都可以“圈地為王”，創(chuàng)建組織，可以選擇客戶，選擇我要做什么，選擇股東，選擇員工，選擇合作對象，然后建構(gòu)一個生態(tài)?，F(xiàn)在，通過王道可以創(chuàng)造更大的價值，更能平衡各方利益，組織也可以存在得更持久一點(diǎn)。

讀理工的人都知道質(zhì)量不滅定律，在我看來，價值也應(yīng)該是不滅的，只是以不同形態(tài)存在，各種不同形態(tài)之間在不斷地交換，它有一個交換的機(jī)制，未來就是未來的現(xiàn)在，無形的會漸漸轉(zhuǎn)移到有形的東西上面。如何讓這個平衡長期發(fā)展？這是人或組織要追求的。當(dāng)然，在這個過程里要持續(xù)地達(dá)到總價值，其間不能被淘汰，否則就結(jié)束了，總價值也不要談了。而人性都是對顯性的價值有感，對隱性的價值沒法直接感受到。

價值是大家共創(chuàng)的，沒有買賣就沒有辦法共創(chuàng)價值，在中華文化里有唯一我不認(rèn)同的一點(diǎn)就是“士農(nóng)工商”的觀念，商是價值的交換，它是讓社會價值得到體現(xiàn)的一種行為，過去人們喜歡說“無奸不商”，現(xiàn)在則要主張“無兼不商”。政治家也要“兼商”，因?yàn)檎巫龅亩际菬o形的治理機(jī)制，間接影響所有人和整個社會發(fā)展。

施振榮

宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人，世界知名華人企業(yè)家，1996年被美國《商業(yè)周刊》選為全球25位最佳企業(yè)總裁之一。

共創(chuàng)價值就是市場需要什么，社會需要什么，我們就創(chuàng)造什么，來做一個有效的交換。價值是所有利害相關(guān)者共同創(chuàng)造的，做到利益平衡是非常重要的。實(shí)際上利害相關(guān)者還包括不發(fā)聲的社會、地球環(huán)境等等，如果不照顧它們的利益平衡，會被反噬。只有大家利益平衡的時候，才有團(tuán)隊力量持續(xù)地合作。平衡是動態(tài)的，是相對的，要不斷地調(diào)整，是比較出來的，不是絕對的，既沒有絕對的公平，也沒有絕對的平衡，只有在動的那一剎那才能有效地平衡，所以要不斷地調(diào)整促進(jìn)社會進(jìn)步，因此要不斷創(chuàng)新來持續(xù)創(chuàng)造價值。

施振榮說

“挑戰(zhàn)困難變成了我的主要座右銘，如果早上起床，發(fā)現(xiàn)沒有困難，社會沒有什么問題的話，我實(shí)際上也就不太想活了，因?yàn)榛钪呀?jīng)沒有什么意義了，那就繼續(xù)睡覺好了?！?/p>

“很多復(fù)雜價值鏈里的工作都是可以外包的，但整合者的責(zé)任不能外包?！?/h2>

二次大戰(zhàn)之后，全球經(jīng)濟(jì)都是以“垂直整合”作為發(fā)展的最有效的方法。那時候日本就是這樣的，大家都關(guān)著門，中國、巴西、印度也一樣。所謂垂直，就是從上游、中游、下游，所有的活動最好集中在一個地區(qū)或者在一個集團(tuán)里把它完成，這是很多產(chǎn)業(yè)在發(fā)展初期很有效的模式，所有事情都自己做是有效的，因?yàn)樽罱K是要整合的，如果量還不是很大，產(chǎn)業(yè)還不是很成熟。

但當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)開始成熟之后，慢慢就發(fā)現(xiàn)“垂直分工”是比較有效的，就是在一個垂直的價值鏈里，做一段、一段的分工。因?yàn)閷Ｗ⒘?，相對比較簡化，這個分工之間的整合很容易做好，經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)然會更高，規(guī)模也會更大。很多產(chǎn)業(yè)的分工到最后就是合并?，F(xiàn)在是全球性的水平整合，有人在做一個東西，全世界幾家供應(yīng)商就夠了，這是一個大趨勢。

1992年宏碁再造的時候，做電腦很賺錢，我分析了個人電腦的價值曲線，后來叫“微笑曲線”，左邊是研發(fā)智財（智慧財產(chǎn)，即知識產(chǎn)權(quán)），右邊是品牌和服務(wù)。這個曲線不是說不要做制造，而是說制造是基礎(chǔ)的東西，這個基礎(chǔ)要有規(guī)模，它的總價值對就業(yè)很有幫助。前些天參加亞洲企業(yè)領(lǐng)袖會議，結(jié)論是全部產(chǎn)能過剩。制造那么多硬件，沒有太多的價值，都只是載體，在載體上做附加很重要，在現(xiàn)在的知識經(jīng)濟(jì)中，智財權(quán)也是無形的財產(chǎn)，比有形的財產(chǎn)更重要。智財研究發(fā)展的東西是面對全球的競爭，營銷品牌用來面對地區(qū)性的競爭，這是當(dāng)時我提出來的一些想法。

如果我是一個整合者該怎樣做？在微笑曲線上，整合者用右邊整合左邊所有的分工，即所有價值鏈及全球最佳資源。20世紀(jì)80年代，不少日本企業(yè)是世界第一，而分工整合正式的啟動點(diǎn)在1991年，當(dāng)時的《哈佛商業(yè)評論》提出的名言就是“不制造電腦的電腦公司，做半導(dǎo)體公司不要有工廠”。

在這個變革過程中，很多日本企業(yè)逐漸喪失了競爭力，它的社會和集團(tuán)文化使其很難隨著大趨勢發(fā)展。日本企業(yè)的整合盡量不找外邊的公司，我們稱之為短板理論，因?yàn)槎家掀渲凶钊醯沫h(huán)節(jié)，只要有一項(xiàng)比較弱，整個產(chǎn)品的競爭力就被拉下來了。

在分工體系里只要不是做品牌的，往前各項(xiàng)都是被整合者，被整合者要在他們的分工里做到最佳，即技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模要夠大、成本有競爭力，質(zhì)量、后期都要穩(wěn)定，而整合者的職責(zé)是針對客戶，很多復(fù)雜的價值鏈里的工作都是可以外包的，但整合者的責(zé)任不能外包。整合者對價值鏈上所有的知識都要掌握，甚至要更深入，專注在無法外包的核心能力上，比如洞察客戶需求、品牌形象塑造等等。同時，為了有效地整合價值鏈，要建構(gòu)一個創(chuàng)新、分工、整合的生態(tài)，這個生態(tài)分工要清楚，利益要與共。多贏的生態(tài)，這個多贏的生態(tài)已經(jīng)如王道一樣。

合作協(xié)定比較簡單易行，各自負(fù)責(zé)。可以想象，產(chǎn)業(yè)變化那么大，世界不斷在變，什么都自己做的話，在一個公司里吵架都吵不完，但是如果變成分工的體系，就要自求多福，這個不行就馬上調(diào)整，去做別的事。這樣整個社會資源面對多變的市場變化會比較有效。

日本人發(fā)明了“產(chǎn)業(yè)空洞化”這個名詞，“空洞化”創(chuàng)造了負(fù)價值，等于投入的資源，因?yàn)槌杀靖?，環(huán)境需求大而缺乏競爭力，甚至用有限的資源投資的那個事情本身沒有創(chuàng)造價值，在這種情況下應(yīng)該要主動地把負(fù)價值空洞化，進(jìn)行轉(zhuǎn)移，政治人物不會這樣想，一空洞化馬上選票就沒有了，靠選票的話就會有這個問題。

毛利率低于30%的美國企業(yè)就蠢蠢欲動了，低于20%就移出去了，又因?yàn)樵谥圃焐细偁幉贿^亞洲人，他們反而把有限的資源轉(zhuǎn)移到具有更高附加價值的工作上去了。實(shí)際上沒有任何一個公司、國家能夠涵蓋整個價值鏈的所有競爭力，整合讓世界變平。

從垂直整合到垂直分工再到平臺競爭，所有各個產(chǎn)業(yè)成熟了以后都會變成垂直分工，到最后會是一個開放平臺的競爭生態(tài)，如何能夠創(chuàng)造多贏跨界的平臺很重要。平臺創(chuàng)造價值最有效的就是將社會資源重新組合，原來無效的模式，把它變成有效的組合，這就是商業(yè)模式。當(dāng)然要重新組合要有一個工具，現(xiàn)在的工具就是高科技，尤其是互聯(lián)網(wǎng)。平臺是把不同的價值鏈連接起來，原本每一個價值鏈都已經(jīng)創(chuàng)造了價值，但是因?yàn)槌墒煲院螅瑑r值就不能再繼續(xù)成長了，但是如果你跨價值鏈有一個平臺，讓它有效地整合，又可以創(chuàng)造新的價值，未來的競爭是從這個角度來做思考的。

“人要有企圖心，就是做，去做，去做。”

如何創(chuàng)造價值？我會在思維上把它簡單化，哪里有瓶頸，就去突破它。瓶頸處，絕對會有創(chuàng)造價值的空間。突破瓶頸當(dāng)然很困難，否則輪不到我，早就解決了，不是瓶頸了。突破的方法也簡單，別跟別人一起走，要想新的辦法，要創(chuàng)新。挑戰(zhàn)困難變成了我的主要座右銘，如果早上起床，發(fā)現(xiàn)沒有困難，社會沒有什么問題的話，我實(shí)際上也就不太想活了，因?yàn)榛钪呀?jīng)沒有什么意義了，那就繼續(xù)睡覺好了。

我在60歲時退休，一年半前又被抓回去當(dāng)了210天的董事長、總經(jīng)理、執(zhí)行長，為了迎接移動互聯(lián)網(wǎng)時代，主抓“自建云”。以前宏碁是技術(shù)導(dǎo)向，后來變成客戶導(dǎo)向，現(xiàn)在的用戶導(dǎo)向又完全不同了。用戶買的是一個過程，體驗(yàn)是間接無形的體驗(yàn)，權(quán)重最大的就是用戶。

然后，我還是急著退休，所以又二次退休了。實(shí)際上我在一年半前回宏碁，我太太并不同意，我自己開始也不同意，但是出于個人的社會責(zé)任，我認(rèn)為非回去不可。我的錢垮掉無所謂，反正我對生活沒有太多需求，如果宏碁垮掉，那么所有華人的一部分希望會垮掉，這是一個大事情，還涉及到很多同仁的事業(yè)，這也是一個社會責(zé)任。

這兩三百年來人類主要的進(jìn)步依靠三個系統(tǒng)：資本主義、民主政治和管理系統(tǒng)（KPI，或者會計學(xué)）。它們的缺點(diǎn)都是以顯性價值為主的。像一人一票的假平等，假公平，產(chǎn)生的這個系統(tǒng)稱為BOX，也就是一個匣子，但是這個系統(tǒng)又不能丟，因?yàn)檫@個系統(tǒng)百分之九十九都是對的，但需要去補(bǔ)強(qiáng)。人對顯性價值有感，對隱形價值沒有感覺，所以我借助西方會計系統(tǒng)，將王道精神會計學(xué)落地，它具有一定的普世價值?，F(xiàn)在華爾街就已經(jīng)有三本賬了，財務(wù)、環(huán)保、社會責(zé)任。

利他才是更好地利我。我已經(jīng)71歲了，用30到50年的時間，能夠?qū)⑼醯谰裢茝V開，就很了不起了，用一百年都值得。人要有企圖心，就是改變世界的熱忱，能不能改變是另外一回事。就是做，去做，去做，而且取得大家認(rèn)同以后，一幫人一幫人地接著去做。

［本文由本刊編輯汪洋根據(jù)對作者的采訪及其隨后在中歐國際工商學(xué)院的演講整理。］