建筑企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展期人力資源配置與培訓(xùn)淺析

萬里

摘 要：本文以建筑企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展時(shí)期為背景，剖析了其產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張發(fā)展、區(qū)域擴(kuò)張發(fā)展、資本擴(kuò)張發(fā)展及其帶來的產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、人員、文化等多元化特色，分析了快速擴(kuò)張及多元化發(fā)展給人力資源管理造成的人員供需緊張、文化沖突加劇、轉(zhuǎn)移通道不暢等問題，并提出了合理配置與培養(yǎng)人才、加強(qiáng)文化整合與培訓(xùn)、疏通人員轉(zhuǎn)移通道等人力資源配置及培訓(xùn)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：管理;人力資源;擴(kuò)張期

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，我國(guó)建筑企業(yè)進(jìn)入快速擴(kuò)張時(shí)期，對(duì)企業(yè)人力資源配置及培訓(xùn)工作造成了巨大沖擊，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生了較大影響。研究并采取正確有效的、與企業(yè)發(fā)展階段相匹配的人力資源配置與培訓(xùn)對(duì)策，對(duì)于促進(jìn)建筑企業(yè)科學(xué)發(fā)展、提高國(guó)家能源安全保障能力具有重要的現(xiàn)實(shí)和歷史意義。

一、建筑企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的新特性

2002年以來，伴隨著建筑經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，建筑企業(yè)抓住建筑資源從計(jì)劃配置到市場(chǎng)配置的轉(zhuǎn)變，以建設(shè)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)、跨所有制企業(yè)集團(tuán)為目標(biāo)，大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、區(qū)域擴(kuò)張、資本擴(kuò)張，企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等均呈現(xiàn)出多元化特征。

（一）產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張發(fā)展—產(chǎn)業(yè)多元化

牢記上世紀(jì)末、本世紀(jì)初建筑行業(yè)整體虧損的慘痛經(jīng)歷，立足建筑產(chǎn)業(yè)，積極探索發(fā)展建材、裝修、物業(yè)、環(huán)保等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的路徑，建筑企業(yè)形成了產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展格局，“建筑-建材-裝修-物業(yè)”一體化產(chǎn)業(yè)鏈。

（二）區(qū)域擴(kuò)張發(fā)展—區(qū)域多元化

建筑企業(yè)的區(qū)域擴(kuò)張發(fā)展發(fā)始于資源市場(chǎng)化改革，目前主要建筑企業(yè)均實(shí)現(xiàn)了跨省區(qū)發(fā)展，部分建筑企業(yè)集團(tuán)還實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)發(fā)展。

（三）資本擴(kuò)張發(fā)展—人員和文化多元化

資本擴(kuò)張的方向主要有三個(gè)方面：第一，收購(gòu)兼并其他建筑企業(yè);第二，收購(gòu)兼并相關(guān)產(chǎn)業(yè)，收購(gòu)對(duì)象以建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化的建材、物業(yè)為主;第三，引進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略投資者。不論采取哪種擴(kuò)張方式，在輸出或引進(jìn)資本的同時(shí)，都引進(jìn)了新的人員和文化，從而在產(chǎn)權(quán)多元化的同時(shí)，出現(xiàn)了人員和文化的多元化。

二、企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展對(duì)人力資源管理的影響

建筑企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、資本擴(kuò)張發(fā)展，在拓展企業(yè)發(fā)展空間和規(guī)模效益的同時(shí)，對(duì)企業(yè)人力資源管理帶來了三方面的強(qiáng)烈沖擊。

（一）人員供需緊張

企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展勢(shì)必誕生許多新的單位，對(duì)人員的需求必然加大。這部分增加的人員需求，除一些簡(jiǎn)單勞動(dòng)者之外，絕大部分、尤其是骨干管理人員、骨干技術(shù)人員、骨干操作人員的絕大部分，需要從原有單位引進(jìn)，意味著原有的企業(yè)員工隊(duì)伍需要裂變成兩個(gè)甚至多個(gè)企業(yè)需要的合格員工隊(duì)伍。但是，按照傳統(tǒng)的人力資源管理理論，大部分建筑企業(yè)的人力資源配置是按照因事設(shè)崗、崗責(zé)匹配、以崗定員的原則開展的，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，根本沒有為這種新增的需求進(jìn)行人員儲(chǔ)備。如果強(qiáng)行從原單位抽調(diào)人員，要么原有單位派出不能勝任的人員，影響新單位的發(fā)展;要么原單位派出勝任的人員，老單位的工作受到影響。

（二）文化沖突加劇

企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展帶來的文化沖突，主要反映在兩個(gè)方面：一方面，企業(yè)內(nèi)部的文化沖突加劇。不同行業(yè)具有不同的文化傳統(tǒng)，同一行業(yè)的不同企業(yè)又具有不同的文化基因。隨著產(chǎn)業(yè)和資本的擴(kuò)張，不同的文化基因和傳統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部交匯，一定時(shí)期內(nèi)的沖突及其艱難融合，是企業(yè)不可回避的問題。另一方面，企業(yè)外部的文化沖突增加。不同地區(qū)、不同民族的文化和風(fēng)俗各具特色。隨著區(qū)域擴(kuò)張，企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)區(qū)域形成的文化和行為習(xí)慣，必須面對(duì)不同地區(qū)、不同民族的文化和風(fēng)俗的沖擊和洗禮。

（三）轉(zhuǎn)移通道不暢

由于建筑企業(yè)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的主要方向是高技術(shù)、高投入的化工、電力、機(jī)械制造等產(chǎn)業(yè)，加之主輔分離、分離企業(yè)辦社會(huì)職能等改革的推進(jìn)，建筑企業(yè)人員轉(zhuǎn)移的內(nèi)外部通道均不夠暢通。一方面，內(nèi)部轉(zhuǎn)移通道不暢。比較而言，煤礦井下一線職工對(duì)體力的要求高于化工、電力、機(jī)械制造等產(chǎn)業(yè)的一線職工，但技術(shù)素養(yǎng)低于這些關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，煤礦職工向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移存在技術(shù)能力不足的障礙，各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的人員轉(zhuǎn)移也存在專業(yè)知識(shí)和技能差異的障礙。

三、人力資源配置與培訓(xùn)的對(duì)策

為了保障企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，建筑企業(yè)必須根據(jù)擴(kuò)張發(fā)展的特征及其對(duì)人力資源管理工作的影響，在人力資源配置和培訓(xùn)方面采取合理有效的措施。

（一）合理配置與培養(yǎng)人才

一方面，適度放寬崗位定員標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，任何一個(gè)企業(yè)都將經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、擴(kuò)張、成熟、衰老四個(gè)階段，每一個(gè)階段的使命不同，其人力資源配置的策略也應(yīng)該不同。擴(kuò)張發(fā)展階段的企業(yè)崗位定員必須采取寬松標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大和新單位的誕生做好人力資源儲(chǔ)備。因此，處于擴(kuò)張發(fā)展階段的建筑企業(yè)人員，應(yīng)該允許一個(gè)崗位、尤其是具有擴(kuò)張需要的崗位同時(shí)配置多于日常工作需要的人員。

另一方面，積極培養(yǎng)后備人才。在增加崗位定員的基礎(chǔ)上，分類采用具有針對(duì)性的措施，培養(yǎng)后備人才。對(duì)具備管理潛質(zhì)的人員，設(shè)置總經(jīng)理助理、礦長(zhǎng)助理、區(qū)隊(duì)長(zhǎng)助理、班組長(zhǎng)助理等崗位，為其提供協(xié)助開展領(lǐng)導(dǎo)做的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)提高其組織管理實(shí)戰(zhàn)能力;對(duì)于具備技術(shù)專長(zhǎng)素質(zhì)的人員，采取委托專業(yè)技術(shù)機(jī)構(gòu)或高校培訓(xùn)、聯(lián)合研發(fā)、導(dǎo)師帶徒等方式，提高其技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力;對(duì)于具備高技能操作潛能的人員，采用導(dǎo)師帶徒、實(shí)踐比武、委托培養(yǎng)等方式，快速提高其操作技能和技術(shù)素養(yǎng)。

（二）加強(qiáng)文化整合與培訓(xùn)

加強(qiáng)企業(yè)文化整合與培訓(xùn)。有針對(duì)性地分析新成員企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、人員特點(diǎn)、歷史積淀、原有文化成果等，按照先易后難、由表及里的策略，充分吸收成員企業(yè)文化的精華，從統(tǒng)一企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)入手，逐步形成獨(dú)具特色的、統(tǒng)一的企業(yè)文化體系，并加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，特別是使命、愿景、價(jià)值觀等核心層文化的培訓(xùn)。同時(shí)，按照總分文化、母子文化的體系構(gòu)建原理，允許成員在統(tǒng)一的企業(yè)文化體系內(nèi)，保留和發(fā)展具有自身特色的子文化，形成繼承與創(chuàng)新結(jié)合、包容與融合兼顧、子文化服從主文化的充滿了活力的文化體系。

（三）疏通人員轉(zhuǎn)移通道

強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移技能培訓(xùn)。在科學(xué)分析設(shè)計(jì)員工轉(zhuǎn)移可能的前提下，按照三種路徑進(jìn)行員工產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移技能培訓(xùn)：對(duì)于具有升遷能力的員工，在抓好其崗位知識(shí)和技能培訓(xùn)的同時(shí)，重點(diǎn)培訓(xùn)提高其行政管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力;對(duì)于具有專業(yè)技術(shù)潛力的員工，在抓好其現(xiàn)有崗位知識(shí)和技能培訓(xùn)的同時(shí)，重點(diǎn)培訓(xùn)提高其技術(shù)創(chuàng)新能力和技術(shù)組織能力;對(duì)于具有技術(shù)操作潛力的員工，在抓好其現(xiàn)有崗位知識(shí)和技能培訓(xùn)的同時(shí)，重點(diǎn)培訓(xùn)提高其跨產(chǎn)業(yè)操作的技能。